荣事达的零缺陷管理，本文主要内容关键词为：缺陷论文,荣事达论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
安徽荣事达集团是我国家电行业中的著名企业，荣事达的成功中可圈可点之处甚多，最精彩的当属公司的“零缺陷管理”。荣事达的“零缺陷管理”是在借鉴美国、日本、瑞典等企业的“零缺陷生产”的质量管理模式的基础上，并结合本企业实际情况而形成的。
先进的质量管理理念
要有先进的经营方法，首先要有先进的经营理念。作为改革开放后成长起来的新型企业，荣事达在质量管理中，最先提倡员工“换位思考”、“下一道工序是用户”，直至确立只能向消费者提供“零缺陷”的产品、实行“零缺陷生产”。他们把市场营销看作是一个动态的过程，所以要求全体员工时刻把握市场变化运动的脉搏，及时调整企业质量管理中落后于市场发展的部分，使之与变化的市场保持一种“零缺陷”的状态。
一些企业通常把产品质量控制在一定范围，就十分满足了。荣事达的“零缺陷生产”质量管理思想的核心，却是“不容许错误存在”。在他们看来，企业产品如果有1％的不合格，对于消费者来说则是100％的不合格。容许错误，其实就是对消费者不守信誉和不负责任，这与市场规则是格格不入的。所以，它始终追求的是“100 ％合格率”和提供给消费者的必须是“零缺陷”的产品。
与“零缺陷”质量标准理念直接联系，荣事达的质量中的一个重要思想是“防患于未然”，要求全体员工“一开始就做好”，在生产实践中则着重强调“上道工序不得向下道工序传送有缺陷的产品”的原则。他们认为，在质量管理上，事后弥补错误要比提前防范错误所花代价要大得多。那么，怎样实现防患于未然，如何有效超前防范产品质量缺陷的发生呢？荣事达把重点放在“所有员工自觉参与质量控制和管理”上，要求每道工序的员工都能主动自觉地消灭错误，就能够产生质量“零缺陷”的结果。在具体管理过程中，他们还克服了“员工犯错误是无论如何不可避免”旧观念，认为，只要人们充分发挥自己的主观能动作用，就可以防止和避免错误。不是“不可避免”，而是“自觉避免”。关键在于员工的“内因”作用，在于激活员工自主能动性，在于全员参与，全员“自控”。
建立全员质量责任制
“全员质量责任制”是荣事达“零缺陷生产”的具体运作层面上的一项基本制度。这项制度讲求的是，对质量管理实行全员参与、全面覆盖和标准化规范。
（1）全员参与。 荣事达质量管理的第一步骤是编制《质量管理手册》和《质量检测手册》。荣事达编制的两本《手册》，将质量管理和质量检测的标准更加细化了，细微到每道工序、每个员工，使质量标准分解到最基层。此外，它不像其他某些企业仅仅给专职质量质检部门和个人使用，而是给全体员工特别包括生产流水线的操作员工使用的。
这种编制《手册》的方法，实际是荣事达的全员参与质量管理制度的重要环节，因为，“零缺陷生产”讲究员工“自控”质量，因而首先就要把管理标准落实到人，交给员工，使之明了自控的目标和标准。这样，员工在执行“上道工序不得向下道工序传送有缺陷的产品”的规则便有了依据，对于检查和防范本道工序可能发生的错误也有了衡量尺度。这项工作看起来并不十分重要，但它却是全员参与质量管理、实现员工自控的基础性工作。
（2）全面覆盖。这是指质量管理责任“人人有份”。 随着质管质检标准的下达，质量管理责任也赋予了每位员工。荣事达创造了一种被称为“出生卡”的责任制度，即为每台洗衣机建立一张“产品检验流程卡”，此卡列出7大类60个项目的检测栏目， 包揽了洗衣机在生产过程中的所有工序和环节，每个专职质检员和操作人按流程完成本工序的质检工作，并在栏内签上自己的名字；只有所有检验项目全部合格，才从机上摘下“出生卡”，换上“出厂合格证”。这一制度细致真实地记录了每个员工对质量所负的责任和工作情况，激发员工的责任心和成就感、促使他们自觉承担质量管理责任，主动做好自己的工作，实现“从一开始就做好”的最佳状态。
责任与利益是直接相关的，质量奖惩制度与质量责任制度是“两位一体”的。“零缺陷生产”讲求“自我控制”，但作为辅助手段，奖惩制度也起着激励和约束的必要作用。在荣事达，所有的下属企业、车间、工段、班组直到每个员工，都有明确的质量管理职责、目标、任务和权限。覆盖面广，不留死角。并且，对每个车间每位员工的产品质量达标情况逐日登记，详细载入《工作日志》，按月公布，如数兑现奖惩。
