汽车行业渠道激励、满意、绩效关系的实证研究，本文主要内容关键词为：汽车行业论文,绩效论文,渠道论文,满意论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一 引言
渠道激励(Channel Incentive)是指厂商通过采取各种激励或促进措施，协调、平衡和化解渠道运作过程中所出现的利益冲突，对渠道利润进行重新分配，力图以此调动各渠道成员的积极性、主动性。国内外对渠道激励的研究主要集中于三个方面：第一是从关系治理角度探讨如何通过对渠道成员进行激励来解决渠道冲突，促进渠道关系的稳定发展；第二是着重探讨渠道成员激励策略的制定和实施；第三是针对激励策略实施原则进行论述。
激励的目的是建立一个长期导向、双向互动、信息沟通、稳定灵活、共同发展的伙伴型分销渠道关系[1]。现有研究已经证明渠道激励中的承诺、建议以及信息交换等策略可以提高渠道成员满意度[2][3]，但探讨中国渠道背景下渠道激励与渠道满意和渠道绩效关系的文章并不多见，尤其缺乏相应的实证研究。鉴于此，本文在文献综述基础上，构建了渠道激励-渠道满意-渠道绩效关系模型，并以我国146家汽车经销商为样本，运用因子分析、回归分析等计量手段探寻渠道激励、渠道满意、渠道绩效三个变量之间的因果关系。这对于国内汽车行业渠道厂商有效运用激励策略、提升渠道成员满意度，进而提高渠道整体绩效，有着重要的理论意义和实践价值。
二 文献综述与研究假设
(一)渠道激励与渠道满意的关系研究
根据David I.Gilliland的激励控制分类，笔者初步认为汽车行业渠道激励包括产出激励、活动激励、能力激励和承诺激励四个维度。产出激励是基于产出目标的实现以及产品数量上的奖励；活动激励是基于特定渠道任务完成的奖励；能力激励是基于提高经销商技能水平和知识的奖励，与活动激励类似，因为同样影响分销商行为；承诺激励则表现为基于渠道成员承诺实现的奖励。Schul、Little和Pirde将渠道满意度定义为个别渠道成员对渠道组织主要层面的情感反应，说明了渠道成员对于其他成员的情感，对交易伙伴的渠道满意度将影响长期关系的可能性与关系的品质[2]。
渠道激励策略是厂商运用权力进行渠道沟通的一种方式，属于渠道影响策略的范畴，它包括承诺、建议、信息交换等策略。已有研究证明信息交换和建议(活动、能力激励)对渠道整体满意度有着显著的正相关和正面的影响。很多实证研究都得出承诺因素(承诺激励)与渠道满意度表现出正的相关性。秦良娟提出的降低渠道成员销售成本、风险(产出激励)可以显著影响渠道成员的满意感。通过以上文献回顾可以发现，渠道成员激励策略中的三个因素承诺、建议、信息交换与渠道满意度存在一定的相关关系。
(二)渠道满意与渠道绩效的关系研究
Gaski等研究者认为渠道绩效是供应商和经销商的关系，能够协助经销商达成供应商设定目标的程度，即指成员对渠道的贡献程度[3]。绩效可视为渠道成员间关系互动的最终结果，会受到渠道成员在互动中态度(满意度)的影响。渠道成员满意度增强有利于提高渠道成员的士气，加强渠道合作，减少渠道冲突以实现渠道绩效的提升。
Robicheaux & El-Ansary研究发现，较高的渠道满意度会导致高效率的合作，从而提高渠道绩效[4]。Lusch & James研究表明，较高的满意度能减少渠道成员的分歧，降低冲突水平，进而提高渠道效率。Geyskens和Steenkamp认为渠道满意度可以通过经济和社会两个方面来衡量。经济满意度重视渠道伙伴在经济层面的报酬，社会满意度重视双方关系上良好的互动，所以在渠道关系中，满足财务上的结果与良好的情感交流，都有可能促使渠道成员有更佳的绩效表现[5]。李平，张小芳，吴玲通过对汽车行业的实证研究发现当经销商的经济满意度提升时，其绩效会随之改善，但社会满意度对绩效并无显著影响[6]。另外，根据行为意图模式[7]，如果渠道成员对渠道关系和渠道结果感到满意，那么，他们的态度和准则具有高度一致性，强化其采取建设性渠道行为的动机。
