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DOI:10.3785/j.issn.1008-942X.2010.06.241
一、问题的提出
自主创新能力是国家的核心竞争力，是企业生存和发展的关键。全面提高企业的自主创新能力是中国经济发展的一项重大战略任务，在当前具有十分重要的现实意义。通过提高企业自主创新能力，依靠科技进步加快改造传统产业和开辟新的科技产业，可以为调整经济结构、转变增长方式提供重要支撑；通过提高自主创新能力，增强企业自主开发能力，掌握自主知识产权，突破发达国家及其跨国公司的技术垄断，形成高技术产业的国际竞争优势，能够为中国经济的进一步发展、转型和升级提供重要保证。
但国内外许多学者的研究发现，虽然大多数中国企业已具备很强的技术模仿能力，但很少有企业能够走出模仿的境地，进入自主创新阶段[1]。即使在国际上竞争力比较强的中国通信设备产业中，多数企业仍处于以模仿为主的静态能力阶段[2]，在动态能力方面，只有少数企业达到了比较高的第四层次(创造性模仿)，很少有企业达到最高的第五层次(自主创新)[2]。
浙江省是中国经济发展领先的地区，但浙江企业的创新能力提升同样缓慢。虽然浙江企业研发投入自20世纪90年代后期以来保持较高增长速度，创新能力也不断增强，但总体上看，研发投入强度仍处于较低水平。创新调查结果显示，2006年，全省仅有24.5％的工业企业拥有创新研发机构，其中大中型工业企业也仅有36％的企业拥有创新研发机构，研发投入强度仅为0.63％，与国内外先进企业差距很大。浙江大部分工业企业开展的创新活动水平仍不高，具有高科技含量、高附加值的国际新产品数量仍然很少，多数企业还是通过追随和效仿市场上类似的产品来获取经济效益①。
2009年，我们在浙江企业中发放了500份调查问卷，从前期收回的153份调查问卷中剔除48份不合格问卷，共得到有效问卷105份，样本企业覆盖浙江省内五个市，涉及电子、机械、纺织、轻工等行业。问卷统计分析结果显示②，善于吸收和利用来自于外部的技术和知识，不断地对生产工艺和流程进行改进，能很快地吸收、掌握和运用引入的设备和工艺，这三个题项上的得分均值要高于其他题项。这说明浙江企业吸收和利用技术的能力比较强，擅长将外部的技术和知识拿来为自己所用，能够将引进的设备和工艺较快地运用到企业的生产中，同时它们也会对生产工艺和流程进行一些改进。但统计结果也显示，在企业的系统集成能力、产品平台的构建能力、产品在技术上的竞争优势、企业新产品开发的选择机制、企业进行新产品研发的技术人员等题项上的得分均值低于其他题项。这些得分均值低的题项反映了浙江企业在新产品开发方面的不足，企业的系统集成能力不强，没有很好的产品平台的构建能力，产品在技术上没有很强的竞争优势。
上述实证研究的结果告诉我们，中国企业通过二十年的技术引进，到2000年已形成较强的基于技术模仿的加工制造能力，但此后在向基于自主创新的研发—设计—制造一体化体系的建设过程中却步履蹒跚，转型升级至今没有完成。那么，是什么因素在阻碍中国企业的转型和创新能力的提高？如何才能克服这些障碍，使中国企业实现从模仿到创新的飞跃？
对此类问题的探讨，可从宏观和微观两个层面上进行。宏观层面主要从国家与区域创新系统的系统失效方面寻找原因，而微观层面主要从企业战略与组织方面上去寻找原因。本文定位于微观层面，利用系统动态学进行模拟和策略分析，希望从企业战略与组织方面寻找企业创新能力提升缓慢的原因，并由此提出改善企业战略与组织以推动企业创新能力提升的对策。
二、战略与组织影响创新能力提高的机制
从20世纪80年代开始，国内外许多学者对发展中国家企业技术创新能力提高的机制进行了大量研究[3-4]，形成了公认的技术能力提高的模式：引进—消化吸收—创新。这一模式确实从本质上刻画了发展中国家企业技术能力提升的基本过程，但显得比较粗糙。随后，20世纪90年代以来一些学者的研究大大丰富了对此模式的认识[5-8]，但一些基本问题仍未予阐明[9]：从引进到消化吸收再到创新，是否有必然的联系？实际上，技术引进有多种多样的形式，既有设备等硬件，也有专利、图纸等软件知识，因此，不同的技术引进会有不同的消化对象，所获得的技术知识也不同。如果引进生产设备，那么消化的就主要是生产技能和工艺知识，而不是创新所需的知识与技能。因此，如果仅仅停留在生产制造技术上，那么消化吸收的技术也仅仅是制造技术，提高的也仅仅是制造能力，而非创新能力。
