从科层制到扁平化——再论企业组织变革下心理契约的重建，本文主要内容关键词为：契约论文,扁平化论文,组织论文,心理论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
20世纪80年代中期以来，全球经济模式的转变，给组织发展带来了巨大的压力。为了保持竞争，迎接挑战，欧美企业特别是英国和美国的企业在经营战略和运作模式上不得不作重大的调整。1993年M.Hammer和J·Champy在《改革公司——企业革命宣言》一书正式提出企业流程再造理论，拉开了再造变革的序幕，使得“再造热”在短短几年的时间里，从美国爆发，迅速席卷西欧、日本等工业化发达国家，并波及广大的第三世界国家。在企业组织结构调整、雇佣关系改变的过程中，心理契约是最敏感、最集中反映这种变化的因素。心理契约已经被认为是吸引、激励、保留人才的一种竞争工具。新经济时代员工与企业关系不仅是雇佣和被雇佣关系，而且更是合作、伙伴关系，以心理契约为基础的员工关系管理，不但是建立、维系“员工—企业”关系的基础，也是开发员工潜力、发展“企业一员工”关系的保证，是提高现代企业核心竞争力的基础[1](p4)。心理契约已成为组织中行为的强有力的决定因素。由于心理契约的存在，维持组织的稳定性，减少雇用双方的不安全感，规范雇员的行为，同时减少了企业正式契约频繁变动的必要，节约了企业内部的组织费用（注：根据shore等人的研究，心理契约在组织中的作用至少有三个方面：首先心理契约可以减少雇用双方的不安全感，因为正式协议不可能涉及雇用关系的方方面面，而心理契约可以填补正式协议留下的空白；其次可以规范雇员的行为，雇员以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准；其三可以使雇员对发生在组织中的时间产生情感性反应。）。Guest的研究表明雇员的心理契约对工作满意、组织承诺、工作安全感、雇用关系、动机、组织公民行为、缺勤率和离职意向等结果变量产生影响，对心理契约更严重的破坏可能会导致工厂暴力的发生[2]。心理契约的重建是企业扁平化变革中一个十分重要的问题。
二、相关文献回顾
对心理契约内容的探讨可追溯到20世纪20年代Mayo在霍桑试验中对物质因素和非物质的因素如员工报酬、组织对员工的关心、群体规范和工作保障问题的关注。1938年Bernard的“组织协作系统观”也提到组织成败的关键是组织与个人的多方面的投入、协作和奉献。然而真正对心理契约内容进行探讨，是从20世纪60年代Argyris提出“心理契约”的概念开始。他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，用“心理契约”来描述下属与主管之间的一种关系。这种关系表现为，如果主管采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管保证和尊重雇员的非正式文化规范，雇员的抱怨就会减少，而维持高的生产效率。但他没有对这一术语加以界定。
主体对心理契约的主观理解存在着两种不同的观点[3]，对心理契约的界定目前还没有形成统一的认识。其中一种观点以英国学者Guest、Herriot和Pemberton等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解，可以称之为“古典学派”[4]。1962年，Levinson等在一个公共事业单位的个案研究中，将心理契约描述为“未书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和，以此强调产生于双方关系之前的一种内在的、未曾表述的期望。其中有些期望明确，比如工资；而有些期望则比较模糊，仅仅是间接的揭示，比如长期的晋升前景。Schein将心理契约定义为时刻存在于组织成员之间的一系列未书面化的期望。