海尔市场链的运作思路及实施条件，本文主要内容关键词为：海尔论文,思路论文,条件论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
以海尔文化和OEC管理模式为基础创立的海尔市场链，变外部市场压力为企业内部市场压力，并尝试将“流程再造”升华至制度层面，为企业人力资源升值提供了个性化创新的新空间。其成功的实践，不仅使企业中最活跃的因素——人的潜能得到了新的释放，而且牵动整个企业运营系统发生了深刻的变革。
本文结合对海尔集团市场链实践情况的调查，试就海尔市场链的运作思路及实施条件做一具体分析。
一、市场链的运作思路
海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉度的大型国际化企业集团，并成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
审视海尔集团的创业历程，发现其组织结构的设置经历了三个不同的阶段：第一个阶段是海尔在名牌战略阶段实行的直线职能式的组织结构。这种结构在海尔集团规模还比较小的情况下对强化企业内部管理，建立基本的管理制度曾经起过积极的作用，但当海尔进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构已经很难再支持它的发展，于是海尔开始采用一些成功企业广泛采用的矩阵式组织结构。在矩阵式管理体系中，企业的横坐标是财务、供应、计划等职能部门，纵坐标是各个生产运营项目。企业管理不再以职能为中心，而是以项目为中心，从而有效地避免了多个项目同时展开的情况下，许多企业所出现的资源调度和市场组织的混乱状况，为其多元化战略的实施起到了重要的支持作用。但这一管理模式也存在一个不足，由于每个部门都要服从于项目，但是具体管项目的人却由职能部门考核，项目管理与业绩考核存在着明显的冲突。为了矫正这一不足，当海尔进一步进入国际化战略阶段以后，开始逐渐由矩阵式管理过渡到市场链管理。海尔人对这一转变的解释是，家电产品或信息产品市场用户的市场需求具有多样化、个性化的特点，而且其变化的速率很快，以往的管理模式无法适应这种要求，常常提供扭曲或滞后的生产信息，导致库存和不良资产的增加，影响了企业的竞争力。解决这一问题，不仅需要构建企业信息化的管理平台，而且必须让企业的每一个员工面对市场，将企业面对的外部市场压力转化为每个企业内部员工竞争的动力，为“快速反应、柔性生产”搭建制度化的平台。
根据上述思路，海尔集团果断实施业务流程再造，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合为商流、物流、资金流三个推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，形成了海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成了一个新的命名为3R（R&D—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理）的定单支持流程和命名为3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理）的基础支持流程。与此同时，海尔整合全球业务，将海外87个国家3万个营销网点进行全新的架构，搭起了以海尔海外推进本部为主体的全球营销网络，并采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助管理，构筑了企业内部的供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应系统，形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成，实现了对客户需求的协同服务。
“市场链”同时还将企业外部竞争环境转移到内部，在内部员工之间构成了一种命名为SST（“两索一跳”）的市场竞争关系。在这一新的管理系统中，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系都是一种市场关系，人人都有一个市场，人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。其机制是：我给你提供了优质的服务，应该向你索取相应的报酬；如果我干得不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索取报酬也不索取赔偿，第三方就会出面予以制止（海尔员工通常称其为“跳闸”）。在“两索一跳”的市场链关系中，企业内外两个市场是紧紧联系的，工作标准由顾客来决定，个人目标实现的结果与个人的收入挂钩。企业中每个人都成为一个市场主体，每个人都根据市场的需求确定自己的主项指标和辅助指标。依据市场要求签订服务合同之后，每个人指标的完成情况及酬劳将通过“三E卡”进行控制，服务良好的员工每天都有索酬，服务不到位，每天都有索赔，只要员工的工作达到合同目标规定的标准，人人都可以获得较高的收入。
