坚定有效地实施大企业大集团战略，本文主要内容关键词为：有效地论文,坚定论文,战略论文,集团论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
实施大企业大集团战略是推进国有企业改革和发展的重大举措，我们要参与国际竞争，同国际大公司相抗衡，在激烈的国际竞争中立足和发展，必须发展一批具有较强竞争力的大企业大集团，这一点已经或正在形成广泛的共识。但不久前韩国著名的“起亚”、“韩宝”、“三美”、“韩兴”等大企业集团因经营不善和债务压力相继倒闭引发金融危机，也使人们对发展大企业大集团心存疑虑。笔者认为，我们应该坚定且有效地实施大企业大集团战略，这是由国际竞争的趋势和我国的国情所决定的。但韩国企业集团的倒闭对我们有一定的警示作用，我们应引以为戒，采取有效的对策，确保大企业大集团战略积极稳妥地实施。
一、我国实施大企业大集团战略势在必行
1.发展大企业大集团是国际潮流
就企业规模的大小来说，孰优？孰劣？对此国际经济学界有不同的看法。在20世纪中叶以前，企业规模“大就是好”的观念似乎是不容置疑的。到了70年代中期以后，伴随着能源危机而来的西方经济危机以及新技术革命的影响，有些人的看法开始改变了。美国当代一位著名经济学家认为，大企业大公司虽然资金雄厚、技术力量强，但在管理上，却存在着机构庞杂、层次繁多、运转不灵、技术进步慢等弊端，从而对瞬息万变的市场反应迟钝，效率低下。这种现象一时间被人们视之为“大企业病”。接着《第三次浪潮》、《大趋势》等书的作者也提出类似的观点。他们认为，生产力发展的第二历史阶段即工业化阶段已被第三历史阶段所取代，企业规模的大型化、集中化将停止，企业将出现分散化、小型化的趋势。有的经济学家甚至主张，各国企业界应当进行一场管理革命，将大企业改组为若干中小企业，以恢复企业在市场经济中应有的灵活性。他们的观点受到广泛的重视，一时间“小的才是美好的”，成了西方经济学界一句很流行的名言。其实，就企业规模而言，应该说大有大的好处，小有小的优势，关键在于能否扬长避短，不必非得认定大企业就有大企业病，小企业就是那样完美无缺。
从实践上看，小企业的数量确实在增多，其作用也越来越大。但与此同时，企业大型化、集中化的趋势并没有停止，大企业化整为零的毕竟是极少数。随着大企业的某些弊端得到相应克服，企业集中化程度在不断加剧，企业通过兼并联合扩大市场占有率，提高规模经济效益已成为一大国际潮流。特别是进入90年代后，世界经济日益一体化，市场争夺趋于白热化，企业兼并如家常便饭，巨型企业急剧增加。仅美国1997年企业兼并总额就超过1万亿美元，比1996年创纪录的6588 亿美元猛增50%以上；金额超过10亿美元的兼并案有156起，比1996年的97 起增加了60%。在过去3年里有2.76万家美国企业参与兼并，比整个80 年代的数目还要多。世界通信公司去年以365 亿美元的价格收购微波通讯公司，创下美国企业兼并的最高纪录。企业兼并的结果是使企业要么追求规模大，要么退出市场，没有中间道路可走。在许多行业，企业越来越少，规模越来越大，市场占有率越来越高，在一国国民经济中具有举足轻重的作用。
2.发展大企业大集团是增强企业国际竞争力的根本途径
