中国石化销售有限公司黑龙江石油分公司
摘要：中国石化销售区外公司自2009年体制改革以后，由原来的大区管理调整为直接由中石化销售公司管理，因此在日常工作中会面临各种问题，而人才培养则是其中比较重要的问题，本文以中石化销售区外L公司为例进行分析，就中石化销售区外公司的特点和相应人才培养的改进策略进行了探讨。
关键词：中石化销售区外；企业人才培养；
引言
一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。知识经济的核心在于人才，在于用新的方式培养人才，用新的概念全方位地认识、选拔人才，因此企业应建立适应知识经济挑战的人才培养机制。现通过剖析中石化销售区外L公司人才队伍建设现状以及存在的问题，来反映该公司人才队伍现状，为该公司今后加强人才队伍建设提供重要依据。
一、中石化销售区外公司的历史背景
1998年中石油和中石化两大集团大致以长城为界划定各自区域，形成国内成品油市场的竞争格局。2002年9月中石化整合设立销售东北、西北、川渝三个区外公司，负责开拓中石化辖区外的成品油销售。2009年11月，为了实现扩大区外油品销售企业影响力和提高油品销售区外市场竞争力的目标，中石化调整了区外销售企业管理体制，设立“总部、省公司”两级管理模式，原由西北、东北、川渝分公司管理的11家省市公司全部独立运营，区外省市公司正式运行。
二、中石化销售区外L公司人才队伍现状及存在问题分析
1.中石化销售区外L公司人才队伍现状
中石化销售区外L公司截止到2017年9月现有员工853人，其中合同制员工821人，劳务派遣员工32人，男员工512人，女员工341人，经营管理序列共有254人，其中高层管理3人，中层管理29人，专业技术人员222人；技能操作序列共有技能操作人员599人。
从年龄上看，该公司领导班子成员最大的57岁，最小的45岁，平均年龄50岁；中层管理中最大的55岁，最小的32岁，平均年龄44岁；其他人员平均年龄34岁。
从学历上看，该公司拥有研究生学历19人，占2%，其中高层管理2人，占11%，中层管理1人，占5%，其他人员16人，占84%；拥有本科学历313人，占37%，其中中层管理20人，占6%，其他人员293人，占94%；拥有大专学历241人，占28%，其中高层管理1人，占0.4%，中层管理8人，占3.3%，其他人员232人，占96.3%；拥有高中、中专及以下学历280人，占33%。
该公司经营管理序列中现有高级职称10人，占4%，其中高层管理3人，中层管理3人；拥有中级职称的13人，占5%，其中中层管理7人；拥有初级职称的46人，占18%。其中中层管理12人；没有技术职称的185人，占73%，其中中层干部7人。该公司技能操作序列中现有技师4人，占1%；高级工146人，占24%；中级工82人，占14%；初级工131人，占22%；未鉴定或未取证人员236人，占39%。
2.中石化销售区外L公司人才队伍存在问题及原因分析
该公司人才队伍的现状，不同程度地在中石化销售区外公司广泛的存在。各公司经营管理序列均建立了相关管理制度，管理上相对较为规范。专业技术和技能操作队伍相对薄弱，专业技术和技能操作人才评聘与考核评价等机制建设方面不够完善，三个通道之间的互融互通机制尚不健全，一定程度上影响了人才通道建设的效果。
结合以上L公司人才队伍现状分析，并且通过深入的调研及与该公司各层级员工的访谈，我们不难发现该公司在人才队伍建设中存在以下几个问题：
一是人才分布不合理，呈现“枣核”现象。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆专家型人才稀少，该销售区外公司具有高级职称的10人，占员工总数的1.17%。高技能人才短缺，该公司具有技师以上的仅4人，占员工总数的0.47%。
二是欠缺系统、科学的人才评价系统，无法对人才进行有效评价。现有的人才评价系统更多的依赖学历、经验、资历等因素及领导的主管评价因素，而对工作能力、职业意识等因素没有明确的评价指标和标准，这就导致一部分年轻的真正有能力的优秀人才被埋没，得不到施展才华的平台。