Kotter认为，心理契约是存在于个体与其组织之间的一种内隐契约，它将双方关系中一方希望付出的代价以及从另一方得到的回报具体化[5]。Kotter提出，“心理契约”是个人与其组织之间的一份内隐的协议，协议中的内容包括在彼此关系中一方希望给另一方付出什么、同时又该得到什么。Herriot和Pemberton认为心理契约是雇佣双方对他们之间的关系以及向对方提供价值的主观理解[6]。另一种观点认为组织不具有主体性、不会有统一的希望，因而不同意把心理契约定位在组织上的观点，以美国学者Rousseau、Robinson和Morrison等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，被称之为“Rousseau学派”。Rousseau提出了一个范围较窄的定义，认为“心理契约”即雇员个人以雇佣关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础而形成的关于双方责任的各种信念。Robinson和Morrison对此概念进一步加以明确，指出心理契约一般被定义为一个雇员对其与组织之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上，但并不一定被组织或者代理人所意识到。
国内学者杨杰等认为，心理契约实际上是由一整套关于关系双方对等权利义务的主观假设或约定构成，是一系列“如果……，那么……”的集合体。而且他们根据个体人生观、世界观的差异对“Rousseau学派”的定义进一步细化，将心理契约的主体区分为“本我立场”和“组织立场”两种类型。其中，持“本我立场”的人，其心理契约的特点是强调组织先做出贡献或先履行义务；而持“组织立场”的人，其心理契约的特点则是强调自己先做好份内的事[7]。
到目前为止，两种心理契约的定义都有人使用。但是笔者认为，两种学派对心理契约界定的观点不同的根本原因在于两者研究的时间长短的差异（注：在这里的长短期的界定根据组织对员工的心理契约的破裂与违背后的行为是否做出调整来决定。例如短期可以界定为员工对组织承诺的感知到员工心理契约破裂与违背后的行为表现被组织代理人感知这一时间段内。），“Rousseau学派”的观点在短期内是合适的，但是对于长期来说，“古典学派”的观点似乎更正确一些。在短期内，对心理契约进行调整的可能是员工，组织不可能随时对企业制度以及组织承诺进行改变。毕竟从长期来看，企业在很多方面还是在积极调整的。而且，无论属于何种类型的企业来说，总是能找到“代理人”的。所以，在本文的研究中，根据调整时间的长短而分别采用两派的观点。学者们在就心理契约的本质进行争论的同时，也对其类型、维度、内容、形成基础，特别是破裂与违背展开了广泛的研究。对心理契约内容的研究，早期着重于对员工和组织相互要求，如组织对员工的理解、认同、工资保障和长期雇佣以及员工对工作的胜任和忠诚等的案例描述。后来的研究大多仅从员工角度，而且要么只对组织责任，要么只对员工责任进行探讨，尤其以对组织责任的探讨居多。对于这一研究视角的转变实质上是与心理契约的界定由早期的“古典学派”向“Rousseau学派”的转移是一致的。
由于调查对象的不同，员工心理契约的内容会存在较大差异。所以研究者开始对心理契约的内容进行进一步的因素提取，进行特质性归纳，以期得出更普遍性的心理契约结构。Rousseau用典型相关分析对所调查的129名MBA毕业生心理契约的？项雇主责任和8项雇员责任的进行维度分析，结果得到两对典型变量。第一对变量是以经济交换为基础的契约关系，称为“交易契约”(transactional contract)；第二对变量是以社会情感交换为基础的契约关系，称为“关系契约”(relational contract)。Robinson、Millward和Hopkins、Rousseau和Tijoriwala对Rousseau的研究结果进行了验证[8][9][10]。
