经理人在沟通中的常见错误，本文主要内容关键词为：经理人论文,常见论文,错误论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1.没打好基础就做出有争议性的决策：任何争议性决策都会引发流言、焦虑和抵抗情绪。最佳的方式就是提前与相关人员一对一地面谈，了解都有谁在反对及其原因。
关于变革的决策最容易引起争议——公司结构的重组、目标的变更以及关键员工的离开都会带来不确定性，而不确定性又会使人焦虑。为了不让员工感到焦虑，可以事先开门见山地和他谈：“这次重组与以往不同，可能让你觉得不安了。”然后根据他对你的陈述的反应，分别强调某些方面：
——他对未来感到不确定？告诉他这次重组的前景如何；
——这次重组会影响到其他项目？告诉他公司相应的对策都是什么；
——要表现出你对他的理解，最好用身体语言而非口头的谈话强调你的情绪、传递对他的关切和同情。
2.说谎：有时候谎言和对真相的遮掩是善意的。还在讨论中的话题必须对外保密，但要注意保密的方式。要是让别人知道你在撒谎，你就会失去信任。
你也可以不必说谎，当被问到需要保密或敏感的话题时，你要学会说“我不便透露相关情况”或者“这个事情我还不能说太多”。
3.忽视权力的真相：你有没有因为从未听到过坏消息而惊讶，但当一切发生时却为时已晚？你手中的权力越大，你能听到的问题也就越少。如果你想听到对某一问题的诚恳意见，就主动去听听坏消息、接受坏消息，并让人觉得你并不讨厌听到负面的事情。
相反，消息自上而下传递的过程中一般都会被放大。也许你只是觉得某次报告的形式不好，但大家却都会“知道”你讨厌这次报告（甚至更糟——你讨厌做报告的那个人）。
“员工理应知道变革背后的原因。你以为他们不会理解这次重组，但请记住：让他们理解是你的职责。”
4.低估听众的智商：人们很容易以“大家不会理解”为理由来跳过某些话题。为什么不用一张重组情况的示意图来代替你的解释呢？当然，仅仅这么做可能还不够。一线的员工也许对组织结构设计了解不深，但他们理应知道变革背后的原因，因为这关系到他们的生活。你以为他们不会理解，但请记住：让他们理解是你的职责。
5.混淆过程和结果：在设定工作目标、员工补偿和价值评估的过程中，经理们很容易把过程和结果搞混。你许诺你的团队今年加薪7%，但公司董事会却根据目前经济不景气的情况，把加薪幅度定在了3%。你通过拼命地游说，最后把这个数字提高到4%，但你的下属却不会因此而领情，相反地，他们对此极为不满。为什么他们不能体谅你的苦心呢？
很简单，你的游说只是过程，而你之前向他们承诺过一个结果。当我们评价他人的时候，以结果作为准绳总是容易些。大多数的公司还是会因为错误的结果而处罚员工，就算他们照章办事；相应地，虽然有些人在过程中轻视了规则，却会因为得到了好的结果而得到嘉奖。
6.沟通方式选择不当：电子邮件是很好的传递信息的工具，但千万别把个人情绪表达在里头，因为这样最容易引发误会。如果你读电邮的效率不高，干脆抛开电脑，当面或通过电话与对方沟通。同时，电话通知和面对面的会议虽然在散布消息方面效率较低，但却可以更好地沟通细节问题。
另外，有的人是天生的倾听者，有的人却擅长从文字中领会精神。所以不要怕麻烦，问一下每个人乐意接受信息的方式，很多人都能明确地给你答案。
7.对不作为视而不见：你的沉默也许能比你的讲话传递更多的信息。如果你不表扬员工，他们会觉得自己没有得到你的欣赏；如果你不对决策背后的原因进行解释，大家会觉得你不信任他们；如果你不告诉大家公司未来目标的方向，下属就不知道自己该做些什么来为公司效力。
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