战略成本管理体系在中小制造企业的应用研究—以烟台银科金属材料有限公司为例
于云霞 梁泓（烟台职业学院）
【摘要】 随着经济全球化的不断推进，中小制造企业的内外部环境发生了本质的改变。在内部，传统成本管理体系无法满足发展迅速的成本管理，局限性日益明显，从而导致企业快速发展的进度受阻；在外部，自中国加入世界贸易组织后，中国拥有的丰富资源和廉价劳动力使得与世界接轨的中国市场涌入大量国际巨头来华投资建厂，相当程度上挤压了中国本土中小制造企业的市场份额。在内部体系落后和外资企业壮大的竞争环境中，中小制造企业为稳定市场份额、加强竞争实力，必然要兼顾产品质量与制造耗能，达到最佳的规模经济效益，这就要求中小制造企业必须从战略的高度出发，对传统成本管理体系进行规模化改革，构建和实施战略成本管理体系。
【关键词】 中小制造企业；战略成本管理体系；传统成本管理体系
近年来，中小制造企业虽然也探索和论证了战略成本管理方法的科学性和有效性，但并未真正运用于成本管理体系。因此，落后的传统成本管理体系如何规模化改革、战略成本管理体系如何应用于企业成本管理实践等问题的解决迫在眉睫。
智能家居给人们提供了安全、便利舒适的生活环境，对改善人们的生活质量有重要的意义.智能家居综合了电子技术、网络技术和控制技术，实现了对家居中环境及电器设备信息的采集、远程控制等功能[1]，作为新兴产业，有其市场消费潜力巨大，产业前景光明，目前关于智能家居监控系统的研究也逐渐深入.随着国家对节能减排的重视，智能家居能耗系统的监控也成为家庭电能消耗最优配置、探求有效电能节约途径核心组成部分.此外，互联网远程控制是智能家居发展的重要方向，通过互联网实现远程控制使得家居控制更为舒适便捷[2].
一、银科公司基本情况
烟台银科金属材料有限公司于2014年在烟台市开发区成立，是一家集研制、生产、销售于一体的中小制造业，注册资本1000万元，主营业务是根据客户要求生产定制贵金属及合金靶材、金银及合金板纸带材、各种金银纪念品和工艺品等。产品主销大陆及香港、台湾等地区，年营业收入一般在10亿元左右，但毛利率只有2%左右。
二、战略成本管理体系在银科公司的应用研究
（一）银科公司的价值链分析
1.企业外部价值链分析
银科公司的外部价值链分析可以分化为行业价值链分析和竞争对手价值链分析。一方面，企业自身可以通过产品的目标市场来界定自己所处的行业，由图1可以看出，银科公司所处的行业价值链较为简单，整体处于中间位置。首先，银科公司的上游供应商整体上较为分散，且企业尚未与所需主要材料的相关供应商建立长期的合作伙伴关系，加之主管原材料采购的人员缺乏责任意识和竞争意识，多进行分散采购，未对各供应商的材料报价和实际质量进行统一的比较，也未合理利用集中采购的商业折扣优惠进行降本，使得企业在购材的过程中成本过高，导致了诸多不必要的浪费。其次，银科公司多采取直销的方式进行产品销售，销售渠道较为不稳且压力大，市场占有率波动幅度较大。代销渠道缺乏使得企业花费大量人力、物力、财力资源去开拓市场和寻求消费者，很大程度上抑制了成品的降本意图。
她用热水冲泡中国绿茶。他出于礼貌啜饮一口，这绿色茶汤并不让他产生兴趣。他却注意到她的单人床铺上是自带的白色床单，枕套与被单边沿缝制棉布蕾丝，有手工刺绣出来的图案和字。她说，小时候母亲给她手工做的物品，不管是衣服、小包、手帕还是书套，都会刺绣上名字。她们出去旅行，也自带床单枕套被单。母亲对床有浩癖，不喜欢被陌生人反复使用的布料。她因此形成这习惯。
图1 银科公司的行业价值链
此外，银科公司加大国外市场的资金投入，搭乘国家2013年提出的“一带一路”政策开发靶材产品的东南亚市场；在产品的生产过程中，实行差异化战略，通过具有企业专有设计的产品来提高产品辨识度和企业品牌附加价值，从而提高产品的市场占有率；战略定位的目标市场中，实行目标集聚战略，用有限的人力、物力、财力资源最大程度上提高产品的竞争实力。
