组织文化的形成与流变，本文主要内容关键词为：组织论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着全球竞争的加剧以及知识经济的迅猛发展，组织运作的基本假设已经发生了本质性的变化，创新与变革已经成为企业生存与发展的一个主题。研究表明，一方面组织文化是形成企业竞争优势的一项重要战略资源[1]；另一方面，组织文化对组织变革产生着非常重要的作用，是变革管理的一项重要内容[2]，组织文化变革的成败关系到整个组织变革的成败与效果[3，4]。因此，在变革的背景下研究组织文化的建设与发展规律有着十分重要的现实意义，本文将从文化结构的角度出发，对组织文化的形成与流变进行研究，以期对组织文化的建设有所帮助。
一、组织文化的层次结构
目前，对组织文化结构的划分有三种方式：(1)两层次划分：将组织文化划分为外显文化和内隐文化两个部分[5]；(2)三层次划分：将组织文化划分为物质文化、行为文化、精神文化三个层面[6]，也有学者认为三个层面中包含制度文化，而不包含行为文化[7]；(3)四层次划分：将组织文化划分为物质文化层、制度文化层、精神文化层和综合文化层四个层次[8]，也有学者认为组织文化包含物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层面[9]。
图1 组织文化四层次模型
已有研究中，樊耘从组织文化形成和发展的角度，将组织文化划分为理念、制度、个性和背景四个层面。同时，不同层面的组织文化显示出了不同的文化特性，也分别有其各自的人格化代表，即不同层面的文化通过组织中特定的利益群体来实现。该组织文化四层次模型如图1所示，其含义及显示出的文化特征、人格化代表如表1所示[11]。
本文沿用该组织文化四层次结构模型，并基于该结构模型对组织文化形成的过程，以及组织文化流变的依据、类型和阶段进行研究。
二、组织文化的形成
文化的形成过程正是一个又一个的文化现象被认同、被确认、被传播、被遵守的过程[11]。组织文化就是一系列的设想——一个特定的群体在综合内外部问题时，所进行的发明、发现或者开发——因为这些在工作中曾经是有效的，因此，就被传输给新的成员，作为察觉、思考、感知其他问题的正确途径[12]。
一个企业的组织文化的历史可以追溯到企业建立之时。也就是说，一旦企业建立，便有了组织文化的因素，尽管这个时候的组织文化可能是原始的、低级的、脆弱的、不成熟的，但它必然随着企业的成长和发展而不断的发展。一个企业的组织文化形成过程如下：
1.文化形成的初期。在企业创立的初期，人员比较少，企业的创始人和有限的员工一起工作，一起面对、解决企业经营过程中出现的问题。当众多企业员工面临相同的问题，并且必须找到解决的方法时，形成企业文化的基本条件就具备了。但只有那些企业成员创造或提出的有效解决问题的方法才有可能成为文化要素。那些多次解决群体问题的方法和减少群体成员焦虑的事物会在群体中保持下来，形成人们的习惯，并逐步演变成为文化的组成部分。
2.制度层面文化的形成。每一种制度，每一条规范，都必须经过某种意义上的阐释才可能被群体接受为行为的规范。那些长期“没有意义”的规范会因为监督成本过高而渐渐消亡或演变成其它规范。制度层面的文化为制度提供意义。随着企业的成长，企业规模逐渐扩大，新的员工不断进入企业。这时企业的创始人、核心管理团队和老员工便会给这些原来形成的习惯以合理的解释，并向这些新员工宣传、演讲、教化这些已经成形的习惯。这些获得合理解释的，被群体所认可的习惯被组织管理层以成文的形式固定下来，便形成了组织的制度，组织文化的制度层面便产生了。