当今世界，国际间的经济竞争主要是在大企业之间进行的。大企业已成为一国经济实力和国际竞争力强弱的重要标志。美国之所以雄踞世界经济强国之首，靠的就是一批辐射全球的大企业大集团。在西方国家和大企业的眼里，中国是一个大市场，但很少有人把中国企业看成是现实的有力的竞争对手。其原因就是由于中国还没有能够与之抗衡的大企业。我国最大的500 家工业企业的销售收入之和还不及美国通用汽车公司一家的水平；位列我国工业企业前茅的大庆石油管理局年销售额只有世界500强中排在最后一位的工业企业年销售额的一半； 全国电子百强企业销售总额只相当于IBM公司的1／5； 全国零售商业百强企业的总营业额还不到美国沃尔玛特集团的1／10。我国企业在世界500强中虽占有3席，但这三家企业均不是工业企业。 目前许多产品的全球市场已被国际大企业分割。如全球十大跨国化学公司、十大跨国半导体公司和20家跨国汽车公司已垄断了90%以上的国际市场。近几年，世界著名大企业又通过各种途径纷纷进入中国市场，已有不少行业的市场主导权落到外国公司手中。如我国目前电子行业市场中，移动通讯设备市场的96%、微型计算机市场的76%、高档集成电路市场的90%、微波通讯设备市场的70%、卫星通讯设备市场的80%均被国外企业产品占领。随着我国进一步对外开放，尤其是加入世界贸易组织后，外国公司享有国民待遇，我们将面临更严峻的形势，面临更大的挑战。只有实施大企业大集团战略，形成若干个具有较强经济实力和国际竞争力的大企业大集团，才能与国外大企业抗衡，并在国际竞争中取胜。
3.发展大企业大集团是加速科技进步的重要措施
市场竞争表现为产品的竞争，其实质是科技的竞争。随着世界性的快速科技进步，技术成为最重要的因素。谁在技术上领先，谁就能赢得竞争。现代技术研究与开发的一大特点是需要投入的资金数量巨大，正因为如此，发达国家的技术创新主要是由大企业支撑的，世界上具有划时代意义的产品的研制和开发全部控制在大企业大集团手中。这些大企业大集团凭借其雄厚的经济实力，以巨大的技术开发投资为代价，首先推出新产品并占领国际市场，成为市场的领导者。国外大企业科研经费的投入一般占销售额的5%，有的达8%—10%。德国西门子公司每年用于科研的费用达10亿美元。
我国企业由于规模较小，资金不足，加之负担过重，技术研究与开发的投入长期不足，以至于只能应付眼前的生产而没有开发新产品、新技术、新工艺的能力。因而难以有效地参与国际市场的竞争，不少企业在国内市场上与拥有技术实力的国外大公司竞争，也不得不败下阵来。因此，需要通过联合、兼并，把分散的力量组合起来，形成一批大企业大集团，实行规模经营，大幅度地提高市场占有率和盈利水平，从而有可能从较大的销售额中提取可观的科研经费，集中使用，这对加速企业的技术开发，革新改造，增加产品的高技术含量、高附加值，增强企业在国内外市场的竞争力有重要意义。
4.发展大企业大集团是避免过度竞争的迫切需要
竞争是市场经济取得效率的基本条件。缺乏竞争，一潭死水，不可能产生经济活力和效益，不利于经济发展和社会进步。但竞争过度，会给企业造成巨大损失，影响正常的经济秩序和经济发展。近年来，西方一些大企业纷纷从相互竞争转向相互联合。如美国排名第四的化学银行与排名第六的大通曼哈顿银行合并；娱乐业大王迪斯尼公司与美国广播公司联姻；波音公司与麦道公司联合；“微软”与苹果电脑公司结盟、德国奔驰公司与美国第三大汽车公司克莱斯勒汽车公司合并等。企业兼并联合已成为西方国家用来抑制过度竞争和实现规模经济的重要手段。
目前我国许多行业和企业都面临着过度竞争的问题。不少行业生产能力严重过剩，行业内众多企业争抢有限的市场份额，价格战成为企业重要的竞争手段，企业之间相互压价，导致全行业利润大幅降低，产品价格甚至低于边际成本，不少企业已出现亏损。空调、VCD、 微波炉等生产企业都是如此。
