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专家篇
演一回自己，如何
目前的现状表明，很多企业的人力资源工作还仅仅停留在人事管理的阶段，或者说人 力资源工作对于企业来讲并没有真正创造HR价值；繁多的日常性琐碎工作压在人力资源 工作者身上，渐渐地使得他们忘记了本身应当扮演的角色。
“主动发声”者
人力资源工作应当是处在一种“主动发声”的状态，而不是目前大多数企业人力资源 所深陷的“被动发声”状态。对于企业的人力资源规划没有自己的预见性计划和方案， 人员引进成为其他生产或职能部门人员需求的传递者，成为其他部门招聘工作的代理人 ；员工的晋升也只是后期简单审核过程，这一过程基本上对于员工晋升本身并没有产生 很大的作用；尤其是干部的任免，在大企业作为公司高层领导不可能了解到公司所有的 管理干部，尤其是中底层干部，而此时人力资源部门就应该通过自身对于员工和干部数 据材料的掌握，结合公司的发展战略和组织机构编制现状，提出专业性的看法和建议， 对于各个部门推荐的人选也要有充分的把关能力。然而，目前的实际状况却是HR部门只 能在各人选到达之后进行基本要素的审核，这几乎变成没有创造力的活动，人力资源工 作本身也失去了价值。
领导的战略合作伙伴
公司的合作伙伴固然很多，包括生产部门的生产性建议是公司生产力的根本点，财务 伙伴等等，然而HR部门却是必不可少的，对于企业管理的专业化建议，对于公司结构的 优化，员工的能力开发和有效激励都是人力资源部门承担的重要任务，这使得人力资源 部门必然成为公司领导的战略合作伙伴。
企业文化的诠释者、贯彻者
一种符合企业实际的企业文化对企业的发展有着不可估量的作用，它不仅仅是创造一 种工作理念和公司氛围，更重要的是可以弥补制度不规范和滞后时可能产生的管理漏洞 。然而，企业文化的生存状态是多种多样的，其中直接的影响因素便是企业文化的推动 者、诠释者、贯彻者、实施者的工作状况。人力资源部门也许不是企业文化的缔造者， 但绝对要承担企业文化的宣扬推广者的角色，尤其是人力资源部门在选才，晋升等工作 上的标准直接就告诉了全公司：怎样的人才，怎样的工作态度和行为方式才是企业所认 可并推崇的，这就是企业文化理念的一种形式。实际上，人力资源部门制订的绩效考核 方案及绩效管理过程中的每个细节都在贯彻、执行着企业文化理念。
管理系统的建构者、完善者
管理系统的魅力在于它的规范性、恒定性。当公司出现一些不佳的状况时公司整体运 营的好坏正是管理系统完善与否的表现，或者也可以通过公司大部分事件的产生和运作 ，看过程中是制度规定的作用大还是人为因素重，拿它作为衡量管理系统完善与否的标 准。
选才用人的谏言者
尤其是在干部的任用这点上显得更为突出。如果人力资源部门在其中只是承担着简单 审核和发布信息的工作，那这样的人力资源工作是没有创造任何人力资源价值的。
核心人才的培养者
一个公司的核心人才将成为公司最重要的人力资源甚至是最重要的资源，公司的核心 竞争力如果不是由核心人才创造也需要核心人才去维系。然而大部分核心人才不应该完 全依靠直接引进，而是要由公司去培养，这样的一批人才才会成为忠诚度高、合乎公司 价值观、了解公司实际情况的重要人才。这需要人力资源部门通过岗位评估、职业生涯 规划、培训与开发、及时推荐等工作来完成。