3.理念层面文化的形成。组织文化的第二个层面是以什么样的理念做事的文化。这个层面经常反映出组织核心价值观的要求。那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应变化着的外部世界。在企业的发展壮大过程中，或者企业到达一定的规模，并处以一个相对平稳的状态时，企业创始人及其核心团队就会对企业组织的基本使命，组织的基本运作模式形成一致的、清晰的认识。他们所认同、解释的习惯所暗含的价值观与基本假设也逐渐明晰，并进一步升级、上升到理念文化的层次。
4.个性层面文化的形成。企业活动总是和企业中每个人的“个性”联系着的。不管组织如何建立自己的共性的文化，如何强调规章制度的严肃性以及愿景规划的宏伟与目标的远大，组织中的“个性”依然会努力与上述组织共性层面的文化保持适当的距离。因为每一个组织成员都力图保持自己私人的一块精神领地，以使个性能够充分的伸展自由，获得基本的自由权利。因此，尽管组织成员对组织的基本使命、核心经营理念有了共同的认识，员工仍然会“个性”保留对生活意义的阐释，这就是组织文化的个性层面。
5.背景层面文化的形成。背景层面是最难以改变的文化层面。它是经过很长时期发展形成，已经深深印刻在每一个成员的心理和血液中的文化积淀，已经形成了精神世界。组织文化的环境不同于其他任何一种组织环境，它是其成员精神世界的组成，而不是环绕在其周边。这种精神对于每一个生活在其中的人来说，影响之大常常可以完全颠覆组织制度本身，使其完全失效。这些构成了组织文化的背景层次。
当组织创始人的核心经营理念和未来愿景得到各级员工的普遍接受，组织文化的四层次结构得以确立时，标志着组织文化的雏形形成，并将在企业未来的经营管理中发挥作用。
综上所述，组织文化是在一定的环境中，为适应组织生存发展的需要，首先由少数人(通常是最具有影响力的领导者)倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。文化的形成是一个渐进的群体学习和传授的过程，文化的形成过程就是一个又一个的文化现象被企业全体成员认同、确认、传播和遵守的过程，文化的形成经历了从无到有、从幼稚到成熟、从简单到结构化的过程。
三、组织文化的流变
(一)文化流变的根据
本文沿用的组织文化四层次结构模型，将组织文化分成理念层、制度层、个性层和背景层4个层次[10]。组织文化的这些层次并没有明显的界限，它们在一定程度上相互影响、相互作用，甚至在一定条件下可以相互转化。研究发现，在制定或执行的时候，组织中的个体对理念和制度的理解并不是一致的，这种冲突在组织中不仅常见而且非常激烈，而且冲突的根源在于组织中代表各个层面的利益群体并不相同，不同层面文化之间的相互作用是通过特定的利益群体来实现的[13]。
从组织文化形成和发展的过程来看，不同阶层的组织成员对其产生的作用不同。由于各自的出发点和角度不同，他们在处理相同的问题时会有不同的观点和方法，因此，相互冲突的情况也就在所难免。也就是说，文化各个层面之间的冲突表现为不同层级组织成员之间的冲突，这就是组织文化流变、发展的一个依据。这种冲突的结果，常常是某个层次的文化改变了另外一个层次的文化，从而使得原来的组织文化发展为新的形式。
(二)组织文化流变的类型
组织文化可以分为不同的4个层次，这4个层次相互作用、相互影响、相互冲突、相互转化，从而引起了组织文化的流变。在文化冲突过程中，往往是一种层次的文化赢得了优势，另一种层次的文化妥协退让。因此，按照组织文化冲突过程中占主导地位的文化层次，可以将文化的流变分成4种主要类型，如表2所示。
1.环境敏感型文化。这种类型文化流变的主要依据是适应不断变化的外部环境，紧跟时代的发展趋势和行业的技术进步。其背景层次的文化具有最强大的力量，在文化层次之间发生冲突时，解决问题的原则就是看哪种文化现象更有利于企业适应外部环境的变化。