因此，创新能力的提高不是仅仅通过技术引进与消化吸收就能够实现的，还必须完成企业战略的转换与创新。这是一个转换学习与战略性学习相伴随的过程，因为“破”与“立”必然是相辅相成的。应该说，技术学习的这个阶段已经不是狭义的“技术”学习了，而是企业战略逻辑的建设和战略能力的全面提升。在自主创新阶段，企业更重视长远的战略发展，即新业务和新产品思想的挖掘和评价。因此，此时企业所需要的不仅仅是解决问题的能力，更是对未来经济、技术发展和市场需求的洞察力，以及将这种洞察力转化为实际行动目标的魄力。
那么，中国企业创新能力提升缓慢是否可归因于企业战略转换与创新的不足呢？一些实证研究确实可以证实这一点，如对中国通信设备产业的研究发现[2]，大多数企业都致力于高显性的技术战略投资(如购买设备与专利技术占69％)，只有少数企业致力于低显性的技术战略投资(如工艺改进占30％，员工培训占14％)。显然，基于模仿和制造能力的技术战略在中国企业中占据了主导地位。
那么，既然几乎所有企业高层管理都清楚创新对于企业持续发展非常重要，为什么中国企业无法实现战略转型与创新呢？解答这个问题需要对企业战略管理与战略执行有深刻的理解。
然而，我们在对一些高技术企业的深度调研中发现，大多数企业都以技术领先作为它们的创新战略目标，都以创新作为获取竞争优势的主要方式。如浙江软件企业X公司，在1996年创业时，就确定了“技术领先半步，市场领先半步”的战略，通过聚焦于金融行业软件领域、掌握国际先进技术、开发国内领先产品以满足国内需求，进而获取竞争优势。到2001年，X公司拥有20多个自主产权的系列产品，为金融、证券、保险、工商、税务、政府等客户的电子化建设提供了完整的解决方案，公司的主要产品在国内相关市场占有率及排名均名列前茅。2002年，X公司在上海证交所挂牌上市，为公司进一步创新与发展奠定了良好的基础。2003年，X公司与国内外企业和大学合作，开发出具有自主知识产权的密码技术和工作流技术，进一步强化了其国内技术领先的地位。但遗憾的是，此后X公司开始违背技术领先战略，同时也违背了市场聚焦战略，走上了不相关多元化发展的道路，其研发投入也大幅下降。由此，X公司开始进入环保制造、通信增值业务等不相关领域，建立了大大小小十几个子公司。
那么，是否此时X公司的战略已经发生了根本变化？当我们与公司高层领导交谈和查看当时公司领导的对外宣传与讲话时，发现他们仍然强调技术领先、创新导向和业务聚焦。那么，为什么X公司的战略思维与其战略行动有如此巨大的差异呢？著名的创新战略管理专家Burgelman在研究中发现，企业的正式战略和战略行动有时会出现差异[10]。企业的正式战略反映了企业高层管理者对过去与未来成功基础的认知，它具有相对的稳定性，对环境变化不是很敏感。而战略行动受环境变化和企业短期绩效的影响很大，特别是企业中层和基层管理者会根据环境变化和短期绩效的要求，不断修正自己的行动，从而与正式战略偏离。
利用Burgelman的理论进行分析可以发现，2004-2007年，X公司的正式战略并没有发生根本的变化，仍然是技术领先的创新战略，但其战略行动与正式战略确实发生了偏离。这一偏离的效果很快就显现了出来，2005年，公司开发的新一代信息安全产品失败，项目组以解散告终。许多研发人员离开了公司，X公司经过十年积累起来的技术创新能力开始丧失，公司在软件这个主业上步履蹒跚，竞争优势无法保持，完全依靠多元化扩张实现外延增长。
显然，2004-2007年是X公司发展和创新能力提高的关键时期，公司完全应该依靠多年积累的技术能力和上市带来的资金优势实现大踏步的能力提升。但战略行动的偏离却使这一切化为泡影。为什么X公司的正式战略不能引导其战略行动向创新能力提升和业务聚焦的方向发展？Burgelman的理论指出，正式战略要发挥作用，必须有与其一致的组织流程与结构，而组织流程与结构主要由企业的资源分配流程和激励机制决定[10]。同时，Christensen和Raynor的研究表明，企业基层管理者和员工的行动主要受资源分配流程和激励机制的引导和约束，资源流向哪里，员工的行动就向那里聚集；组织激励机制以什么标准评价、奖励和提升，员工就会以什么方式行动[11]。