(三)渠道激励与渠道绩效的关系研究
大部分学者认为渠道激励可以改善渠道绩效，但并未说明这种影响的路径到底是直接的还是间接的。Novich将分销效果的重要性视为组织绩效的第五大要素，认为对渠道成员的激励有利于改善分销效果，提升渠道绩效。企业可以从协调、满意度、承诺等维度激励经销商，解决渠道冲突，提高营销渠道运行的效率，并由此改善企业的整体效益[3]。另外，Stem & El-Ansary提出关系承诺会带来较高的绩效水平。Van and Kacker也证明了激励机制与渠道竞争力、渠道功能绩效和关系质量的正相关关系。另外，渠道奖励措施，如返利政策、新产品促销支持等直接降低了经销商的成本，提高其利润率，直接促进了渠道绩效的提高。
三 理论模型与研究假设
秦良娟通过对国内IT分销企业的调研分析及相关文献研究，提出了面向中间商的渠道激励模型，模型包含四项基本内容：激励活动、主观个人因素、外部环境因素、激励水平，该模型认为在同一激励活动能产生的满意程度会有差异。受经营者主观个性因素影响，如能力及经验等，不同的被激励者对达成激励目标的期望也会不同。此外，中间商还会受到外部环境对其的影响[8]。计国君和张巧虹在David I.Gilliland关于分销渠道研究的基础上，提出了制定激励机制的框架模型，认为渠道激励机制的制定首先要考虑分销商对绩效的需求状况；其次是考虑激励方案被分销商拒绝的情况；最后是确定可兼容的激励并根据信息的跟踪反馈，观察激励机制解决渠道冲突的效果[9]。笔者认为，以上模型和框架具有理论上的创新性和合理性，但因度量各变量的指标不易选取和测量，以及变量之间关系过于复杂，从而导致这些模型实践上的操作性和应用性受到了限制。
通过文献综述和理论推导，本文尝试将渠道激励、渠道满意、渠道绩效三个变量整合起来进行研究，构建“渠道激励-渠道满意-渠道绩效关系模型”(如图1)，并提出了相应假设，以此来研究我国汽车行业渠道激励、渠道满意、渠道绩效之间的相关关系。
图1 渠道激励—渠道满意—渠道绩效关系模型
假设1(H1)：渠道激励对渠道满意有显著正向影响。
H1-1：渠道激励中的产出激励与渠道满意度显著正相关。
H1-2：渠道激励中的活动激励与渠道满意度显著正相关；
H1-3：渠道激励中的能力激励与渠道满意度显著正相关；
H1-4：渠道激励中的承诺激励与渠道满意度显著正相关。
假设2(H2)：渠道满意对渠道绩效有显著正向影响。
H2-1：渠道经济满意度与渠道绩效显著正相关；
H2-2：渠道社会满意度与渠道绩效显著正相关；
假设3(H3)：渠道激励对渠道绩效有显著正向影响。
四 研究方法
(一)量表设计与选择
本文采用五级Likert量表进行问卷调查，“1”表示完全不同意，“5”表示完全同意，调查对象为汽车经销商。
由于目前测量渠道激励的量表不充分，因此本文在参考David I.Gilland的渠道激励研究基础上[10]][11]，结合汽车行业的实际情况设计了渠道激励量表，之后的统计结果证明该量表有较好的信度和效度。笔者邀请了2名营销管理专业教授、3名汽车渠道厂商和3名经销商高级管理人员进行了深度访谈，对原始量表作了进一步修正，得到了预调研量表。预调研在10家汽车经销商中进行，根据预调研的反馈结果我们删除了6个问项，并对量表的措辞、顺序、形式和布局等进行了修改，形成了正式渠道激励量表。