其组织特征是组织文化具有很高的敏感性和很高的柔性。高的敏感性保证组织以最快的速度捕捉宏观环境的变化，了解行业的发展趋势、竞争对手的行动、客户的需求等；高的柔性保证组织做出快速的反应，通过战略、组织、产品、营销活动的调整，满足客户的需求，保证企业的生存与成长。
这种类型的企业通常是规模比较小的企业，而且处在不断成长的过程中，能够敏锐地发现外部环境的机会、威胁，并利用自身优势，规避劣势，灵活机动的进行经营。
2.理念优先型文化。这种类型文化流变的主要依据是企业应坚持其核心理念和未来愿景。其理念层次的文化具有最强大的力量，在理念层文化与其它层次文化发生冲突时，总是理念层的文化占据主导地位，其它层次的文化做出不同程度的让步。其最显著的组织特征是组织文化具有很高的刚性。刚性保证组织员工对企业的核心理念与未来愿景的认同，从而在工作、生活中遇到问题、处理问题时，自动地根据理念原则做出判断决策。
这种类型的企业通常具有悠久的历史，已经形成了独特的经营理念与生存法则。例如P&G、强生、IBM、HP等世界著名公司。理念优先型文化流变模型如图2所示。
图2 理念优先型文化流变模型
3.制度优先型文化。这种类型文化流变的主要依据是企业应当维持业各项规章制度，保证企业的正常运转。其制度层次的文化具有最强大的力量，当制度文化与其它层次的文化发生冲突时，制度总是占据上风。
其最显著的组织特征是组织文化具有很高的一致性和公平性。高的一致性保证组织迅速排除个人障碍，实现组织目标。公平性保证员工在企业中能够获得公正的待遇，积极地执行上级下达的任务，完成组织目标。
这类企业的规模一般较大，比较有效的控制手段便是企业的各项规章制度。但是，这类企业的弊端之一便是官僚主义，有时，制度、文牍会成为企业的枷锁，妨碍企业对外部环境、客户需求的反应。这类企业也是最需要进行文化变革的企业。制度优先型文化流变模型如图3所示。
4.包容个性型文化。这种类型文化流变的主要依据是企业应当尊重员工“个性”化的要求，为员工个人发展提供广阔的空间。其个性层次的组织文化具有最强大的力量，组织崇尚个性的自由发挥，当个性层次的文化与其它层次的文化发生冲突时，个性层次的文化占据优势地位。
其最显著的组织特征是组织文化具有很高的友好性。高的友好性使得员工之间能够建立良好的朋友关系，彼此尊重对方的爱好、特征与个性，形成一种有利于创新的氛围。
这种类型的组织多是非营利性组织，比如学校、研究所等。其规模通常比较小，对员工创造性的要求比较高。大型企业的研发部门通常也需要这种类型的文化。包容个性型文化流变模型如图4所示。
图3 制度优先型文化流变模型
图4 包容个性型文化流变模型
(三)组织文化流变的阶段
1951年，勒温(Lewin)提出了一个包含解冻、变革、再冻结等3个步骤的组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定组织变革过程，这个组织变革模型即著名的“场论”组织变革模型，该模型在组织变革模型中最具影响力[14]。根据勒温(Lewin)的三阶段组织变革模型，本文将组织文化的变革也分成3个阶段，即解冻阶段、变革阶段、再冻结阶段。
1.解冻阶段。这一阶段的重点在于建立组织文化变革的氛围和目标，同时鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。
首先，营造出变革的氛围。应当考虑组织面临的环境、市场和竞争状况，识别并讨论现实危机、潜在的危机或重大机遇，帮助本组织成员及时“解冻”现有的态度和行为，产生迫切要求变革的要求，愿意接受新的组织模式。同时，通过组织内部广泛的讨论，形成组织的长期愿景和发展战略。此外，应创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。
