摘要：随着时代的不断发展，国网洪雅县供电公司也得到了发展。在历史背景下，造成了人员人数较多，员工的类型较多，人员结构老化程度十分严重，结构性缺员严重，专业技术人才以及高技能人才匮乏。仅仅靠售电量约4.6亿千瓦时的企业来讲，既要保证正常生产经营，又要养活员工可谓是难上加难。基于此，本文就从作者的实际工作经验进行入手，提出了加强供电公司人力资源管理的主要措施，以供参考。
关键词：供电公司；人力资源；人才
1洪雅公司的现状分析
一是人员结构老化，未来五年内将有126人退休，平均每年退休25人；二是人员又多又少（总量超员，结构性缺员），对于县级供电企业，我们的职工总人数不算少，但技术、技能人才明显不足，甚至某些专业的技术、技能人员匮乏。出现了“有活无人干”的尴尬局面；三是员工类型多（地方全民、农电工、集体自聘员工），人数多，如何盘活人力资源，充分发挥内部人力资源市场的高效配置资源作用及“蓄电池”作用，提高人力资源利用效率，实现企业和谐稳定、持续发展成为了公司领导思考的课题。
2 实施人力资源的“三把金钥匙”的内涵和主要做法
2.1 以教育培训为抓手，缓解人才“短缺”问题。
强化组织领导，公司成立以总经理、党委书记为组长，生产、经营分管领导为副组长以及各部门、业务支撑机构主要负责人为成员的教育培训领导小组，下设办公室，由人资部全面负责教育培训日常管理工作。结合实际，修编完善、新制定了教育培训管理、教育经费管理、学历教育管理等办法，进一步规范和完善培训管理工作。实行分层分级的全员教育培训，完善教育培训考核激励机制，有效推动三级教育培训网络建设和作用发挥。采取座谈会、问卷调查、网上调查等形式，开展需求调研，制定培训计划，建立相应的配套管理制度，提高了培训项目质量。采取“请进来、走出去”方式，量身定制培训方案，开拓和丰富管理及专业技术人员的视野及经验，提升其综合能力。采取学历与短期培训、专业与自学、师带徒与岗位练兵等行之有效的方式，立足岗位成才。制定公司优秀人才管理办法，大力开展专业技能技术比武活动，在全公司范围内营造了“比、学、赶、超”的学习氛围，员工整体素质和技能水平大幅提升，人才当量密度由三年前的0.8提升到现在的1.04，为公司可持续性发展提供坚实的人才支撑和保障。
2.2 对内盘活存量，唤醒“沉睡”资源
在保持用工总量持续负增长的同时，又要缓解生产一线结构性缺员状况，人力资源结构调整已进入攻坚阶段。公司的四个水力发电站，由于当初招工都是电站建成时成批招用，未来十年内就可能会出现人员断层。发电站均建于80年代，由于受当时条件的制约，致使发电站设备自动化程度较低、组织机构复杂，从事电站生产管理运行人员和后勤服务人员平均高达每个电站54人以上，要把人解放出来，首先进行技术革新——综合自动化改造。改造后，每个电站仅需未改造前三分之一的人数就可以满足安全运行要求，公司在省、市公司领导的支持下，决定4个发电站逐年实施综合自动化改造。
要盘活人力资源，先从优化组织机构入手，改变旧有的管理模式。以前每个电站都作为一个“五脏俱全”的独立业务部门，人力资源浪费量大。凭籍国网公司推行“三集五大”体系建设为契机，将四个电站合并成立水电运检中心，对改造完成的电站统一管理，运行模式改为 “集中监控，少人值守”，促进了发电站人力资源优化配置和岗位设置合理化、规范化，提高了劳动生产率，确保了发电站安全高效经济运行。对现已完成综合自动化改造的3个电站，本着改造完成一个电站，转岗培训分流一批人的原则进行，共涉及转岗位人员162人。转岗分流牵涉广大员工的切身利益，关乎公司改革发展与和谐稳定大局。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆我们首先摸清家底，开展人力资源诊断分析，全面盘点供需情况，在通过定员核定摸清各专业超缺员情况的基础上，结合业务性质、业务发展情况以及人员素质等因素，进行人岗匹配设置，制定分流安置计划。