那么，X公司的组织流程和结构与正式战略是否一致？在公司发展的第一阶段(1996-2001)，公司设立了战略委员会，对公司经营管理重大战略决策问题实行集体协商，通过制定战略和薪酬制度来把握创新的方向，制定激励创新的制度。但在2000年以后，公司开始实行事业部制，逐渐把技术与新产品开发分散到各事业部进行。事业部制的组织结构进一步强化了公司的短期市场导向，短期绩效成为主要的考评和激励手段。2002年公司上市后，短期收入增长的要求促使公司走上了不相关多元化道路，使公司资源进一步分散，并逐渐向短期内能够带来收入增长的销售活动和制造行业倾斜，创新能力的积累速度迅速减缓。
从以上对X公司的分析中发现，中国高科技企业在创业之初往往会制定明确的创新战略，并能够通过技术的领先迅速发展和积累创新能力。但随着市场竞争的加剧，再加上证券市场上市带来的增长压力，公司往往会偏离技术领先的战略，短期收入增长的目标会取代创新战略，成为主导企业行动的力量。而这一切往往是通过设立短期市场导向、事业部制的组织结构及实行以短期收入和利润为准则的考评与激励制度这一系列过程完成的(图1)。由此，企业逐渐陷入创新能力不足的境地，只能通过强化市场销售和多元化发展获得增长。
图1 短期绩效目标对战略目标的侵蚀
上述分析形成了理解中国高科技企业创新能力提升缓慢的一个思路。但是，这样一个简单的逻辑思路不能完全揭示企业战略执行与创新能力提升过程中多种因素相互作用的复杂机制。例如，我们无法回答：短期目标如何通过资源分配来影响公司战略的执行？短期目标的高低在多大程度上影响创新能力的提升？反之，创新能力提升缓慢又怎样影响企业短期目标的实现？公司是否可以通过降低短期目标来加快创新能力的提升？是否可以通过改变资源分配规则和激励制度来加快创新能力的提升？这样一些动态相互作用的问题不容易通过定性方法分析清楚，因此，本文利用系统动态学进行建模分析，揭示多种因素相互作用的机理和系统的动态行为特征，更深刻地理解上述企业行为与策略的问题。
三、模型的建立
系统动态学(system dynamics)是管理学领域中一个非常优秀的动态建模方法，自20世纪60年代出现以来，逐渐吸取控制论、认知与组织学习理论、数据分析、软系统方法等学科方法的优点，成为管理学理论研究和应用中主流的模拟分析方法[12]。系统动态学方法通过对信息反馈结构和决策结构的把握，借助多角度的模拟实验，揭示出系统复杂行为的根本原因和系统未来发展的可能情景，由此引发管理者的学习与思考，寻找解决系统问题的杠杆解[13]。本文在建立模型的过程中借鉴了Repenning的新产品开发模型[14]和创新改进模型[15]。
(一)基本模型
在基本模型中，本文假定企业创新战略已经被短期目标所侵蚀，企业资源分配原则是首先满足短期绩效目标的要求，然后再满足创新能力提升的需要，即首先满足生产所需资源，再满足返工所需资源，最后满足能力提升需要的资源。
本文建立的系统动态模型如图2所示：
图2 基本模型图
图中主要分为上下两个部分，上部分是有关企业创新能力积累的子系统。能力水平通过能力增加得到积累，通过能力衰减而降低：能力水平=INTEG(能力增加-能力衰减，50)。能力增加取决于能力提升资源的多少，而能力提升资源等于能力提升需要的资源与满足了短期目标需要后所剩资源的最小值：能力提升资源=MIN(300-生产可用资源-返工资源，能力差距/12)。其中，300是假设的企业每月的总资源量，而能力提升的目标是降低实现战略目标的能力差距，假设企业期望在12个月内消除能力差距，所以每个月所需的能力提升资源是“能力差距/12”。
图2下半部分是企业为实现短期目标的生产运作。这里为简明起见(并不影响模型的实质)，将实现短期目标的销售等活动排除在外，只考虑生产活动。其中，未完成生产任务的积累取决于绩效目标(每年的生产目标)，未完成生产任务通过生产任务的完成成为等待检验产品，而生产完成率取决于生产可用资源。根据前面对基本模型的假设，生产可用资源是全部资源300，而我们同样假设企业期望在12个月完成绩效目标，所以有：生产可用资源=MIN(300，绩效目标/12)。