要避免过度竞争现象，迫切需要培育大企业大集团。要以优势企业为龙头，以资本联结为纽带，对行业内的劣势企业实行收购、兼并，使中小企业迅速变为大企业，大企业变成特大企业。也可以实行强强联合，组建企业集团。无论是购并还是联合，都大大减少了行业内企业的数量，从而减少了冲突，特别是减少了拼命压低售价的价格大战。这样使企业竞争从无序走向有序，变过度竞争为适度竞争，最终取得规模经济效益。
二、实施大企业大集团战略应注意的问题
1.以提高企业竞争力为目的
发展大企业大集团，其目的是要通过资产重组，进行资本集中，实行集约化经营，提高规模经济效益，增强企业整体竞争力。因此，企业的兼并联合都是实现目标的手段。如果以“大”为目标，进行大规模扩张，兼并许多没有优势的企业，虽可在较短时间内使企业变“大”，但如果其内部经济技术联系和资产关系不紧密，缺乏互补性，企业内部并未发生实质性变化，产品、技术和管理水平不仅没有提高，反而由于被兼并企业的拖累而下降，重组后的企业竞争力就不可能得到提高，甚至会陷入困境。事实上经济规模不等于规模经济，1996年韩国最大的49家企业集团销售额之和占国内生产总值的大半，利润总和却不到7000万美元就是明证。1996年世界500强的前100家企业中有9家亏损， 其中年收入居第九位的住友商事当年亏损12.9亿美元。因此，大而不强的企业不应成为我们追求的目标。
目前一些地区、部门和企业比较看重资产重组的聚合效应，希望通过兼并联合变零为整，聚小成大，在市场竞争中靠规模取胜。对重组后的企业能否提高经济效益、增强竞争力并未过多考虑。这种只求大不求强的倾向必须坚决克服。
2.力求循序渐进
通过资产重组建立大企业大集团是一项复杂的系统工程。一起规模较大的并购，从选择企业、制定方案、协商谈判到达成协议，需要花很长时间。组建集团后，从进行内部调整磨合、建立先进的管理模式，到取得良好的经济效益使企业发展壮大，需要的时间更长。急于求成，就会适得其反，欲速则不达。韩国企业集团的发展战略可谓雄心勃勃，目标宏伟。如现代集团提出到21世纪要成为居世界最前列的大跨国公司；大宇集团提出从1995年到2000年，销售额要从512亿美元增长到1770 亿美元；乐喜金星集团提出要在1995年销售额650亿美元的基础上， 年平均增长20%～25%，到2005年实现年销售额3850亿美元的目标；有的企业集团还提出以全球为生产基地，以全球为销售市场，以赢得全球竞争为目标。在这样的目标下，企业迅猛扩张，举债越来越多，负担越来越重。最近，韩国政府要求5家最大的企业集团——现代、三星、LG、 大宇和鲜京，制定调整方案，在其调整方案中，必须指定互换企业、停产企业、卖掉和转出企业的名单以及改善资金结构的具体计划，否则，银行将不予提供贷款支持。韩国企业集团的教训值得我们深思。
当前，我们一些企业及其主管部门对重组过程的复杂性往往认识不足，贪大图快，在条件尚不具备的情况下，就宣布联合或兼并，甚至将整个行业成建制地变成一个大企业大集团，轻率决策，结果背上了包袱，有的并购后长期形不成合力，达不到预期的目的。资产重组还存在着很大的风险。据统计，过去10年欧洲发生的30起大规模并购案中，有12起失败，其并购回报小于并购成本。我国近几年也有不少重组失败的案例。不久前，曾有“中国T 恤大王”之称的康赛集团在兼并浙江亚马丝绸集团有限公司的过程中，因未充分估计到被兼并企业评估中的风险而被迫中断就是一例。
因此，要特别警惕和防止在重组问题上的刮风现象，要在对重组目的、风险及其复杂性有充分估计的情况下进行资产重组工作，使资产重组保持渐进的态势，稳步而有序地推进。同时企业要脚踏实地苦练内功，在增强自身实力上做文章，在取得优良业绩的基础上，再考虑收购、兼并其他企业。高谈阔论，快速“催肥”，不仅达不到预期的目的，还会影响企业改革与发展。