企业市场链确定以后，如果出现纠纷，已无法使用传统的方式解决问题。为此，海尔集团专门设立了市场链仲裁庭，把法院的审判模式搬到企业内部，专门解决集团内单位之间因过去没有标准或对工作标准理解不一致出现的纠纷、上下级之间的纠纷、员工与员工之间的纠纷，以及由于各种原因给企业造成损失的内部责任追究。实践证明，海尔市场链仲裁庭的设立不仅大大推进了集团业务流程再造的速度，而且强化了企业内部员工的法治意识，对市场链管理模式的有效运行起到了至关重要的保障作用。国内外若干企业管理方面的专家认为，目前世界上虽然有许多企业在进行业务流程再造，但由于许多矛盾无法克服，真正成功的只有20％，海尔关于市场链的成功实践，与其对矛盾的关注和独特的解决方式有重要的关系。
二、市场链模式的推广和升华
（一）职能部门服务的产品化
为适应新的组织机构的调整，海尔集团对所有职能部门管理的资源进行了新的整合，成立了若干独立经营的服务公司。这些公司日常开支费用的补偿和相应的收益由上级拨付或强制征调转变为服务酬劳。也就是说，他们必须在为被服务部门提供服务，并得到被服务部门的认可之后才能得到相应的收益，并且只能是这些收益来支付公司的日常开支和工作人员的酬金。如果这些公司的服务达不到被服务部门的要求就将被服务部门索赔。
例如，整合后的设备管理公司必须根据产品事业部的要求将集团全部设备管理整合起来，实行全面设备管理（TPM）的第三方综合服务，包括设备的购置、维护、保养及备品备件的准备等。服务标准由设备管理公司与产品事业部协商，并以合同形式明确规定在双方确定的指标范围内超指标每停机一分钟索赔的额度和停机时间减少一分钟索酬的额度，以及服务目标完成后的付酬标准。这一做法的意义在于：通过市场链的延伸，彻底改变了以往的设备管理方式，将组织内部管理形式的变化，与外部市场紧密联系在一起了。它不仅使服务方明确了自己的服务责任，而且为其将用户的要求转化为各类指标，层层分解到每个设备管理员、每位设备维修工及每台设备，并将其与各个责任人的工资挂钩提供了标准和依据。按照这一管理模式，每月设备管理公司将根据为产品事业部服务的目标和质量提取服务费，设备管理员、维修工根据自己负责区域的服务项目及质量获取报酬。彼此之间的责权利明确，收益与损耗的原因清楚，产生了良好的激励效果。此外，如果设备管理公司的服务做得不好或服务价格制定的不合理，产品事业部在索赔的同时，还可以从社会范围内另选自己满意的设备管理服务厂家或部门。
海尔大学和产品事业部之间的关系同样可以说明市场链体制下，以前的职能部门现在是如何将服务转化为产品的。如果产品事业部需要海尔大学为其安排一定的培训内容，海尔大学只要高质量地完成协议规定的任务，就可以依据协议报酬率得到产品事业部的报酬；但如果海尔大学没有完成这项任务，他不仅不可能得到报酬，而且产品事业部可以因为服务没有得到满足而向大学索赔。按照市场链的思维定责，产品事业部作为最终顾客具有要求赔偿的最终决定权，输出服务的海尔大学没有拒绝索赔的权利。同样，如果产品事业部对海尔大学提供的服务质量或服务价格不满意，还可直接从社会上寻求高质量的服务者。
（二）负债经营和人力资源的增值
为进一步提升市场链的运行效率，提升每个人的工作绩效，海尔集团在总结实践经验的基础上，提出了旨在为提升企业内部人力资源价值的负债经营理论。即，企业将员工管辖范围内的所有资源提供给员工作为其负债，要求员工通过经营使资源增值。通常情况下，企业提供的资源与员工的负债是对等的，每个人必须清楚自己掌握的资源是什么、有多少，而且要运用好自己的资源实现规定的目标。作为管理者不仅要通过竞标的形式让有能力的人上岗经营，而且要利用自己的管理才能，创造资源和信息共享的空间，让其下属的每一个负债人通过创新进行资源再增值，并利用自己增值的资源作为完成更高目标的基础。
配合负债经营理论的实施，海尔集团实行了“资源存折”制度。就员工与企业之间以合同方式确定的“资源存折”的核心内容而言，实质上是一种将员工收入“个性化”的激励制度。在“资源存折”上清楚地表明：收入=劳动力价格-损失
增值提成。其中，劳动力价格就是一个岗位的竞标价格，损失就是工作目标没有完成时相应的收入扣发数额。如果超过指标规定标准完成了招标合同规定的任务，则相应的得到补偿，它即为劳动力价格之外的增值提成部分。为了减少繁琐计算和失误，“资源存折”的整个计算过程在海尔集团都是由计算机自动生成的。在强大的信息管理系统的支持下，订单在流动的同时，每个经手的人都与之有一份对应的信息资源在企业内部网络当中流动。为了充分体现适时性、公开性和公正性，海尔集团为其每一位员工都配置了一个IC卡，员工可以利用该卡在各个电脑终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入。