2.企业内部价值链分析
2.银科公司的执行性成本动因
从总体看二位词作者对修辞态度都是相似的：修辞有益于“中国风”歌曲更好地抒发情感，获得共鸣。这也是修辞格能够在“中国风”歌曲中得到充分运用的最重要原因。
图2 银科公司的内部价值链
首先，银科公司在人力资源管理方面，未设定严格分明的奖罚机制，企业职工普遍缺乏生产积极性和学习热情，加之生产技术人员缺乏专业素养、销售部门人员缺乏营销经验，使得企业在此方面产生大量成本。其次，银科公司在研发产品、设计环节占用企业内部的大量物力，企业可用流动资金不足，产品开发周期较长，使得企业在产品市场中处于不利的竞争地位。在材料采供环节，公司的供应商比较分散，不能形成批量采购，致使公司不能向供应商讨价还价，因而采购成本较高。最后，银科公司的销售渠道不完善，多个分公司的管理制度不健全，总部对区域分公司的经营情况和发展程度并不了解，与上下游企业的联系不紧密，在产品推广和品牌树立方面缺少资金支持。
自2 0 1 6年开始，中俄原油管道二线、陕京四线、中靖联络线和中俄天然气东线的开工建设，除中俄天然气东线（φ1422mm）正在建设中，其余三条长输管道已全部施工完毕。已建设完毕的三条长输管道自动焊施工及工艺情况如表1和表2所示。
（二）银科公司的战略定位分析
执行性成本动因发生在企业执行作业程序之中，是改善成本结构的重要节点，影响着企业在目标市场中竞争优势的建立。
通过SWOT分析法可以看出，银科公司所处的外部市场环境竞争愈演愈烈，企业目前相较于其他中小制造企业来说在市场前景和产品质量上存在相对优势。
表1 银科公司SWOT分析
近五年间，银科公司的主要目标行业——靶材行业呈现下游增长速度逐渐放缓的趋势，加之技术水平的普遍提高和先进技术的不断引入，靶材行业产能过剩明显，靶材价格出现下滑趋势。银科公司在日益严峻的外部竞争环境中结合目前企业的发展实际，总体上采取保守型战略，在巩固和稳定企业现有的市场份额和竞争地位的基础上，以缩减现有产品的个别生产成本、研发新型产品品种为出发点，扩大目标市场范围，将市场定位向中高端市场进行转移，取得了较为乐观的经济收益。
另一方面，银科公司在区域中的竞争对手较多，通过对企业竞争对手的价值链进行分析，发现银科公司并未对竞争对手进行相对成本态势的客观评价，也未对实力不一的竞争对手分别采取积极的应对措施，例如对雄厚资本的企业采取降本策略，对旗鼓相当的企业采取差异化策略，对实力较弱的企业采取适当并购策略。
（三）银科公司的成本动因分析
（3）经验积累。银科公司发展时间较短，在建成后的五年间，企业所处的外部市场环境变化不定，首先，管理层的决策者承受着巨大的竞争压力，人员流动性的提高使得管理体系缺少稳定的丰富经验者；其次，近年来经验丰富的设计师对进入中小制造企业进行工作有抵触情绪，新入专业人才对企业实际和具体产品的熟悉程度较低，不能马上为企业产品的生产创造经济效益，在一定程度上削减了银科公司技术实力的保持和更新，增加了企业所承担的人力资源成本。
结构性成本动因发生在企业生产开始之前，直接影响到企业经济基础结构的建立。其形成期长且不易改变。
（1）企业规模。银科公司的企业规模适应目前的市场需求，规模经济效应与企业发展进度相匹配，使得企业在目标市场中具有一定的竞争优势。与同行业的其他企业相较，银科公司的生产规模的行业占比为3.9%，产品销售总额占市场总额的3.1%，材料消耗水平高于行业平均值，说明银科公司在销售方面存在短板，机器使用率未达到最优状态，生产效率低于行业平均水准。
（2）技术水平。银科公司的技术团队成立时间久、专业素养高、研发能力强，从企业成立之初开始着手研究产品的自我研创和更新，拥有丰富的产品研发经验，高水平的技术团队使得银科公司在靶材行业始终保持着技术上的绝对优势。企业内部对于技术团队给予了高度重视，资金支持力度大，且为团队争取到许多国内外优秀中小制造企业的交流学习和实地考察的机会。