3.坚持以企业为主体
企业如何发展，如何变大，应由企业根据市场情况和自身发展需要自主决定。政府推进企业兼并联合，必须考虑主体企业的能力及其他企业的状况，实现优势企业低成本、高质量的扩张，使原有企业的优势得到进一步增强。如果采用“归大堆”的办法，不顾主体企业的意愿，硬性把一些困难企业搭配给效益好的企业，使优势企业背上包袱，或者把一些互不关联的企业拼凑在一起，加上一个图有虚名的“集团”，并无实质性的变化和提高，就难以培育出真正的大企业大集团，反而会走弯路，付出不应有的代价。韩国的大企业集团是典型的政府推进模式，即大企业集团是按照政府确定的标准条件被选择指定而产生的，是靠政府的优惠政策支持而迅速发展壮大的。政府在贸易、金融、外汇、税收等方面制定了一系列优惠政策，凡被指定为大企业集团的企业均可享受。在这些优惠政策下，企业大肆从银行借款，收购资产，迅猛扩张。不仅如此，韩国政府还强制企业合并，使企业行为变成了政府行为，这就为日后的金融危机埋下了祸根。
西方的企业兼并和联合始终是企业行为，政府一般不介入，更不发布指令。我国目前兼并的企业中有不少企业是由政府部门指令的，其出发点是以优拖劣，以强带弱，并未考虑企业是否有这个要求，这就使企业兼并联合工作存在隐忧。我们应借鉴西方国家的做法，吸取韩国的教训，坚持以企业为主体，由市场来定夺。
4.规范政府行为
在现阶段，由于市场经济体系尚未健全，有些经济手段还难以发挥作用。而作为国有资产管理者的政府，也完全有理由对国有企业资产重组进行干预。但是运用行政手段要遵循经济规律，讲求效益原则和市场规则。主要应通过经济杠杆和立法对资产重组进行间接引导，而不是直接干涉。政府是管理者，而不是参与者，其职责是为企业兼并和联合提供法律保障，规范市场行为，只有当阻碍兼并联合的障碍出现和影响企业发展时，政府才出面干预，以保证兼并联合的顺利实施。政府如果还像过去那样完全取代企业去当主角，主要依赖行政手段达到兼并的结果，其后果不是发展了优势企业，而恰恰是搞垮了优势企业。
韩国政府自70年代始就对企业兼并联合和企业发展进行强有力的干预。如为解决汽车工业发展初期存在的散、弱、小的问题，形成规模经济，曾强制国内十几家汽车制造企业合并成一家，后来又指定“现代”、“大宇”、“起亚”三家可生产汽车。这对韩国大企业的发展起了重大的推动作用。但到90年代，韩国经济市场化已达到相当的程度，而政府的干预没有相应地减少，反而有所加强。根据韩国商务部1994年确定的重点发展企业名单，韩国确定了居前30名的大企业集团，并分别为这些企业集团指定了发展的重点行业。如现代集团重点发展电子、汽车和能源，三星集团重点发展电子、机械和化工，鲜京集团重点发展能源、化学和流通运输等。贯彻政府意图的企业则给予多方面的扶持，对拒不贯彻的企业则给予有力的制裁，从而强化了政策导向的力度。韩国政府对企业实施强制性的“指定”经营，其行为自然同市场机制不能吻合，甚至发生背离，最终限制了企业的发展。在我国市场经济日益向纵深发展的今天，我们应记取韩国的这一教训。
5.审慎地进行多元化经营
