渠道网络的竞争与合作，本文主要内容关键词为：渠道论文,竞争论文,网络论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、竞争与合作
从传统意义上来讲，新古典经济理论已经对竞争作出了分析，它被描述为不同产业内的不同结构。产业组织理论通过引进战略集团的概念，对竞争给予了突破性和创新性的解释，并且讨论了在不完全竞争市场条件下企业之间的从属关系，在某种程度上对新古典经济理论提出了挑战。哈特分析了在产业层次和企业层次之间的竞争性对抗，这为我们提供了如何区分发展不同竞争者之间关系的有效方法，对于我们把握产业内部的区别与差异，并在此层次上对竞争者之间的网络关系进行观察和分析，提供了有益的帮助。然而，为了更深刻地了解竞争对手之间的关系，我们有必要对结构特征之外的竞争者进行分析。因为竞争是一种相互作用和相互影响的过程，环境的变化以及企业内部的人员、组织、经验等都可能会影响到企业的活动，并进而影响到竞争者。因此，对渠道网络关系进行研究是非常有必要的。
对渠道网络进行研究，在某种程度上要更多地集中于水平层次上竞争者之间的关系。对此我们一方面是通过对网络问题的研究来分析竞争者之间的合作关系；另一方面就是研究竞争者之间的关系对第三方的影响，即主要集中于垂直关系的研究。
竞争者之间的关系，受到来自企业的行为和竞争者行为的相互影响，而且竞争者之间的“距离度”对这种关系的形成产生重要的影响。“距离度”与竞争者之间的“依存度”意味着企业之间趋向于避免直接竞争，因为在相同的战略集团内，竞争对手更容易理解相互之间的依存度。迈克尔·波特指出：“竞争随着公司间战略距离的增加而增加”。与波特的观点相反，有些学者认为即使企业在他们的行为方面非常相似，但竞争也会进一步加剧。他们发现要实现并维持相同战略集团内的依存度，战略集团内的竞争强度要比战略集团之间的竞争强度弱得多；但是，他们同样也发现，即便是相同战略集团内的成员，他们在同等规模企业中的竞争仍然是非常激烈的。
如此一来，竞争者之间就形成了不同类型的渠道关系——垂直关系和水平关系。在垂直关系和水平关系中，还包含了竞争与冲突以及合作与协调的因素，但是这些因素当中的某个因素在某些情况下表现的并不是很突出。企业的渠道网络关系通常是建立在法定权和信誉权基础之上的，即有些渠道关系是通过正式协议来确定的，而有些渠道关系则是依靠诚信来维系的，这就意味着这些关系是可以相互协调的。也就是说，这些关系是通过对合作方式的不同选择而联系在一起的。一方面，企业必须在一定程度上进行竞争，否则渠道网络就不可能有效；另一方面，当企业为了建立长期的关系而进行合作时，就存在着对合作方式进行选择的问题。企业之间通过合作达到了相互了解和相互信任，并进而影响到合作伙伴的行为。虽然竞争者之间没有什么共同利益，但是在竞争者之间的关系中仍然可以找到合作与协调，因为互相理解各自的相关地位便可产生相互的合作。垂直关系和水平关系尽管存在着许多相似性，但是在许多情况下是完全不同的关系类型，合作与协调以及竞争与冲突所具有的不同特征，可为企业赢得不同的竞争优势。
二、垂直关系
与传统的渠道相反，垂直系统，是由制造商和分销商联合组成的一个实行专业化管理和集中控制的网络，其中的某个成员可能控制其他成员的行为，从而达到减缓或消除渠道冲突的目的。在垂直关系中，一些企业往往采取逆向一体化或前向一体化的经营方式，对渠道实施高度的控制权。这个概念在石油、化工、纺织等行业中很容易理解，因为这些行业从原材料的提炼加工到产成品的分配、销售等一系列活动，已经划分成独立的业务。例如，在石油行业，从钻井到加油站的一系列经营活动被划分为四个阶段：原油生产、运输、提炼和销售。当然，并不是所有的行业都能像石油行业那样具有明显的不同阶段，但是，几乎所有的业务都会面临着所需要的产品和服务，在多大程度上是自行生产还是外部采购的选择问题。