但是，随着人们对Rousseau“关系——交易”维度模式的深入研究发现，这种划分并不能很好地对心理契约进行区分。如员工培训，在有的研究中属于“交易契约”，而另外的一些研究中却属于“关系契约”。MacNeil和Rousseau认为，交易契约和关系契约是一契约连续体上的两极[11]。但是Millward和Hopkins的研究认为两者不具备这样的关系（注：如果它们是一契约连续体上的两极，那么这两种契约应该是高度负相关的。然而，Millward和Hopkins的研究结果发现，它们是中等程度的负相关（相关系数为负0.2～0.3）。）。所以在随后的研究中，Shapiro和Kessler将培训责任分离出来成为一个独立的维度，指员工认为组织有提供工作培训、新知识新技能培训和组织支持等与员工知识和能力增长有关的责任。Kickul和Lester将心理契约分为外在契约和内在契约两个方面。外在契约涉及雇主所做的与员工工作完成有关的允诺，如灵活的工作时间、安全的工作环境、有竞争力的工资和奖金。内在契约涉及雇主所做的与员工工作性质有关的承诺，如工作自我选择、自主决策、自我控制、从事挑战性工作、提供组织支持、参与决策、有发展机会等。
根据心理契约的不同主体类型的不同水平结合，研究者们对心理契约的类型进行了探讨，比较有代表性的主要有Rousseau的交易型和关系型基本类型、Rousseau的交易型、关系型、平衡型和过渡型以及Shore和Barksdale以雇主责任的“高”、“低”，以及雇员责任的“高”、“低”进行组合，形成四种心理契约类型。由于Rousseau的交易型、关系型、平衡型和过渡型的分类方法能很好地结合当前企业的类型与变革特点，而且设计有详尽的特征值和心理契约的调查表，所以为广大研究者采用。
在心理契约的形成过程中心理契约的破裂与违背是一个十分普遍的现象。Dunahee和Wangler认为心理契约的动态变化是其中的根本原因，提出企业在心理契约的建立过程中要在工作过程中注意对心理契约的再定义和保持契约的公平和动态平衡。其中，工作过程中对心理契约的再定义是员工与企业间契约清晰化或重新理解的重要方式；保持契约的公平和动态平衡指当组织或者个体的任何一方主观感觉到契约不公平时，就往往会单方面作出某些行为以促使契约的“收支”平衡，从而寻求契约“纠正环路”来保持自己的公平感。当员工对组织承诺的理解出现偏差但又不能调整或者调整太快时，就会被一方拒绝导致心理契约的破裂与违背。Turnley和Feldman还对心理契约的破裂、违背后员工的反应行为进行了研究，并对两者之间的调节因素进行了具体分析。
三、扁平化条件下心理契约的重建过程
对于扁平化企业而言，与科层制企业相比，组织心理契约的建立是企业与员工之间的一种持续互动的调整过程，企业与员工同时扮演着主客体的双重身份，在对心理契约违背和破裂的感知的基础上，对心理契约的破裂要件进行修改和补偿的过程。
一般而言，心理契约的重建首先发生在企业对心理契约的形成基础的改变，如进行企业文化的重塑、企业制度的变革以及企业的价值观的改变等（当然也不排除首先由于员工的价值观的改变而对心理契约形成冲击），企业对员工的要求和期望相应地发生调整，也即企业的心理契约发生改变。此时，员工根据自己对企业文化、组织制度、组织承诺等的理解调整自己的心理契约，并且企业为了消除员工对变革的理解产生歧义，企业会与员工进行积极有效的沟通。如果在这个过程中，两者的心理契约不具有兼容性，员工就会感觉心理契约被破坏。然后，企业与员工就心理契约的变化进行沟通与解释，以使双方对企业所要进行的变革的理解和认识达到一致。如果通过这个过程双方的心理契约能达到有效契同，则心理契约就能得到重新构建，否则，就会导致重建失败（见图1）。
