项目型销售与管理，本文主要内容关键词为：项目论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
大客户销售分为：“面向订单的项目型销售”和“面向客户的大客户销售”，这两种销售形式统称为“大客户销售”。面向订单的项目型销售一般包括：建材、建筑机械、仪器仪表、中央空调、系统交换机、IT软件……面向客户的大客户销售一般包括：原料和原材料、汽车零部件、包装材料、电脑芯片……
面向订单的项目型销售和面向客户的大客户销售的区别在于合作的连续性上，前者是一个过程的销售，更是一个阶段的销售，在销售完成后，即合同履行完成后，可能与客户不再发生关系；而后者在初次订单完成后，仍然与客户保持关系，持续地向与客户销售。当然前者短期客户通过持续定向采购可转为后者长期客户，但二者在具体的销售执行上，是有一定的差异性。
一、项目型销售面临的四大难题
找不准人：深陷信息孤岛，找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争对手的动向。
搞不定人：找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系，无法推动项目，面对竞争对手的步步紧逼却束手无策。
中途换人：好不容易与决策人建立起关系，却面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱，无法控制局面。
上面没人：搞定了客户的方方面面的管理层和执行层，眼看成功在望，但竞争对手通过高层运作或无法得到高层的支持，形势急转直下一夜之间被翻盘。
有没有一种简单易用的工具，它能：
●教我们一种系统的思考模式，使我们面对复杂项目的时候仍能从容应对？
●提醒我们检查项目跟踪过程中可能被遗漏的信息？
●在走投无路时给我们指点一条通往成功的光明大道？
●带领我们彻底地摆脱信息孤岛？
●迅速的提升销售技能和销售业绩？
二、施瓦辛格的成功之路的启发
施瓦辛格1968年来到美国，当时仅有的财产是20美元，一个装有沾满汗水的运动衫提包和一个梦想。今天，他是最走红的明星，他拍摄的每一部动作片都可使他获得2000万美元的收入；他又是成功的商人、不动产巨头和餐馆老板；2003年11月17日他宣誓就任加利福尼亚州第38任州长，本来他想直接竞选美国总统，无奈他非美国出生，只能从州长做起。
阿诺德·施瓦辛格，1947年7月30日出生在一个鲜为人知的村落：奥地利的特尔村。壮志凌云的施瓦辛格幼年时有三个梦想：世界上最强壮的人、电影明星、出色的政治家。在很小的时候，他就开始为他的第一个人生目标而努力。
父亲希望他踢足球，他却偏偏迷上了举重和健美运动。他十分投入，父母怕他锻炼过量，不得不限制他去健身房的次数为每周3次，可他在家里把一间没有暖气的房间改为健身房继续锻炼。他说：“我有一套严格的训练计划、食谱和比赛计划，我总是把这些内容写出来。我不能在镜子里看到自己肌肉松弛的样子，不能违反自己制订的计划。”朝着目标坚持不懈地努力，施瓦辛格最终成为最知名的健美运动员。
1966年，19岁的施瓦辛格获得了“欧洲先生”的称号。此后，他几乎包揽了所有的世界级健美冠军，包括五次“宇宙先生”、一次“世界先生”、七次“奥林匹亚先生”，当之无愧地成为王中之王。1997年，国际健美联合会授予施瓦辛格“20世纪最优秀的健美运动员”金质勋章。
接着，施瓦辛格开始为他的第二个梦想而努力——成为电影明星。
1970年施瓦辛格开始拍摄《大力神在纽约》，至今已主演近20部动作片，几乎部部叫座，在全球影响极广。其中最大的商业成功是《魔鬼终结者2》，使他成为全球收入最高的演员。魔鬼终结者也成为好莱坞的经典形象之一。施瓦辛格的名字已成为动作片的代名词，也是票房的保证。自从20世纪80年代以来，《终结者(续集)》收入超过5亿美元，《真实的谎言》收入4亿，《龙兄鼠弟》、《全面回忆》和《幼儿园警察》分别超过2亿。阿诺德·施瓦辛格是当今国际影坛娱乐片领域里当之无愧的王者。今天，他是最走红的明星，他拍摄的每一部动作片都可使他获得2000万美元的收入。
施瓦辛格的第三个目标是成为一个出色的政治家。
2003年，刚刚过完56岁生日施瓦辛格宣布参加州长竞选。竞选获胜后，施瓦辛格对支持者发表了演说。他表示：“当我来到加州的时候，什么都没有，现在，加州给了我一切，包括我人生最大的礼物——加州州长。”但施瓦辛格最终的目标是能像里根总统那样成为一国之君。
施瓦辛格的故事告诉我们：
●多么看似不可思议的目标都是有可能实现的！复杂的问题可以简单化。
●实现长远目标的方法是将目标分解为多个可以掌控、可以实现的阶段性目标。
●没有过程控制就无法获得预期的结果。
●阶段性目标的成功与否将直接决定最终目标的实现。将阶段性目标细化到每一天和每一个动作我们应该做什么，就能一点一点地接近目标并最终成功！
三、项目型销售与流程管理
在项目型销售中，受到太多来自内部和外来因素的影响，其结果的成败与否是难以预测和控制的。但是销售流程管理系统认为，整个项目型销售过程本身是有章可循的，并且是可以分解的。无论是从客户方的角度看采购过程，还是从供应方的角度看销售过程，都遵循一定的流程。如：客户采购流程会遵循：产生需求、收集信息、制定标准、评估比较、采购决策、采购实施6个步骤进行；而相对应供应商的销售流程也会遵循：项目立项、深度接触、技术突破、关系突破、合同签订、合同执行6个步骤进行。
项目型销售流程管理主要讲述的是过程管理，并且认为控制过程和控制结果一样重要。如同施瓦辛格的终极目标是要成为美国总统，但是健美明星、电影明星、州长是他的阶段性目标一样。销售流程管理是以最终成交为导向，将最终目标分解为多个可以掌控、可以实现的阶段性目标，里程碑就是销售流程中某一阶段的目标，用来表明销售所取得的进展，是我们希望达到的阶段性目标。阶段性目标的成功与否将直接决定最终目标的实现。同时再将实现阶段性目标前的工作，细化到每一天和每一个动作我们应该做什么，就能一点一点地接近阶段目标并最终获得成功！
我们按项目开发工作的一般流程定义如下6个里程碑：项目立项、深度接触、技术突破、关系突破、合同签订、合同执行。同时要对到达每个里程碑之前需要完成的任务清单进行罗列。销售人员按照需完成任务清单行动，将销售一步一步向前推进，最终成功签单。项目型销售流程管理的实质在于：对每个步骤工作内容标准化设计和关键节点——里程碑的控制，销售人员以标准化和可重复操作的销售方法，以里程碑作为阶段性目标，依次向前推进到下个销售流程。
太多的销售人员把销售看成一门直觉艺术，而不是一门条理清楚、可重复操作的科学。
他们的销售拜访既没有条理性也没有连贯性，在一次销售访问中，他们技艺高超，很有说服力，但下一次他们就“机毁人亡”。一句话，这种碰运气的销售方法充其量只是业余选手，要想成为商场上的职业选手，必须有一套标准流程化和可重复操作的销售方法，而项目型销售流程管理恰恰就是一套有效的标准流程化和可重复操作的工具。
四、定义项目里程碑
项目型销售的过程按里程碑划分成以下6个阶段(如下表格)应该注意的是：把销售过程划分成这6个阶段，是为了使销售人员对项目的销售过程控制有一个系统性的思考模型，并不代表每一个项目都一定要机械地按这6个步骤执行。
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