三层梯队三种管理，本文主要内容关键词为：梯队论文,三种论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
抛开科学探索不谈，我认为与公司产品有关的科研开发活动，可以按工作内容、技术特征分为三个层次，这三个层次各有各的管理特点。
一、技术推动层次（原理研究）
人员称谓：从事这部分工作的人员可以称为“科学家”。
工作特征（职责）：从宏观上认识和把握整个领域的发展；个人或个人指导下的研究人员的工作，对某些技术领域中的微观局部关键技术有实质性创新（原理创新）。
工作价值：这一部分的工作，将对企业的战略发展起到决定性作用，并为企业的产品的实质性更新换代、保持长期技术优势奠定基础。
人员要求和培养：这两部分工作（微观和宏观），一般是不可分开的（天才除外）。一个人只有将这两部分有机地结合在一起，才能真正起到“科学家”的作用。当然，如何从微观上升到宏观，这需要胸怀和境界。科学家不是培养出来的，从技术专家到科学家，靠的是自己的努力和悟性。
评价考核：其突破应该能够推动一个领域宏观的变化（这是评价其工作成绩的主要标准），对整个领域的发展提出方向性建议。
管理特点：硬性的规范性管理较少，个人发挥自由度较大。
二、技术实现层次（实用研究）
研发层次
人员简称工作特征
技术推动层次
科学家从宏观认识和把握整
(原理研究)
个领域的发展; 对微
观局部关键技术实质
性创新.
技术实现层次 技术专家
在专业技术领域可实
(实用研究)
现功能创新,并能解
决技术应用的关键问
题
技术转化层次 产品设计师 利用成熟技术,开发
(产品开发)
符合产品定义要求的
产品,进行生产工艺
的设计
管理特点
硬性、规范性管理较少
,个人发挥自由度较大.
较强的可规范性,管理模
式纵向多于横向,有矩阵
特征.为其在专业技术领
域保持领先创造条件,如
严格的工作规范.其管理
模式,按产品方向组合,
以横向为主.不断培训.
人员称谓：从事这部分工作的人员可以称为“技术专家”。
工作特征（职责）：对局部领域的某项技术有透彻的理解和掌握，可以灵活地应用来创造新的实用功能（功能创新），并能解决在技术应用中碰到的问题。他们一般不直接参与或较浅地参与技术风险很小的产品的设计，而是为产品提供所必须的局部功能设计（模块原型）。如果有技术风险较大的产品开发任务（如高技术军品，大型并行处理计算机等含有较多的没有充分证明或把握的新技术的产品），这些人员可按横向组成产品开发队伍，进行原型机的开发，即实行矩阵式管理。这些产品通常是单件研制，而不是作为产品系列滚动开发。国家项目通常属于这一类。简而言之，他们的职责是“技术攻关”。
工作价值：他们的工作，一方面是从技术的角度来推动新的市场需求的产生，另一方面是用现有的技术满足由市场提出的功能需求，保证企业在产品技术上的领先地位。
人员要求和培养：这部分人，一般应该受过严格系统的专业训练和培养，应该具有较高的学历，或在实践中获得了相应的能力。一个优秀的技术专家、应该能够在其专业范围内解决别人解决不了的问题，做别人做不到的事情。
评价考核：对这部分人的管理和考核，主要是纵向的（按专业技术领域进行）。工作的评价主要看其是否能够利用成熟或新技术创造出新的功能或应用，并解决产品设计中出现的复杂技术难题，还包括其在专业领域获得到认可的程度。其工作成果的评价，更多的是从实用的角度，进行严格的定量的技术性能测试。
管理特点：这部分人员的工作过程，已具有较强的可规范性（内容和时间），其管理模式纵向多于横向，有矩阵特征。管理者要为他们在其专业技术领域保持领先创造各种条件，如国际学术交流等。
三、技术转化层次（产品开发）
人员称谓：从事这部分工作的人员可以称为“产品设计师”。
工作特征（职责）：利用多种已经成熟的技术、功能模块或原理样机（只针对技术风险大的产品而言），开发出符合产品定义要求的产品及生产工艺的设计，可能但不止包括功能、成本、造型、可生产性、国家标准的符合等。其产品的开发，通常是以滚动方式进行，形成产品系列。
工作价值：企业产品的直接设计者：从技术的角度提出新的产品建议。
人员要求和培养：这部分人员并不要求一定有高于本科的学历，因为他们需要的能力和知识结构，许多并非是学校可以培养和提供的。对这部分人的要求是：
1.知识结构：产品设计师不一定需要在某个技术领域有很深的造诣（有自然更好），他需要的是横跨多个技术及非技术领域的知识结构，快速掌握相应领域新技术和系统设计的综合能力，即用不同的技术（成熟的）组合出需要的产品（实现功能）；
2.工作作风：必须受过严格的训练（这是保证产品功能可靠稳定的主要条件）。精益求精——不只要会做事情，更重要的是按照产品设计的要求做好，包括所有的细枝末节的看上去似乎不重要的小事。设计师的个性，不是表现在其对产品定义自以为是的突破上（建议应该在产品定义时提出），而是体现于在产品要求的范围内，尽最大的努力做到最好。开发计划的制定和有效（效率/ 效果）的实施推动——做事情要有条理，要在所有细节上按科学的顺序、方式和步骤去做。在产品设计的完整性（包括设计文件的完整）方面，也要严格自觉地执行设计规范，理解正规的管理都是以文件为核心的；
3.产品的可生产性的保证：了解生产线的工作特点，使产品在设计阶段即保证在今后能够顺利大批生产。能够进行生产工艺的基本设计，帮助生产技术人员完成产品的生产过渡（可生产性）；
4.成本控制：了解最新的材料和工艺，在保证质量的前提下有效地控制产品的与设计有关的成本，如材料成本、加工工艺要求等；
5.高度的变通能力：产品开发，一定有众多的约束条件，如可用资源，投放市场时间等等。在产品定义明确以后，依然需要产品设计师有高度的变通能力，在现实的约束条件下求得最佳解，而不是只从理想的技术的角度来考虑问题；或抱怨条件不好，而放弃努力。在众多约束条件下的创新，才是真正有价值的，因为你永远逃脱不了外在条件的限制。这种创新，体现了一个人，在寻求与外界和谐相处的同时，对环境的突破和超越，是一个社会人的真正价值和水平所在；
6.团队精神：与各种不同性格的人的有效合作。产品设计需要各种层次、各种部门众多人的努力，一般情况下，你是无法挑选你的合作者的。你必须面对现实，通过调整自己的心态，来保证与他人的有效合作。
合格乃至优秀的产品设计师，是要由产品开发部门培养的。这是产品开发部门的管理者的一个重要的、不可推卸的职责。一个优秀的产品设计师的素质要求和价值绝不低于一个优秀的技术专家，尽管他在专业领域可能不享有技术专家那样的声誉。产品设计师在专业技术造诣上要求低于技术专家，但是在操作层次上（包括思维和行为的严谨细致，心理的稳定开放）的素质要求和训练则是三个层次中最高的。
事实上，一个优秀的产品设计师的培养代价，是要用成百上千万的金钱来计算的。
评价考核：应该尽量避免将产品的最终效益作为考核的主要依据，而明确只根据其职责考核。除开工作质量外，一个相当重要的因素是工作效率。
管理特点：这部分工作的管理是三个层次中最复杂的。需要各个层次，各个方面严格的工作规范（内容和时间）。研发过程管理的工作量相当大，而且需要对产品设计师进行不断的培训。其管理模式，按产品方向组合，以横向为主。