企业如何有效开发与管理新品牌，本文主要内容关键词为：新品牌论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国内外管理界长期以来已平静地接受了这样一个事实，即大多数新的消费品牌都归于失败。事实既一目了然而又无可争议，在美国，约有70%用于测试市场反应的品牌都没有在全国范围内得以扩展，因而被归类为失败品牌。这一70%的失败率还是低估的，因为一些在全国推介的新品牌最终失败，它们或者在一年左右时间内就从市场上消失，或者陷入难以偿还最初投资的困境。例如在英国，典型的例子就有Campbell公司的香皂、Gerber公司的婴儿食品和Cadbury公司的糕点。
这一切给企业带来了与日俱增的痛苦。许多没有生产力的新品牌甚至在测试市场反应之前就被放弃。大量的R&D时间耗费在缺乏明确界定的产品简介或研究人员为追求获诺贝尔奖上，而并未考虑是否能为公司带来盈利的机会。60年代末的一项对美国50家公司的研究显示，只有3%的专利和20%的R&D时间达到了实现形成商业品牌的目的。
问题出在哪里？为找出具体原因，美国管理学家戴维森（Davidson）分析了英国市场70年代推出的100多个食品品牌，这些品牌涵盖了38个产品目录。其中，50个品牌是成功的，另外50个以失败告终——失败的品牌或是未能通过市场测试期，或是由于缺乏营利性而几年后从全国市场上消失。戴维森对此进行了深入调查，搜集了包括研究成果、定价、经费计划和支付目标的各种信息资料。
与一般品牌相比，成功的品牌倾向于以同等的价格提供更高的价值，而失败的品牌就做不到这一点。总体而言，成功品牌要具备以下三个特征：（1）显著的价格或性能优势；（2）一般都与现有品牌存在一些明显差别；（3）一种新的、未曾尝试过的设想。
一、成功品牌的要素
正如在新的消费品领域就存在着最大的机遇和创新空间。创立成功的品牌并无现成的公式，但以下三个标准可以作为开发新品牌过程中的主要参考标准。
1.显著的价格或性能优势。
戴维森研究的众多消费品牌中，74%都在同等或更高价格下具有更好的性能，只有20%例外。同等或更高价格下，大量失败的品牌（80%）都与市场上已有的其他品牌具有相同的性能。
2.与现有品牌存在明显差别。
研究显示，品牌的成功和其独特性之间存在密切关系。显著不同于现有品牌的新品牌要比只是模仿现有品牌具有更大的成功率。当然，“差别程度”的判定不能仅仅是主观的。非常与众不同的品牌具有颇为新颖的外观或消费者从未使用过的性能，都与现有品牌存在明显差异。
3.新的、未曾尝试过的设想。
幸运的是，对企业而言，捷足先登可以使自己拥有持续的创新能力。现代国际市场的竞争在很大程度上已演变成为成功品牌的竞争，谁拥有不断的创新意识，谁就抢占了品牌的制高点，掌握了市场的主动权。
所以，开发成功新品牌的规则既简单又明确。企业要提供比现有品牌更有价值的消费品牌，确保你的品牌有重要的差异点，如果可能的话，要成为新观念的第一个产品。
二、避免开发过程中的陷阱
由于许多负责新品牌的营销经理大概都会接受这些规则的有效性，所以必须要了解为何R&D人员不断推出成功机会很低的类同产品。
简而言之，答案就是他们严重缺乏客观性。他们时常无法抵挡来自内心的偏见，但如果屈从于这种偏见，就会令自己失去前瞻力。
让我们来看看客观性的六个最致命的原因，新品牌的高失败率往往就是由它们所导致的。
1.不实际的时间压力。
考虑一下这个典型案例。一个竞争对手推出了一种颇有创意的新产品，可能严重影响你所在公司的市场份额。对用户而言，这是一个有明显改进的产品，你的公司并没有想到这一点。
最高管理层的第一个反应通常是恐慌和窘迫，迅即发表有攻击性的谈话，如“我们不能坐视他们侵占我们的市场”，“我们不会把生意拱手让给竞争对手”。当然，最简单的反应就是“我们必须迅速采取措施”。
随后，信息迅速传递到营销经理和R&D负责人那里。后者连夜招集下属交换意见。两天后，他们要求品牌管理者制定一个研制新品牌“应急措施时间表”，以迎接竞争对手的挑战。
这种做法的缺陷显而易见。该计划将正常的18个月时间减少到不近情理的4个月。这样，就没有时间在消费者中检验该品牌或进行试销。 品牌管理者知道，即使是走捷径，在这样一个时间表内完成任务是不大可能的。然而，他也知道，如果他制定出一个合乎实际的时间表，就不会满足管理层巨大的行动欲望，而且他还可能被认为缺乏进取精神。
所以，可以预见，该公司6 个月后推出的只不过是另一个盲目模仿的产品，尽管有强大的广告宣传，也投入了巨额资金，但最终还是归于失败。与其如此，倒不如踏踏实实地通过战略性思维和决策，在18个月内推出一个真正的优秀产品。