对于渠道满意的测量，本研究的渠道满意度量表根据Ruekert and Churchill对于满意度的衡量的量表[12]，然后结合Mayo，Richardson and Simpson和Geyskens and Steen Kamp对于满意度的分类和衡量方法，并结合我国汽车行业的特点整合而成；采用常用财务指标和关系指标对渠道绩效进行测量。
(二)抽样与样本
本文的研究对象是全国的汽车经销公司。本次调查共收回了167份问卷，剔除残缺以及无效问卷21份，最后得到有效问卷146份，问卷有效率为87.43％，其中由企业的副总经理和中层管理人员填写的比例占35％，由于调研过程控制周密，问卷整体质量较高。本研究对汽车销售公司的背景变量进行了调查，包括所经营的主要品牌、公司规模、渠道模式与该厂家交往年限等都进行了详细统计与描述，样本中主要有4类品牌经销公司包括广州本田占16.37％、长丰汽车占18.13％、上海大众占12.87％、上海通用占13.45％、其他公司占39.18％。公司规模主要以员工人数来衡量，50人以下占1.92％、51-80人占23.29％、81-110人占34.25％、111-140人占10.96％、140人以上占9.59％；渠道模式为省级联营公司的占8.22％、区域代理的占10.96％、4S店的占80.82％；与该厂家交往的年限为1年以内的占13.70％、2-3年的占30.14％、3-5年的占26.03％、5-7年的占10.96％、7年以上的占19.18％。数据表明样本具有较高的代表性。
五 实证检验
(一)探索性因子分析
为了探索汽车行业渠道激励的构成维度，我们首先对渠道激励量表的样本数据进行了探索性因子分析。用样本数据对测量渠道激励的12个项目进行KMO指数与Bartlett’s球形检验。
结果显示，KMO系数为0.725，Bartlett’s球形检验的显著性水平小于0.01，说明适合进行因子分析。本文运用因子分析对测量渠道激励的12个项目提取主成分，以特征根大于1的标准截取数据。结果表明，问卷中的12个项目能较好地被4个因子解释，累计解释方差比例达到77.743％。旋转后的因子载荷见表1。在分析各个因子所包含的项目意义的基础上，参照国内外学者对渠道激励构成维度的定义，并结合汽车行业的实际情况，笔者将萃取出的4个因子依次命名为承诺激励因子、活动激励因子、产出激励因子、能力激励因子。
另外，为了检验量表的效度，我们对渠道满意量表、渠道绩效量表也分别进行了探索性因子分析，结果显示：渠道满意量表聚敛出经济满意和社会满意两个因子；渠道绩效量表聚敛出渠道绩效一个因子；各量表的因子累计解释方差比例依次为63.585％、67.558％。
(二)信度与效度分析
本文采用Cronbach's α系数检验量表的信度。如表2所示，各因子的Cronbach's α系数均大于0.700，说明量表的内部一致性很好，信度符合标准。效度的衡量方式主要有内容效度和结构效度。本文主要采用文献参考法设定各变量的测量题项，因此保证了量表的内容效度。从因子分析中得知，各量表的累计方差解释量分别达到77.743％、63.585％、67.558％，表明各量表具有较高的结构效度。
(三)多元回归分析
本文在Pearson相关分析基础上，通过四次多元回归来检验理论模型中各个潜变量之间的假设关系。首先，以渠道激励四个维度的因子得分为自变量，以渠道经济满意度与社会满意度的均值为因变量进行多元回归分析。由表3可知：调整后的判定系数
=0.322，可见，拟合优度并不高，这是由于渠道满意度的影响因素较多，而激励只是其中一个因素。统计量F=18.199，相伴概率P=0.000＜0.001，说明此回归方程有意义。其中，渠道激励四维度均与渠道满意度呈正相关，按影响力大小依次是活动激励、承诺激励、能力激励和产出激励。