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图1 扁平化条件下心理契约的重建过程
由于企业和员工各自对心理契约调整是完全不同的过程，实质上两者的心理契约的重建过程是不一样的。从员工的角度来看，心理契约重建与维持的关键是在心理契约发展的每一阶段是否存在有效沟通和员工能否获得满意的解释（见图2）。大量的研究证明了这一点，即觉察到心理契约的变化、破坏或违反，并不一定就会导致员工情绪和行为方面的变化。其中起关键作用的是员工对心理契约变化或违反所作出的解释。影响员工解释过程的因素主要有两个，一个是员工对心理契约的变化、破坏或违反的归因，另一个是在这样一个心理契约的动态过程中，员工所感受的公平性。对于事件的归因是影响心理契约破坏后员工行为和情绪的一个重要因素。如果员工归因于组织故意违反契约，那么随之而来的反应就会是负性的，员工会对组织所为进行谴责，并降低自己的工作表现甚至离职。而如果归因于双方理解上的不一致，这种反应就会弱得多。对于公平性的问题，无论是管理学家还是心理学家都有很多论述，它是组织管理的一大原则。在归因和公平感之间存在复杂的交互作用：如果员工归因于双方对心理契约理解的不同，公平性的作用似乎就不存在了；而归因为组织故意违反契约，公平性的作用就很重要；反过来，如果员工感觉受到了强烈不公平的待遇，这也会严重影响他们的归因结论，并且会扩大心理契约被违反的程度，从而形成一个负性的反馈环，甚至对组织造成恶劣后果。如果双方沟通和解释程序均告失败，企业必须考虑对员工采取相应的补偿措施以构建新的心理契约，否则将面临信任危机和凝聚力下降的严重局面。
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图2 员工视角下心理契约的重构模式(Morrison & Robinson,1997)
企业可通过制度重新设计、企业文化再造以及企业长期的行为方式来构建适应企业文化的心理契约。一般来说，企业心理契约的重新构建分为四个步骤：(1)对既有心理契约进行调查与分析，以期对员工的心理状况有所了解；依据企业变革的目标，设定心理契约的重构目标与检验指标。(2)归纳、提炼、总结与企业变革相契合的心理契约；将既有的心理契约按是否契合企业再造的要求加以区分，并制定相应处理方案。(3)综合运用多种方法引导双方心理契约的契同。这些方法包括：企业整体远景的引导，企业文化再造，企业承诺的再设计，企业制度的重新设计，沟通与交流等。(4)重构结果的保持与反馈式的持续检验。
四、扁平化条件下心理契约的重建方向
根据心理契约的建立过程，心理契约的重建实质上是员工和企业两者之间的心理契约的维度是否契同的过程。如果员工的心理契约对某些的内容有很高的要求，但企业却不能提供，则两者的心理契约就不具有兼容性。其中两者的兼容性主要指两者的心理契约是否能够得到满足。如果有其中的一方的心理契约不能得到满足，就可能导致心理契约的破裂。一般而言，根据不同的企业或同一企业在变革过程中不同阶段的特点，Rousseau将心理契约的类型分为四种模式：交易型心理契约、过度型心理契约、平衡型心理契约和关系型心理契约。并且，她通过实证研究的方法论证了各种心理契约的特征值（见图3）[12]。
附图
图3 Rousseau的心理契约的特征值(2002)
在关系型心理契约模式中，存在两个特征值：(1)稳定性。员工感到有义务与组织共同生存与发展，愿意承担各种工作任务；组织向员工承诺提供稳定的待遇和长期的雇佣条件。(2)忠诚度。员工有义务支持组织的各项目标的实现，表明对组织的忠诚感，承诺满足组织的需要和利益，做一个优秀的组织公民；组织承诺满足员工及其家庭的各种福利和经济要求。
在过渡型心理契约模式中存在三个特征值：(1)不信任。员工与组织之间互不信任，员工认为组织出于某种目的而发布不真实的信息，组织也可能阻止让某些重要的信息传达给员工。(2)不确定性。雇佣双方在考虑对对方的承诺时是不确定的。(3)破坏性。员工认为他对组织的付出将得到越来越少的回报，同时组织会逐渐降低员工薪水和福利，降低工作条件的水准。