等待检验的产品如果通过检验，就成为产品完成数，而如果未通过检验，就成为返工产品。这里的关键是产品不合格率受上年能力相对水平的影响：产品不合格率=0.1+0.65×(1-上年能力相对水平)。其中两个常数是经验数据[14]，即当企业创新能力很弱时，上年能力相对水平=0，产品不合格率=0.75；而当企业能力很强时，上年能力相对水平=1，产品不合格率=0.1。然后，返工产品通过每月的产品返工数又回到等待检验产品。其中，每月完成的返工产品数由返工资源决定，而根据资源分配规则，返工资源来自生产任务完成后剩下的资源，即返工资源=MIN(300-生产可用资源，返工产品/6)，这里我们假设企业期望在6个月内完成返工任务。
(二)基本模型行为分析
本文首先分析企业在高绩效目标下的创新能力积累和绩效目标完成的状况，然后考虑如果企业降低短期绩效目标，是否会有利于能力的积累和绩效目标的完成。
1.高绩效目标时的企业行为
首先设定很高的企业绩效目标，绩效目标=2600(产品数/每年)，这里高绩效目标设定为2 600并没有实际的数据根据，而是根据模型的特性虚拟设定的，主要由模型中企业的资源数量和变量之间的关系决定。三年中模拟结果的产品完成数和能力水平见图3。显然，企业三年的运行状况无法令人满意，只生产了4 500个产品，而三年绩效目标是生产7 800个产品；同时，企业能力水平虽然最初五个月快速提高，但随后一直下降。究其原因，是开始阶段企业能力较低，而绩效目标很高，所以生产中出现大量缺陷产品，于是企业把资源几乎都用于生产和返工，导致用于能力积累的资源不足，无法弥补能力本身的衰减。而能力的下降导致生产中出现的缺陷产品更多，企业更是忙于生产与返工，根本无暇顾及创新能力的积累，这就形成了能力下降和缺陷产品增加的恶性循环(图4)。
图3 高绩效目标时的模拟结果
图4 能力下降和缺陷产品增加的恶性循环
2.中绩效目标时的企业行为
对高绩效目标时企业行为的分析发现，企业绩效不佳可能是由于绩效目标设定太高，使企业投入太多资源于生产与返工。因此可以设想，如果企业能够适当降低其短期绩效目标，其绩效和能力积累状况应该会得到改善。在此，本文设定一个中绩效目标，即绩效目标=2 000(产品数/每年)，其三年中模拟结果的产品完成数和能力水平见图5。
在中绩效目标时，虽然第一年的产品完成数少于高绩效目标时的产品完成数，但在第二年中完成的产品数就超过了高绩效目标时的产品数，到三年末完成5 600个产品，远高于高绩效目标时的4 500个产品。同时，中绩效目标时的能力水平持续上升，三年末达到近450的水平，图4中的恶性循环变成了良性循环：当绩效目标降低后，企业不用生产那么多产品，也就不会产生那么多的缺陷产品，于是企业用于生产和返工的资源都会减少，用于能力提升的资源增加，促使能力快速提升；而能力提升后，企业生产的缺陷产品又随之减少，这使得返工资源也随之减少，由此进一步增加了能力提升的资源，也使完成的产品数得以提高。
图5 中绩效目标时的模拟结果及其与高绩效目标的比较
(三)能力优先模型
在基本模型中，本文假设了企业资源分配的短期绩效目标优先原则。在这样的分配原则下，企业会努力实现短期绩效最大化。因此，企业会尽量提高其绩效目标，这样一来，希望企业降低绩效目标以实现能力提升和持续增长的状况是难以实现的。由此可以推论，如果企业不改变资源分配原则，要想将高绩效目标改为中绩效目标是很难执行的。因此，要想从根本上改变企业战略无法执行和能力不能持续提升的状况，可以通过改变企业资源分配原则优先满足能力提升所需资源，从而实现战略发展目标。
在能力优先模型中，资源分配原则是：首先满足能力提升所需资源，然后满足生产所需资源，最后才是返工资源。能力优先模型与基本模型的差异是：从基本模型的生产可用资源和返工资源影响能力提升资源，改变为能力优先模型的能力提升资源影响生产可用资源和返工资源。即：能力提升资源=MIN(300，能力差距/12)，生产可用资源=MIN(300-能力提升资源，绩效目标/12)，返工资源=MIN(300-生产可用资源-能力提升资源，返工产品/6)。
(四)能力优先模型行为分析
本文同样设定两种绩效目标的水平，高绩效目标=2 600(产品数/每年)，中绩效目标=2 000(产品数/每年)，然后进行模拟，两种绩效目标下的产品完成数和能力水平见图6。