渠道利润和效率的驱动，是企业采用垂直系统的一个主要原因。企业可利用垂直系统对分散的渠道网络进行整合（非垄断的），使系统中的成员最大限度地发挥各自的作用，从而形成渠道网络的合力。关于外部采购或供应商的选择问题，大多数企业认为，与少数供应商打交道所获得的利润可能会低于与多家供应商做买卖的利润。事实上，集中采购可以至少提高一个百分点以上的利润，集中采购的收益足以抵消把议价作为预期结果而带来的损失。例如，日本主要的汽车制造商采用了一项策略，即他们不是把目光集中于多数供应商身上，而是与相对为数不多的零部件供应商建立长期的合作关系，这种方法已被用作即时制管理系统(JIT)的评价指标。此外，在供应商的控制方面，巴泽尔和盖尔的研究结果表明，企业与主要供应商进行竞争是不可取的（见表1）。
表1
与供应商竞争
平均
否
是
（投资收益率） 22.7
20.7
（销售利润率） 9.3
8.3
毛利
26.7
24.8
资料来源：转引自《战略与绩效——PIMS原则》，华夏出版社，2000年版。
三、水平关系
在分析竞争者之间的关系特征时，考虑到合作与竞争之间可能发生的相互转换，按照矩阵的方式列出如下四种不同类型的关系，如图1所示。
图1 企业间的竞争与合作关系
1.共存关系
如果企业对合作不感兴趣，并且当竞争者之间相互比较了解但又不发生相互影响时，便存在着共存关系。一般情况下，在渠道网络中处于弱势地位的企业，应试图考虑与竞争者确立一种共存关系。共存的益处在于，企业可不受竞争者的驱使而独自地采取行动，在与顾客的接触中发现并获得进一步开发市场的机会。其不利之处在于，由于企业间的依存度是靠诚信来加以维系的，因此当竞争者的行动过多地涉及到对方的稀缺资源时，或竞争者有意地迫使对方共同开发市场时，这种共存关系便不复存在。
共存关系不包括任何的经济交换（只涉及信息和社会交换）。在共存关系中，竞争者之间虽然不签署正式协议或某些具体的条款，但信誉权却被视为是至关重要的，而且竞争者的目标是相互独立的。当较小的企业受制于较强大的企业时，竞争者之间就会产生距离，此时的强制权力对竞争者的行为并未起到一定的作用，因此共存关系就会被打破，其结果是一个企业独立于另一个企业而走向竞争对抗。
2.合作关系
如果企业需要属于竞争者的资源但又不具备较强的竞争地位时，合作便是一种最好的选择。尽管竞争者之间的合作并不意味着他们之间不进行竞争，甚至他们之间彼此互不信任，但是这种关系与价值链具有相似的特征，而且竞争者具有相同的目标。
合作的有利之处就在于寻求发展，其职能是共同获取资源。合作意味着把自己内部核心优势与合作伙伴的独特能力结合起来，通过合作，企业能够为其业务寻找新的市场或开辟新的渠道，与此同时企业也可以提高其开发新产品和获取重要资源等方面的能力。合作可以使各方比在正常情况下的一个单独者能够获得更大的利益，当竞争者分摊某项渠道成本时，规模经济可以使每个经营者享有比单独经营者更低的单位成本，这种降低成本所反映出的利润水平比每个单独经营者战略地位所表明的利润水平要高得多。合作关系的确立，可以使合作双方共享渠道信息、资源、技术和形象。通过合作，双方可共同地参与计划并了解各自的核心能力以提供创造性的解决方案。这不仅可为双方节省大量的流通资金，使渠道网络更具有成本效应，而且还可以为双方在市场进入、风险分担、技术互补和销售增长等方面带来巨大的协同效应，发挥渠道网络的整体优势。
合作关系中正式协议的产生，是基于竞争者之间形成了战略联盟或形成了其他的合作伙伴关系，而非正式协议是建立在社会准则和诚信基础之上的，这些正式的协议或准则调整了竞争者之间的销售权力和依存度，从而减少了渠道之间冲突的发生。另外，要注意的一个问题是，当企业感受到合作所带来利益时，便可能会出现这样一种情况，即相互制约的合作双方可能对合作更感兴趣，而忽视了对顾客需求的关心，这样长此以往，企业的经营活动就不可能是最有效的。
3.竞争关系
一个具有较强地位的企业，当其依存度降低时，或者说当它对属于竞争者的外部资源没有需求时，这时企业或许会将其注意力集中于竞争关系。竞争会使得企业经常地根据市场的变化，而相应地调整业务活动和渠道战略，并以此保持竞争优势。但另一方面，过多的竞争会导致竞争者为从对方那里获得更多的市场份额，而浪费大量的时间和资源。
竞争关系之间的相互影响是简单而直接的。当某个竞争者进入了一个新的细分市场，或开发了一种新产品，或选择了一种新的分销渠道时，便立刻引起其他竞争者的跟进与仿效，这种竞争者之间的相互追逐产生了竞争反应模式。由于竞争者都有各自的目标，而这些目标在结构上是极其相似的，因此竞争者大多是从相同的供应方那里获得资源，同时又以相同的价格向相同的市场提供几乎相同的产品，以此来实现自己的目标。