1.银科公司的结构性成本动因
（4）厂址选择。企业厂址的选择会对企业的总体成本产生长期的直接影响。银科公司总部位于山东省烟台市开发区，地理位置较好，开发区有政府的政策支持，因而整体租金较低、物流交通便利、基础设施完善、安全系数较高，这极大程度上降低了企业的长期运营成本，从而间接地提升了银科公司的产品竞争实力，但由于开发区离主要港口和铁路距离较远，因此在运输过程中会产生较高的原材料运费和产品运费。
中小制造企业通过对人力、物力、财力等资源进行配置，来实现内部的生产制造流程。银科公司内部各基本单元的基本价值链（见图2）在生产制造过程中均会对企业资源进行一定量的消耗。
态势分析法又称SWOT分析法，是从宏观层面对企业所处的内外部环境进行战略定位分析的常用方法之一。对银科公司的战略定位进行SWOT分析，具体结论如下（见表1）。
在式(1)中，需要预测的量有降雨强度Pj、液态水含量Wj和风速Vj。其中降雨强度和风速可以通过微气象站前30 min采集的数据预测，液态水含量可以通过图2的测量方法，应用式(1)计算。
（1）职工凝聚力。在企业中，凝聚力是企业职工对企业所产生的向心力和归属感，职工的真实参与度与责任感会对企业的成本产生较为明显的影响。通过问卷调查和座谈结果的整理，可以看出银科公司的职工普遍具有“工厂是我家，生产靠大家”“人人为我，我为人人”的归属感和荣辱观，企业文化氛围较好，职工对于生产过程各个阶段的参与度较行业水平高。
（2）全面质量管理。质量水平的高低一方面直接影响着产品成本水平的高低，另一方面影响着客户所需产品内在价值的高低。出自对长期持续地进行降低成本的考虑，银科公司对供产销及售后服务的全面质量管理进行系统性的掌控，在进行战略成本管理的过程中同时从质量和成本两个方面着手，充分分析企业产品质量的成本动因，既可以保证企业的产品真实质量，又在一定程度上维护了消费者的经济权益和服务体验。
（3）生产能力利用。企业通过固定成本的生产能力利用模式来影响企业的成本水平，生产能力利用率的提高有助于企业产品产量的提高，从而降低企业的个别产品生产成本。银科公司作为一家中小型制造企业，其固定成本相较行业平均水平相对较高，因而生产能力利用模式对总体成本产生的影响较大。银科公司的设备生产线尚处在对外转移的阶段，总体设备利用率较同行业其他企业低，先进的生产设备与专业人才的匹配度不高。
很显然，通过并购来提高行业的集中度符合行业发展的规律，也符合国家转型升级的战略发展方向。早已看透这一点的人必然要抢先一步，占领先机。
压力是一种感觉，是个体在心理受到威胁时产生的负面情绪。工作压力是工作环境的要求与人的反应能力之间的不平衡知觉所致［1］。临床护士在工作中由于工作内容、人际关系及其他原因常导致职业角色、价值取向与现实发生冲突产生压力，长期的压力刺激不仅影响临床护士的身心健康，而且影响到临床工作，导致护理质量下降。为了将护士的工作压力控制在最佳水平，本文通过对临床护士职业压力现状、常用应对方式及对健康影响的调查，以探索有效控制和缓解临床护士职业压力的方法。
三、结语
中小制造企业若想在当下提升自身生产发展的速度和质量，必须对现有成本管理体系进行规模化改革，将带有中国特色的战略成本管理体系应用到企业的成本管理实践当中，从而提高企业的综合竞争实力。
参考文献：
[1]丰文胜.制造企业产品成本管理控制路径分析[J].中外企业家,201（620）.
[2]谢倩倩.制造企业成本管理体系研究[J].管理观察,201（72）.
[3]孙洁.制造业成本管理问题研究[J].时代经贸,201（816）.
【作者简介】 于云霞（1968—），女，副教授，本科，烟台职业学院。
【基金项目】 烟台职业学院横向课题（编号：HX2018017）。
（责任编辑：朱晓雨）
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