其次做好转岗培训工作，保障企业平稳有序健康发展；再就是加大宣传力度，深入开展形势教育，做好正向引导，切实让员工明白，企业可持续发展是员工利益的根本保障，是“以人为本、人企合一”的真正内涵。通过广泛宣传发动和耐心细致的思想工作，取得共识，赢得支持，形成“同舟共济战危机”的浓厚氛围。员工从思想上认识到分流转岗的必然性和重要性，对转岗分流变抵触为拥戴。在转岗分流培训过程中，提高员工素质和优化人力资源结构并重，及时发布需求量及详细专业、岗位工种、上岗条件等信息，采用“公开、公平、公正”的竞聘与组聘相结合方式，有序进行人员转岗分流安置。
2.3 对外“开疆拓土”，“劳务协作”开辟发展新途径
“富足的人力资源不应成为企业的负担，应成为企业的一种优势资源”，如何利用富余人员，实现人力资源价值最大化，是公司应对当前复杂严峻的宏观经济形势，稳运行，保稳定，促发展的客观需求。由于外部市场不景气，集体企业对外工程量严重下滑，营业收入难以支撑员工工资、社会保险及福利待遇等的开支，要养活集体企业自聘人员98人，主业支援集体40人，成为了集体企业一大难题，面对困难，洪雅公司领导开始了更深层次的思索：那就是对外“开疆拓土”谋生存求发展。
机会总会青睐有准备的人，2014年6月，国网四川眉山供电公司准备新投运一家A级营业厅即眉山宝光国际供电营业厅，由于人员不足，决定将此营业厅业务整体外委，洪雅公司领导当机立断，召集专业人员拟定了《供电营业厅运营管理承接标书》和《眉山供电营业厅运营管理实施方案》，通过参与竞标，在2014年9月28日获得了中标。
中标后，公司按营业厅定员人数组织了公开招聘，最终招聘了19名员工，并对这19名员开展了为期一个月的系统培训，培训内容包括业务流程、优质服务礼仪、电费收取、SG186的使用、营业厅规范等知识和技能培训和现场实习培训。开业后，仅管我们营业员年龄偏大，但该营业厅以展新面貌，娴熟的业务能力，获得了顾客和协作单位的一致好评，改年龄弱势为优势。
有了宝光国际营业厅成功的劳务协作模式的尝试后，相继承接了丹棱公司的变压器检修业务和彭山公司三个变电站、五个开闭所检修业务，以及眉山多能建设公司的12条110KV线路运行维护业务。
通过这种“劳务协作”模式，为公司集体企业创造了累计1200万元的收益，极有效地缓解了养活集体企业员工的困境，取得了互利共赢的好局面。
3 在实施人力资源的“三把金钥匙”后的效果分析
通过盘活人力资源的“三把金钥匙”实践，不仅调动和发挥了全体员工的积极性、主动性、创造性，同时解决了业务委托方人员力量不足开展工作的困难和技能人才短缺问题，解决了公司富余人员，分流安置富余人员42人，还为公司集体企业带来了经济收益，员工收入也明显增长。创造了“三赢”的良好局面。
结束语：
综上所述，“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”，对于供电公司人力资源的盘活，对外业务的拓展延伸，通过差异化制定内部人力资源市场建设激励政策，充分调动了不同类别员工的劳动积极性，“流水不腐，户枢不蠹”，人才的流动，营造了崇尚技能、人人敢拼的良好氛围，实现个人发展企业效益“双提升”。
参考文献：
[1]任水华.农电人力资源应多元化开发[J].中国电力企业管理.2008（17）
[2]宋小忠，易涛.供电企业人力资源管理探索与研究[J].商场现代化.2009（02）
论文作者:王建强,文琳,白春林,白平,杨卫东
论文发表刊物:《电力设备》2017年第35期
论文发表时间:2018/5/14
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