可以说，竞争关系是一种零和游戏。尽管竞争关系的准则是建立在非正式规则基础之上的，但是当游戏规则被市场普遍接受时，渠道网络的权力和依存度在竞争者之间便达到了一种均衡，即相应的制约要素是均匀地分配于竞争者之间的。
4.协调关系
如果企业处于相当有利的地位但又缺乏竞争者所具有的资源时，最好是集中于协调关系。这种关系既包含了合作又包含了竞争，而且当企业在某些方面或在某种程度上致力于双方的共同发展时，协调是一种最有用的方式。
竞争者之间协调关系的产生，不仅包括了经济交换，而且还包括了非经济交换。在协调关系中，法定权、专家权和信誉权等权力发挥着重要的作用。从价值链的角度来看，上游与下游之间通过正式或非正式协议，要求双方承担相应的义务并执行各自的任务，这时双方的依存度较高。一方面，合作双方致力于开发共有的产品和渠道；另一方面，竞争双方也共同分享了开发的成本和各自的独特能力。由此可见，在合作时，权力是建立在与价值链相关职能（采购、制造、销售）一致的基础之上的，这时依存度是以正式协议的形式或是以诚信的方式被约定的；而在竞争时，权力和依存度就与企业的市场地位和竞争实力有关了。
当竞争者之间和平共处时，冲突就会减少，竞争者之间存在着部分地基于正式协议的准则，并且目标是共同约定的。但是当竞争出现时，冲突就会频繁地发生，此时非正式协议或准则已变得毫无意义，而真正起作用的因素还是来自竞争者的市场地位及其对渠道的控制力量，这时的目标通常是竞争导向的。
以上所讨论的四种水平关系类型，取决于竞争者在现实环境中的具体表现，同时也说明了竞争者之间的关系在某一时段上是如何从竞争关系转换到合作关系或共存关系的。为此，作为企业有必要具有不同的关系组合。此外，一些关系的加强可能会导致其他一些关系的削弱或终结，不存在着某种确定的模式或生命周期，能够预测出关系内容的发展趋势，因为关系的内容是由竞争者环境与其他的关系因素所决定的。
四、对管理的启示
我们经常会面对着这样的问题：是建立自己的货物仓库，还是依靠批发商？是经营自己的运输车队，还是利用独立经营的车队？是利用自己的销售力量，还是利用独立的销售代表？所有这些诸如此类的选择问题，构成了垂直系统的广泛领域。通用汽车公司曾宣称“自行制造零配件可以节省供应商的利润”，以此来证明广泛的垂直系统是合理的。但是过了几年时间，该公司就宣布关闭了其中的一家配件厂，因为公司希望配件厂像独立的供应商那样经营，这样有助于降低成本。
对许多企业来说，了解企业处于不同的渠道关系和层面是非常有价值的。因为企业可通过不同的渠道层次，为其业务获取不同类型的先决条件或优势。在某些情形下，确定经营的“垂直范围”对企业的生存是至关重要的。垂直系统能够带来不同形式的竞争优势，如较低的采购和销售成本、供应与分销保证、生产和库存控制、技术水平的提高以及竞争者进入障碍的增加等。但是，垂直系统也存在着风险与不利之处，如资本需求增加、平衡生产能力不足、适应性降低以及专业化丧失等。
与垂直关系相反，水平关系是建立在相互依存关系基础之上的。这种相互依存的产生与发展，是根据竞争者的相对渠道地位而确定的。在水平关系中，依存度所产生的压力导致了竞争者之间关系的变化，这种变化显然不是由相互制约的共同利益的变化所引发的，它是通过渠道地位相对优势与劣势的变化而表现出来的，而且这种变化通常与产业内的竞争规则有关。因此，当这种关系建立在不同的基础上时，水平关系的变化和垂直关系的变化就截然不同了。
通常情况下，一个公司可能会与其他的水平公司一起卷入不同类型的关系当中。因此，企业要按照关系管理战略而采取行动。这意味着企业必须排定好各种关系组合，并制定相应的战略目标和行动方案。在管理关系时，企业应充分考虑到与其他公司的关系会随着时间的变化而发生变化。此外，一种关系的变化或许会影响到其他竞争者的关系。例如，在某一时点上，有些关系是共存的，而在其他时点上，这种关系又变成是合作的了。
最后，在企业内部，关系可能会影响到其他的职能部分，因此，排列的关系组合方式要适应内部的协调，以便使不同的职能部门明确为之服务的市场，从而提高交叉销售的效率，为企业创造竞争优势。