在平衡型心理契约模式中存在三个特征值：(1)外部职业发展机会。员工有义务提高符合外部市场要求的技能；组织将承诺提高员工在组织外部的长期雇佣能力。(2)内部职业发展机会。员工有义务提高对于目前雇佣工作岗位有价值的技能；组织将承诺给予员工在组织中的职业发展机会。(3)动态绩效。员工有义务出色完成工作，帮助组织建立和保持竞争力，达成不断变化的组织目标；组织承诺给员工提供不断学习的机会，帮助员工实现高绩效的个人需求。
对于交易型心理契约，存在两个特征值：(1)有限性。员工只承担有限的责任，员工只需要根据组织所付的薪资水平完成工作任务，组织也只向员工承诺提供有限的雇佣期，很少甚至没有职业培训计划或别的职业发展计划。(2)短期性。员工没有义务长期留在组织中，仅仅承诺只为组织工作有限的时间，组织也只在短期雇佣员工，没有任何关于未来发展的承诺。
传统的科层结构企业主要是以一种关系型契约为主，经过组织结构的扁平化再造，使心理契约的形成基础、调节过程以及心理契约的内容都发生根本性的变化，这些变化常常引起员工的不稳定感和对组织的不信任感，忠诚度和稳定性消失，致使心理契约从关系型向过渡型转移。到企业扁平化再造完成后的早期阶段，企业与员工之间仍存在不信任和不确定性，双方合作的心理契约倾向于短期性和有限性。Robinson等人的研究发现，心理契约的违反会导致对组织中更多契约被重新评价，这一重新评价更趋向于针对交换性内容，这时，心理契约的模式由过渡型向交易型转变。随着双方合作的时间和机会的增加，双方对扁平化组织运作的了解和对对方的熟悉，员工期望的职业发展生涯和事业上的成就，组织希望取得良好的经济效益，并在市场上拥有竞争力，双方都有动力促使心理契约向平衡型的模式转变。
平衡型心理契约模式是一种动态的开放型的雇佣关系，以组织的良好经济效益和员工良好的职业发展生涯为条件。雇佣双方都高度关注对方的发展，组织对员工的奖赏以其绩效结果为依据。与传统层级结构企业不同，扁平化企业是知识型、学习型组织，其大部分员工从同级人员、顾客以及更高的管理层获取信息，指导与控制自己的工作。市场竞争日益激烈，信息变化更快，员工必须不断学习，更新知识以提升自己的能力。在平衡型心理契约模式中，组织承诺给员工提供不断的学习机会，帮助员工提高自己的就业竞争力和在企业内的工作能力，帮助员工实现高绩效的个人需求。企业经过扁平化再造后，心理契约重建的核心是促使关系型心理契约向平衡型心理契约的转变。
五、扁平化条件下心理契约重建的方式
根据心理契约的建立过程，企业可以主要从以下三个方面进行心理契约的重新构建。
（一）企业文化的重塑
如果管理者对组织进行变革，他们将在一定程度上改变组织的文化；如果文化有所改变，心理契约也将需要做相应的调整。组织文化决定了将要存在的心理契约类型，至少是提供了一个框架。不同文化中心理契约的潜在差异，在罗杰·哈里森的四种组织文化的假设中有明确的反映。
在权力文化中，心理契约以心理上的疏远为基础。从管理者的观点看，契约是“我做决策，你按要求的去执行”。下级也能够提建议，但只有在管理者允许时，才可以这样做。从下级的观点看，“我只执行要求我做的——我不必负任何责任”。契约是由组织最高层的权力人物规定并传达下来。事实上，权力文化可以被定义为是一种任何人的存在都由上级说了算的文化。我们称它为疏远的，是由于低层的工人，通常没有作为真正的组织成员的感受，并可能因此产生绝对的心理疏远。
角色文化中的心理契约主要是计算性的。在这种文化里，心理契约受成员的正式雇佣契约影响很大，在这一点上它超过其它任何文化类型。这是因为这一文化本身是以正式规则为基础的，它要求管理者和下级共同遵守这些规则。契约的基础是：“我们都服从于规则。我做我的工作，你做你的工作。”在这一心理契约中的重要问题，是应该做多少工作，以及得到什么样的回报，即“我欠组织什么和组织欠我什么”。