其次，以渠道满意2个维度的因子得分为自变量，以渠道绩效为因变量，进行第二次多元回归，如表4所示，得到调整后的判定系数=0.542，拟合优度一般。统计量F为86.885，伴随概率值为p＜0.000，说明此回归方程有意义。渠道社会满意度和经济满意度与渠道绩效的相关系数分别为0.429和0.604，二者对渠道绩效的影响非常显著。
再次，以渠道激励、渠道满意为自变量，渠道绩效为因变量进行多元线性回归分析。由表5可知，调整后的判定系数=0.531，拟合优度一般。统计量F为83.039，相伴概率P=0.000＜0.001，说明此回归方程有意义。模型中渠道满意度与渠道绩效正相关。渠道满意对渠道绩效影响显著。此外，渠道激励与渠道绩效呈现较弱负相关性。
最后，以渠道激励为自变量，渠道满意为因变量进行多元线性回归分析。由表6可知调整后的判定系数=0.221，拟合优度并不高。统计量F为67.513，相伴概率P=0.000＜0.001，说明此回归方程有意义。模型中渠道激励与渠道满意度显著正相关。
通过上述综合分析，结合本研究实验所得数据，可得出本文所提出的假设结论如表7(见下页)。
六 结论与启示
本文以渠道激励为源头，渠道满意为中间变量，分析了渠道激励对渠道绩效的影响。通过对汽车行业的实证分析，得到如下研究结论：
(1)汽车行业渠道激励各维度对渠道成员满意均具有积极显著的影响，但渠道激励各维度对渠道满意的解释和影响力存在差异，由强到若依次为活动激励、承诺激励、能力激励、产出激励。其中活动激励对渠道满意度的影响最为显著，表明汽车厂商的渠道激励使用偏好于进行活动激励，以结果为导向，针对特定渠道任务完成给予相关促销支持；承诺激励本身是以双方长远合作为前提，根据期望理论可知，提高经销商的期望值，可以促进其提高工作积极性，努力达成目标，以此巩固渠道关系；能力激励着眼于提高经销商自我管理和运营的能力，有利于其长远发展；在此，产出激励的影响力最弱，体现在汽车厂商对渠道成员的产出激励多为一些销售奖金和折扣，虽可直接降低经销商的成本，但并不能从根本上提高经销商的盈利能力和综合竞争力。
(2)渠道满意对渠道绩效有直接正向影响，是渠道激励和渠道绩效发挥作用的中间环节。渠道满意各维度对渠道绩效的影响均显著，其中，经济满意度的影响更为显著。结合实际可知，渠道成员经济满意度和社会满意度的提升会激发其行为潜力，为了获得强度更大且更持久的满足感而努力，进而提高渠道运行的效率。另外，渠道商经营的目的是为获取利润，所以经济满意度对渠道绩效的影响程度更大。
(3)渠道激励不能直接影响渠道绩效，但可以通过渠道满意间接影响渠道绩效。汽车厂商对渠道成员进行激励，通过渠道满意的中介作用，促进渠道成员的满意度和积极性的提高，进而提升渠道绩效。
另外，对我国汽车行业加强渠道激励进而提高渠道绩效提供以下管理建议：
首先，要加强渠道激励驱动渠道满意。应将渠道成员视为伙伴，通过积极的、相互协调的激励活动，满足其需求，为其提供适当的激励，使渠道成员对汽车厂商有满意、信任感。要提供有效的，符合经销商需求的促销支持，加强沟通；重视承诺激励，付诸实际行动支持；帮助渠道成员共同成长，通过全方位培训帮助中间商提高管理水平以及提供技术支持和信息支持；完善产出刺激措施，制定明确的返利政策直接刺激销量的提升，提供各种补贴针对中间商在市场推广过程中所付出的努力。
其次，提高渠道成员经济和社会满意度，促进渠道绩效提升。了解汽车经销商的需求，并尽自己的能力给予支持；让中间商参与企业的战略制定及业务管理工作；加强联系与沟通，协助解决渠道冲突。
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