需要强调的是，海尔集团实施“资源存折”的意义，并非仅仅是一种核算方式的简单变化，而是对现实劳动关系的一种新的规范。这一新的制度体系为每个员工最大限度地发挥自己的能力，提升工作绩效，提升人力资源的价值开辟了宽广的通道，同时，促使以往企业普遍存在的职能关系发生了重大的变化，对最大限度地发挥企业内部各个层面的积极性起到了巨大的推动作用。在实行资源存折的情况下，一切都要求按用户的利益来考虑问题，工作或服务的好坏将由用户来评价，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，工作业绩的评价是由市场而不是由哪个人确定的。从而，为实施海尔集团一贯倡导的“人人都是人才，人人都可以成为人才”的企业理念和贯彻“用户利益至上”的市场绩效评价法则奠定了重要的基础。
三、市场链实施的条件
海尔“市场链”作为一项重大的企业管理范式的变革，在带动企业管理系统深刻变革的同时，也对若干配套条件提出了严格的要求。
第一，集成化的供应链管理
供应链是一个涵盖着从供应商的供应商到用户的用户之间有关最终产品或服务的每一项业务活动的概念。供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链的各个环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能对产品生产和流通过程中各个环节进行的合理调控。高质量的供应链管理对海尔集团以订单为核心的业务流程再造，以及市场链管理模式的稳定、高速和有效运行起到了重要的保证作用。分析海尔“市场链”的实践可以看到，为了高质量地完成订单，海尔集团不仅对物料供应系统、产品销售系统进行了优化，而且通过两座物流中心的建设，使其仓储系统的面貌发生了根本性的变化。海尔的实践证明，那种把供应链仅仅看作是对外部的配送和服务，而忽视企业内部业务流程与整个供应链的联系的做法所带来的后果是危险的。面对数以百万计的海内外订单、数以万计的定制产品品种和几十万种需要采购的物料品种，如果没有集成化的供应链系统作为保证，不仅整个运营系统的效率将十分低下，而且其内部管理体制的变革，尤其是市场链关系的确立是难以进行的。企业能否在内部数据库共享的基础上对彼此独立的模块进行了有机集成，从而理顺企业内部各部门之间的关系，使供应链在企业内部的运作处于一种比较平滑的状态，对市场链的实施具有关键性的意义。
第二，以顾客价值为经营导向
企业管理的理念通常是随市场环境的变化而不断演变的。在卖方市场环境下，企业管理的目标是如何更快更好地生产出产品；随着市场竞争的激烈，企业发现单纯追求高销售额，会因生产成本和销售费用越来越高，利润反而下降，转而追求利润的最大化；但成本不可能无限制地去削减，当企业对利润的渴求无法或很难再从削减成本中获得时，他们自然就将目光转向了顾客，开始从内部挖潜转向争取客户，顾客的满意成为企业获取利润的重要手段。海尔集团认为，在现代市场竞争的新形势下，没有对顾客的忠诚度，就会失去了市场的生存权。要适应这种变化，就必须打破企业传统的运行模式、规章制度，建立适应瞬息万变的市场的新的组织管理体系，为“流程再造”奠定基础。“市场链”管理模式的提出，正是适应这一观念变革的要求，实施顾客价值导向的具体体现。如果没有这一战略思维的变革，继续囿于传统管理思想的羁绊，就不可能孕育出海尔集团“市场总是在变、市场总是对的、顾客的需求就是企业的责任”等一系列崭新的经营理念，同样，面向市场的“业务流程再造”也就成了无源之水、无本之木。
第三，海尔特色的企业文化
多年来，海尔一直把企业文化的建设视为企业发展的灵魂，并且创建了经典的海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标，以及以此为基础的品牌特色和用人特色。其中，品牌特色就是以叫得响的品牌去获取消费者的信任度，它代表了企业的声誉和在市场竞争中的地位与形象；用人特色就是用不拘一格的用人观去培养和使用人才。在这一思路指导下，海尔集团建立起了严格的“三公机制”，即按照公开、公平、公正的原则，鼓励每个员工都成为SBU（英文“战略事业单位”的缩写），支持员工将个人奋斗、拼搏和竞争与企业的发展紧密联系在一起，为海尔“市场链”的实施奠定了重要的文化环境和精神支柱。
第四，以OEC管理模式为代表的制度行为法则
所谓OEC管理模式指的是Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理），总结起来叫做日事日毕，日清日高。OEC管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，以OEC管理模式为代表的制度行为法则一个显著的特征就是对目标负责，严格的考核制度在督促完成规定管理目标的同时，也逐渐将“日清日高”管理模式转化成了全公司上下共同的行为准则。现在，海尔集团的每个班组依然张贴有每日、每周、每月的进展情况，每个员工的奉献都将以“岗位明星、改进明星、革新明星、创新明星”等称号公布于众，并给予物质奖励。正是因为建立了一系列类似的行为准则，海尔集团“市场链”管理模式的推行才进展得如此顺利，取得的成就才如此突出。