成就文化中的契约是挑战性的，它的假设是：“这是共有的企业我们彼此挑战”。管理者和下级有共同的目标信念，并以相互合作共同解决问题。
支持文化中的契约以信任为基础。契约的内容是：“这是共有的企业我们彼此相互关系”。个体相信组织会考虑自己的需求，他也将对组织做最大的奉献。这并不是说成就文化就没有信任，要工作就必须有高水平的信任。支持文化也可能具有挑战性和创新性，关键在于强调什么。支持文化强调相互忠诚；成就文化强调个人创造性和自信。在成就文化和支持文化的导向下，企业的高层管理者可能鼓励员工参与计划过程，发展制定计划的灵活办法。而在权力文化和角色文化中，强调正式的从上至下制定的计划，来自一线员工的建议可能只是从属于正式的观点，这显然降低了决策的速度。
扁平化企业是一个有机的组织结构，注重分权与赋权，鼓励员工共同工作，寻找当前问题的解决办法。而科层制企业力求建立一个良好定义的权威层级，建立清晰的报告关系，以便员工准确知道应该向谁报告，以及如何对出现的问题做出反应。如果企业心理契约重建的方向是促进心理契约由关系型向平衡型的转变，根据企业文化与心理契约的关系以及四种企业文化各自的特点，扁平化企业的企业文化重塑的方向也应该以成就文化和支持文化为主，成就文化和支持文化是平衡型心理契约的形成基础。
（二）企业制度的重新设计
企业现有的制度安排是指对企业各部门的职能界定、权力安排和义务分配，其中包括对员工的权利、义务的明确说明，可以说，企业的制度安排是企业的正式契约的体现。企业现有的制度安排的形式不同将直接影响企业组织结构中的层次与幅度、权利结构、等级差异以及决策权、职责、沟通方式等方面，是企业的心理契约形成的重要基础。
扁平化企业是围绕结果而非任务来组织工作，一个员工或者团队负责服务的全过程以实施两个目标：一是减少因人员转手导致的时间浪费；二是让员工控制工作的全过程。员工按平行工作方式开展工作，而不是按次序工作。扁平化企业强调分权与赋权，改变过去那种经理决策，员工执行决策，管理者又监督员工执行决策的做法。员工有权利对服务现场的情况作出相应的决策，这样才能保证员工对顾客的要求做出快速反应。平衡型的心理契约的特征要求扁平化条件下的企业制度对工作安排以流程为导向，注重分权与赋权，注重员工的个人发展。企业内部的激励机制不再是以前的物质报酬与职位的提升为主的方式，而是以良好经济效益和员工良好的职业发展生涯为条件，并且在物质报酬方面，更加注重对员工所作贡献超过常规性任务的附加值的回报。
（三）强调沟通，动态平衡
由于内外环境的不确定性，企业和员工所面临的条件都是瞬息万变的。企业有可能遭遇更大的竞争压力而改变组织承诺，而员工也有可能在与外界环境的比较过程中感觉到不公平。如果双方不能及时沟通，就会引发心理契约的违背甚至导致心理契约的破裂。加强沟通能够随时交流双方的所处环境的变化，增进相互了解，并采取积极的应对措施，对双方的心理契约进行维持和强化。
尽管许多扁平型组织取得非常不错的成绩，但它们仍面对明显的组织压力：不论它们的规模和发展阶段如何，它们必须与传统公司一样，保持纪律严明、精干、重点突出、使重复活动降到最低，灌输紧迫的使命感，进行有效地控制和协调；同时又必须保持宽松的、不干预的管理方式。人们既需要保持一种有利于进行创造性思考的环境，提高对竞争和市场的迅速反应的能力，又要能在不断磨合中不断加强控制的向心力，保持力量来避免组织受挫。而且，扁平化条件下的工作环境使员工对企业的外部环境以及自身的工作特点有了更高的敏感度，这意味着员工对心理契约的变化更容易感知到，只要双方的心理契约不一致，双方都能较之以前更容易察觉到心理契约的违背。所以，扁平化条件下，企业心理契约的建立更加注重沟通的作用，以便双方能随时了解到对方心理契约的变化，进行调节，保持心理契约的动态平衡。