1963年，华纳公司推出的Polycolor 牌染发剂进入市场并取得了很大的成功，原因在于它提供了看上去更为自然的效果，使用起来也更为方便。作为对Polycolor取得成功的回应， 许多新品牌像潮水般涌入市场。仅在1965年英国国内就至少出现了9个新品牌。 其中不少品牌都投入巨资进行宣传推介，有的品牌投入的广告费甚至超过了过去几年所有品牌的总和。但是，这些新品牌中没有一个特别具有创新性，大部分都是乳化的奶油状液体，使用起来还不如最初的Polycolor牌。
2.僵化的目标。
如果一个新产品开发机构每年都承诺推出几种新品牌，那么往往就是在牺牲质量的情况下做到的。假定你的开发机构目标是每年在全国范围内推出两个新品牌，则在试销时就会有两种可能性——其中一个最后会成功，而另一个收支相抵。
尽管要给新产品开发机构以明确的目标，但管理部门要谨防的是，太多的目标会使他们在实现目标过程中牺牲质量。如果哪位老总要求开发机构每年都推出更多的新品牌，那么这种要求就是很不明智的，注定要以失败告终。
3.缺乏勇气。
完成新品牌开发工作的负责人可能会感到，一项特殊投资或项目很少有成功的机会，但可能又不敢这样讲出来。使他们保持缄默的公司内部压力可能是巨大的。因为没人能证明开发项目会失败，而且试图放弃某个新品牌可能还有更严重的政治风险，因而最终使人丧失了放弃的勇气。
假如不必要地试图扼杀某个后来取得成功的项目，那么一个勇者也会被视为傻瓜。即便他成功地终止了一个糟糕的投资项目，也未必能籍此来建立自己的声誉。更糟的是，该项目可能是总裁的设想或者有其他强有力的后台。
然而，不管公司内部的限制有多少，一个坚强的职业管理人员都必须回答以下两个关于任何新品牌设想的简单问题：（1 ）有无充分理由说明消费者会购买这种新品牌而不是购买他们现在正在使用的？（2 ）新品牌能为公司赚钱吗？
尽管说“不”往往需要勇气，但说“是”也需要冷静的思考，特别是当该项目与众不同、有创新性和高风险时。许多管理人员所负责的品牌与其更好的判断结果背道而驰，但他们不愿在高风险环境中坚持自己的意见，而是代之以更传统、更安全的设想。但是，在任何情况下，都应坚持这样一个原则：最大的回报来自新观念。
4.既得利益。
任何新产品都将迅速获得自我发展动力，但这种动力却可能与市场潜力无关。项目的花费越大，就越难以撤消。很少有人会说“我们已经浪费了150万元，到此为止吧。”相反，许多人却会说， “我们已经花了150万元，如果现在停止就会前功尽弃。”
一个经费投入像滚雪球般增长致使管理一度失控的经典案例就是协和飞机（Concorde）的开发研制。当时，若是中途放弃，则意味着会有3万人失业，而且政府部门并不会为此承担什么政治风险。对企业和政府来说，问题的关键就在于如何从客观事实出发，平衡各方的利益。
5.骄傲自大。
摩托罗拉公司曾是全球移动电话市场的“大哥大”，其失败的关键就在于骄傲自满，“老子天下第一”。
仅在几年前，移动电话还处在模拟机阶段，摩托罗拉公司的模拟机产品销量就占据了全球移动电话市场的70%以上。该公司一位华裔科学家经多年研究，成功研制出移动电话中文字幕技术。迄今为止，这种技术还应用在多数移动电话上。当时，行内还不太知名的诺基亚移动电话公司提出购买该项技术，由于诺基亚是一家小公司，摩托罗拉公司根本没把它放在眼里，便轻易将这一独家技术出售给诺基亚。
随着电子信息技术的飞速发展，仅几年时间，数字移动电话就后来居上，抢去了模拟机的大批客户，模拟机失去了原有的市场主导地位。虽然摩托罗拉公司及时采取措施转换机型，迅速研制出适应市场需求的最新产品，但昔日的市场已不复存在。今天，移动电话市场已形成了摩托罗拉公司、爱立信公司和诺基亚公司三足鼎立的局面，而这三家大公司中，除老牌的摩托罗拉公司外，一颗耀眼的新星就是诺基亚。
摩托罗拉公司到今天才明白，正是骄傲自满和轻敌思想使自己“大意失荆州”。如果当时慎重从事的话，今天的主要竞争对手也许就少了一个。这也从另一方面说明了一个问题，用户更看重的是新品牌的价值，而不一定是老品牌的鼎鼎大名。1998年，曾经享有盛誉的珠海巨人集团因资不抵债而宣布破产就是国内一个令人警醒的典型案例。
6.过分专注于过程。
为使新品牌进入试销阶段，所需要的精力、计划和艰巨的工作都非同寻常的。因此，很容易使自己落入“只见树木，不见森林”的陷阱。
这种情况既可能出现在工业企业内，更可能出现在高新技术企业中。在开发过程中，行政管理人员和R&D人员可能会在巨大的工作压力下偏离主攻方向和既定目标，例如把大量精力和时间花在如准备宣传手册等辅助性事务工作上。
对公司管理而言，重要的是要坚持成功的新品牌应符合上述的几个判断标准，既要在价格和性能上占据优势，不同于现有品牌，又要有新的、未曾尝试过的设想——总是处在新观念的前沿。同时，要设法避免开发过程中的各种陷阱。世界上没有任何一家公司可以免受竞争对手的冲击，这种冲击可能在任何地方、任何时间发生。管理者唯有保持头脑清醒，和骄傲自大作坚决的斗争，才能在新品牌的开发及实现其市场价值过程中立于不败之地。