在中绩效目标和高绩效目标下，企业能力水平完全相同，都持续提升，三年内达到了较高的水平；虽然产品完成数不相同，但都达到了很高的水平，分别是5 600和6 500，特别是高绩效目标时，产品完成数从4 500提高到6 500，成效非常显著。
图6 能力优先模型的模拟结果
四、绩效目标与战略目标的相互作用
本文中模型的动态行为反映了企业短期绩效目标与基于战略目标的创新能力提升之间的相互作用关系。从资源分配的角度看，绩效目标与战略目标之间有相互竞争的关系，资源分配的绩效目标优先还是能力提升优先意味着谁在资源争夺中赢得主动权。但实际上，绩效目标与能力提升也有相互促进的关系，当创新能力得到快速提升后，企业完成生产任务的质量得以提高，返工产品减少，绩效目标能够更快更好地完成；另一方面，当绩效目标能够很好地完成时，缺陷产品减少，进而使返工产品减少，降低了生产所需资源，由此提高了能力提升的资源水平，使创新能力加速提升。
显然，绩效目标与战略目标之间相互作用的关系形成了一个正反馈环(图7)。由上述分析可知，这个正反馈环既可能是恶性循环，也可能是良性循环。如在基本模型中，当设定高绩效目标时，就形成了能力下降和缺陷产品增加的恶性循环；而当设定中绩效目标时，恶性循环变成了良性循环。两种绩效目标下的结果较好地诠释了“欲速则不达”的含义，过于注重短期目标的企业无法达到其战略目标，而不拘泥于短期目标的企业更能获得持续的发展。
图7 绩效目标与战略目标之间的相互作用
同样，能力优先模型中的能力提升资源优先原则使绩效目标不会侵蚀战略目标，保证了创新能力的快速提升，反过来使绩效目标能更好实现，形成了更加良好的循环。显然，能力优先模型解决了基本模型中由于企业的短期绩效冲动，战略目标被绩效目标侵蚀后导致的能力提升缓慢甚至下降的问题。通过能力优先的资源分配原则，企业的战略得以顺利执行，长期的创新能力提升和持续发展得以保证。
显然，企业对短期绩效的追逐是难以遏制的，希望企业主动降低绩效目标很难实现。因此，更可行的策略是企业通过组织结构和激励制度的调整与变革，形成能力优先的资源分配原则，进而从根本上确立战略目标的优先地位。
五、结论与展望
本文首先通过理论分析和案例分析，发现企业短期绩效目标、组织结构与制度对战略执行和创新能力提升的影响机制，然后通过模拟模型的建立与行为分析，得出以下结论：(1)中国企业转型升级缓慢和创新能力不足的一个重要原因是短期绩效目标对长期战略目标的侵蚀。当企业过于注重短期目标的实现并制定过高的绩效目标时，其创新能力注定无法快速提升，导致绩效目标也无法实现，从而形成相互阻碍的恶性循环。(2)解决创新能力提升缓慢的第一个策略是，企业可以通过降低绩效目标来打破恶性循环，形成绩效与创新能力相互促进的良性循环。(3)另一个更加可行的策略是，企业通过组织结构和激励制度的调整与变革，形成能力优先的资源分配原则，进而从根本上确立战略目标的优先地位，保证创新能力的快速提升。
本文建立了一个非常简单的模型，虽然基本上刻画出了短期绩效目标与创新能力提升的相互作用关系，但仍存在一些不足之处。笔者认为，进一步的研究可从以下几个方面展开：(1)在本文模型中，企业的资源数量是固定的，这是一个不完全合理的假设，因为企业可用的资源取决于企业的绩效，所以从企业绩效目标到企业资源应当有一个作用关系，这样就可以形成一个更加复杂的相互作用循环；(2)本文只分析了绩效目标优先和能力优先的资源分配原则，而实际上应该考虑绩效与能力提升相对平衡的资源分配原则；(3)本文只考虑了创新能力对企业生产完成情况的影响，而实际上创新能力会影响企业产品的竞争力，从而影响市场销售，因此，将企业绩效目标延伸到市场销售会更加现实。
注释：
①参见中华人民共和国国家统计局网站2009年各省市统计公报，http://www.stats.gov.cn/tjfx/dfxx/t20071204_402449667.htm。
②分析结果来自赵晓庆主持完成的浙江省社会科学规划重大招标课题报告《加快提升浙江企业自主创新能力研究》。
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