多元化经营是大企业大集团发展的重要战略选择。在国内外市场千变万化难以预测的状态下，实施这一战略，可避免把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，因某一产品的崩溃而大伤元气，减少企业投资和经营的风险。国外许多著名企业都成功地采用了这一战略。但多元化经营并非一定会减少经营风险，尤其是企业进入所不熟悉的行业搞多元化经营，由于缺乏竞争优势反而会加大风险。正如美国著名管理学家德鲁克所说，一个企业多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误越多。韩国大企业集团在这方面的教训尤为深刻，其经营领域几乎无所不包。例如，现代集团下设48个公司，经营领域遍及所有的产业部门，包括石油化工和炼油、电子和电气、机械和金属加工制造、金融贸易和海运服务、工程设计和建筑以及汽车、造船和工厂设备制造等。起亚集团不仅生产汽车，也涉足建筑、钢铁等领域；真露集团是酒类生产企业，也向电子、流通等领域扩张。韩国其他大企业集团都有这一特点。由于在其他领域并无优势，导致企业经营困难或倒闭。
近年来，我国不少企业为了迅速扩张，不仅在本行业大规模收购、兼并，而且雄心勃勃地进入别的行业。这种过分追求多元化经营的做法，看起来有利于分散企业经营风险，而事实上则可能加大企业经营风险。因此，一般说来，企业应把重点放在主业上，把主业做大，形成规模经济。在打下牢固基础、占据绝对优势而不易被竞争对手所击败的情况下，再静观市场的变化，审慎地把触角伸向新的领域。在这方面，格力空调公司提供了一个很好的范例。该公司不受诱惑，选择了专业化经营战略，专攻家用空调。只用六年时间，就由一个仅年产2 万台窗式空调的小厂，迅速发展为年生产各式空调118万台套，产量、销量、 出口量三大指标居全国同行业第一的大型企业，成为这一狭小领域里的巨人。格力公司并不反对多元化经营，但他们认为，格力空调现在才占国内市场份额的13%，等占到40%以后，再考虑向其他领域发展。当然，企业到底是走专业化发展道路，还是向多元化发展，应根据自身的特点和市场环境，因企制宜，扬长避短，作出适合自己发展的选择。
6.避免过度负债经营
实践证明，过度依赖政府的扶持，依靠银行贷款，而不是在市场竞争中发展壮大的企业集团，其竞争实力和生存能力往往先天不足。韩国前30家大企业集团中已有8家倒闭和破产， 这在一定程度上表明了这种模式的脆弱性。韩国政府不仅过多地参与和干预企业的正常经营，而且在政策、资金上过度向大企业集团倾斜，致使信贷资金大多流入享有特殊优惠政策的大企业集团，导致企业盲目扩张，长期负债经营，债台高筑。韩国大企业集团负债率一直很高，有10家大企业集团的负债率超过500%，真露集团甚至高达3000%。一旦这些企业集团发生问题， 必然会给整个国家的经济带来严重后果。
我国国有企业负债率没有韩国高，但也存在过度负债问题，不少企业几乎没有自有资金，完全依靠贷款维持经营。由于我国国有银行和国有企业同属一个所有者，因此，企业吃银行的“大锅饭”，专业银行吃中央银行的“大锅饭”的状况难以从根本上得到解决。效益好的企业可取得贷款，效益不好的企业在政府的关怀下仍可获得贷款，致使摊子越铺越大，债务链越套越长。为避免企业过度负债经营，迫切需要加快国有企业改革和金融体制改革，建立现代企业制度，转换企业经营机制，实行政企分开、政资分开，将资金配置机制由行政配置转为市场配置，充分发挥市场的基础性作用，使有限的资金投向效益与市场前景好的企业和项目，从而强化企业的信贷约束，迫使企业注重自我积累，提高经济效益，在市场竞争中逐步发展和壮大。
此外，经过兼并联合形成的大企业大集团，应率先向建立现代企业制度的目标迈进，在企业内部尽快建立起母子公司的垂直持股关系，以此保证母公司的核心企业地位和子公司的企业法人所有权。企业集团要形成合理的社会分工，加大技术研究和开发的投入，切实加强企业管理，并对企业内部结构进行改革，以切实提高大企业大集团的效率和效益。