（3）标准化规范。 这是实现“防患于未然”和“一开始就做好”的一项重要保证措施。每个员工要保证自己出产的产品“零缺陷”，不仅需要有明晰的质量意识，而且需要具备自控质量、防范差错的实际能力。为此，荣事达着力摸索并形成了技术、工艺、操作的标准化规范。譬如，确定每道工序的标准化操作方法，员工上岗便照此规范操作，不容许有多余的或欠缺的操作动作。员工在上岗前，都需经过标准化操作的训练，合格者方能上机当班。这一措施颇像当年的泰罗的“科学管理”方法，但是它是现代大工业自动化流水线生产所必需的。荣事达的实践证明，让员工具备自主控制产品质量的技能，方可真正实现“零缺陷”，也才有主观的质量意识与实际的自控能力的完美结合。质量责任必须与员工质量自控的责任能力对称、统一，否则所谓责任制便会落空。
严密的质量控制系统
在实行质量管理中，荣事达采取了分散与集中结合，全员参与和专门控制并举的双重质量管理系统。
荣事达的质量管理职能机构主要是质量管理处和研究所。质量管理处的职责，包括编制年度产品质量计划，编制前述的两本《手册》，负责全员质量管理责任制的具体落实；汇总分析质量报表，监督质量计划和《手册》的执行情况。在运作过程中，各车间、班组都配备专职质检员，他们的业务工作对质量管理处负责，根据质管处的指令实施质量管理的现场控制，随时发现质量问题即现场解决，不得推诿拖延。这样，质量管理处通过遍布各车间、班组的质检员这一管道，将质量控制直达生产现场前沿，增强了质量管理的及时性、准确性，管理效率也明显提高。这种将质量控制直达现场的做法，是实现“上道工序不向下道工序传递有缺陷产品”的必要保证。
研究所在质量控制方面的职责，着重于编制技术标准、工艺标准和操作标准，并负责检查监督车间、班组的执行情况。此外，荣事达还有一个被俗称为“诸葛亮会”的质量控制运作制度，这就是自1987年起便形成的每月一次“产品质量分析会”制度。最初的时候，这个会议只限于质管部门、生产管理部门和车间负责人的范围，仅就生产过程中的质量问题进行分析并议决对策。在实行了“零缺陷生产”以后，这个会议范围扩大到了质管、生产、供应、财务、研究所、车间甚至班组等多部门多层次，对质量问题的分析也从单一生产环节延展到供应环节、技术工艺标准、成本核算等多方位的综合分析，运用系统控制的方法解决质量问题。
灵敏的质量反馈程序
任何企业的任何产品，其质量水平差不多可谓永无止境。因而，对于产品质量的管理不会一次完成，它必须在控制—反馈—控制的闭环回路中循环往复，周而复始地不断提高管理水平，从而不断提升产品质量。荣事达的质量管理中的“反馈”环节，包括两个方面。
（1）企业内部的质量信息反馈。荣事达的“产品出生卡”、 “诸葛亮会”等等，都详尽记载了质量信息，这些信息归总于质量管理处并整理上报企业决策层。根据信息反映的质量问题，企业决策层修正调整决策目标，管理部门据此修正调整质量管理计划，各相关部门以及车间、班组制定整改方案和具体措施。如是，经过修正和整改，质量管理得以进一步完善，质量也有了再上新水平的保证。
（2）企业外部的质量信息反馈。产品质量包括性能、款式、 安全性、可靠性、规格、造型以及涂色、使用寿命等等要素，消费需求偏好在今天已然多样化，因此生产企业必须注意顺应这种多样化的需求偏好。为了准确把握市场需求多样化偏好的变化动态，荣事达要求销售部门分驻各地的销售人员调查搜集信息，随时反馈于公司；同时经常派出研究所人员亲临销售一线，直接了解市场需求，掌握变动信息。这些信息反馈回公司后，经整理归纳，分辨出代表发展趋势和需求主流的信息，再据此修改、调整产品质量的设计、技术工艺和质量标准，从而使产品质量始终与市场变化着的消费需求相适应。
质量管理无止境
按照荣事达质量管理思想，市场对质量的要求是无止境的，企业对质量的追求也是无止境的。市场理念、动态理念、“不容许错误”理念、“防患于未然”理念和全员自控理念，构成了荣事达零缺陷生产质量管理思想的五大支柱。与其他质量管理方法相比零缺陷管理的最大特点是，企业中每一名员工都是质量工作的主角，它不是单单从提高质量的工作方法人手，而是偏重于从端正员工对质量的态度着眼，例如有人甚至认为，无缺点管理不是一项技术，而是一种哲学。从荣事达的实践中可以看出，零缺陷管理，并不等于说绝对不能有任何缺点，而是指要以缺点为零作为最高目标，不断去追求。它的中心思想是，事前的预防重于事后的检查，如果靠发现和修正来消除缺点，就不能零缺陷管理，而是叫“亡羊补牢”式管理。车工车出的不合格零件，虽然经检验查了出来，并又做出了合格的零件，但也不能算作零缺陷，零缺陷管理的口号是：不制造不良品！所以，零缺陷管理要求厂家在设计、制造、销售的每一个环节，力争做到零缺陷。