三是由于员工实力相差较大导致的各子公司之间人员配备的不平衡性的问题。虽然各子公司的性质相同，但各子公司之间的实力相差较大，在人员配备上也有所不同，有的子公司人才济济，甚至出现优秀人才闲置的现象，而有的子公司人才欠缺非常严重。另一方面，由于子公司的人力、物力等相对受限，后备人才培养机制不健全，导致优秀人才的工作技能得不到有效的提升，其潜能也得不到有效的发挥，对企业来讲，是人力资源资产的浪费。
分析原因，可归纳为以下几点：一是思想不解放，导致人才不受重视。依然是老眼光看人、老经验选人、老办法用人，缺乏“人才强企”的战略眼光，缺乏储备人才的超前思维，缺乏多渠道接纳人才政策支撑，缺乏敢用新人、重用能人的魄力，制约和影响了人才队伍建设的步伐。二是人才培养缺乏规划，忽视人才培养投资。仍然存在缺乏人才培养战略，对于人才培养的投资不够重视，存在急功近利的现象，不愿意将企业的资金、时间去用在培养企业相关专业的人才的工作上。三是机制不健全，导致人才培养断层。人事管理、分配政策、职称评聘、激励机制等方面没有建立与市场经济相适应的灵活多样的机制。四是培训不及时，导致人才成长缓慢，组织的各类培训中也是安全方面的多，涉及专业技术的少，造成培训的针对性和目的性不强，制约了企业人才的成长。
三、中石化销售区外公司人才培养建设的措施
随着中石化销售区外公司的迅速发展以及市场竞争环境的日益激烈，优秀人才的增长已经远远不能满足中石化销售区外公司快速发展的需求。那么，在人才需求迫切，外部人才难觅，内部后备人才培养速度过慢的情况下，如何进行有效人才培养就被提上了日程。进行有效人才培养可以实现科学合理的人力资源配置，达到人岗匹配的效果，进而有力推进企业的稳步快速发展。由此可见，科学有效的人才培养对企业实现基业长青、不断向前至关重要。
（一）转变观念，优先开发人力资源。人力资源管理的主要目标是不断挖掘人的潜能，最大限度地发挥人力资源管理的作用，建立一支高素质的职工队伍，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。追求经济效益最大化是每个企业的目标，而一切经济效益的取得都是人才效益的凝结。
（二）建立有效培训机制，确保员工培训效果。公司开展培训活动时，常面临培训效果不佳的问题。对此，公司可以在具体分析的基础上，评估不同层次员工的培训需求，并设立有针对性的系统性培训课程。
（三）建立人才评价系统，为培养人才奠定数据基础，有效整合整体人力资源。构建科学合理的人才评价体系是建立企业内部人才库的必要前提。
（四）多向人才流动，确保员工上升空间。企业若想留住人才、充分激发现有人才的工作激情和潜力，需建立公平、公正、公开的人才流动机制。
（五）做好核心人才的培养。企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，给企业带来的效益不可估量，因而核心人才培养成为企业当前的首要战略任务。
（六）做好后备人才的培养。后备人才主要是指公司针对未来发展变化而储备的一些可替代某些岗位的具有培养潜质的人才。一般来说，按照使用一批、培养一批、储备一批的原则，做好后备人才培养储备工作。
（七）人性化员工管理理念，提升员工幸福感。幸福感是影响员工对企业认同感的重要指标。若想构建良好和谐的劳资关系，打造和谐的工作氛围，企业需要照顾员工的个人利益诉求。在关注其工作成果的同时，重视员工的工作体验。企业可以为员工提供自由、主动、快乐、温暖的工作氛围，实行弹性工作制度、建立完善的福利措施和利润分享计划，关注员工身体健康，为其提供全方位保障等。
（中国石化销售有限公司黑龙江石油分公司人力资源处主管田镇宅）
论文作者:田镇宅
论文发表刊物:《基层建设》2017年第34期
论文发表时间:2018/4/3
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