其次，进行组织文化需求评估。在分析企业内外环境和诊断现有企业文化的基础之上，根据组织长期愿景与发展战略，分析和测定现有理念文化、制度文化、个性文化与其所期望之间的差距，确立组织文化变革的目标，并分析论证其可行性。
再次，制订组织文化变革的战略方案。为了使组织文化变革做到有章可循，应当依据对企业内外条件的分析与预测，在进行组织文化需求评估的基础上，从理念文化、制度文化、个性文化三个方面制订出组织文化变革的战略方案。
2.变革阶段。组织文化变革阶段也就是新文化建立的阶段，是一个不断学习的过程，组织应当利用各种方式帮助员工学习、适应新文化的要求，进而形成新的理念、态度，培养新的行为习惯。
组织文化的传播和扩散需要特定的机制与载体。顺畅的传播渠道是组织文化变革的关键所在。企业高层管理者在这一过程中起着至关重要的作用，他们的意识、行为的垂范作用是组织文化传播的有力渠道，他们的理念、行为代表了组织新文化的理念层次[4]。
变革阶段经常伴随着组织结构、工作流程、规章制度的变化，企业激励、晋升等制度文化的功能发生过程也是企业新文化的传播过程。在制度文化建设这一层级上，企业中层管理人员的作用异常重要。新的制度首先必须得到他们的内化和认同，之后中层管理人员才会在变革过程中尽力去宣传、解释新的规章制度的意义和重要性。
个性层文化的构建涉及到组织的所有员工，这也是组织文化变革阶段最困难的部分。这一阶段，组织应该采用多种方式进行，主要有：员工教育与培训，向员工宣传新的组织文化所倡导的各种理念、制度、行为；活动强化，以组织文化为主题，开展多种积极有效的活动，将组织文化理念寓意于各种活动之中；英雄启迪，将能够直接认同和接受新的组织文化，并能以行动带动和影响其他员工的业务骨干树立为变革典型，进行表彰和宣传，激励更多的人开始理解并认同新的理念。
3.再冻结阶段。再冻结阶段中，文化变革产生的好方法、行为稳定下来，固化为企业整体的心理程序，成为新的组织文化的组成部分。组织文化进入一个新的稳定状态，标志着组织文化变革过程的完成。此时，关键要巩固建立在统一理念基础上的个性层文化。
在组织文化变革过程中，员工个性得到了释放，能力得到了发挥，形成了一些新的态度、行为，这些行为需要处于一个比较稳定的状态，才有利于企业宗旨和目标的实现。将新的工作办法及行为模式制度化，有利于新的态度与行为固定下来，并使组织文化处于稳定状态。此外，组织还应该对员工新的态度与行为及时给予正面的强化。经过一定的时间，新文化所提倡的价值观、行为模式已经为组织成员所接受，并成为员工的工作行为准则，新的文化便全面代替了旧的文化。
在这个阶段，组织应该进一步巩固和强化新的文化内涵，使新的文化在组织和员工中根深蒂固。同时要利用各种手段，确保领导和员工的培训开发和后继有人。
在管理实践中，管理者首先要通过组织文化分析等手段，识别出组织所处的组织文化流变类型，进而结合内外环境诊断、竞争对手分析，判断适合组织的流变类型。当实际中组织所处文化流变类型并非最适合的类型时，需要对组织文化进行变革。经过解冻、变革、再解冻3个文化变革阶段，组织便能够使新的、更适合组织发展的文化替代旧有的文化，最终实现有意识的管理、创建组织文化，使组织文化为组织的发展战略服务。
四、结论及建议
组织文化是逐步形成的，首先是创业者团队处理问题时所形成的惯例被合理解释，并以制度的形式保留下来，形成制度层面的文化；惯例、制度所暗含的基本假设、理念得到提炼，上升成为组织的理念层面文化；企业中员工的个性发展使个性层文化得以充分的体现；而背景层文化已深深融入组织之中。当组织文化的4个层次确立时，标志着组织文化雏形的形成。
组织文化成型之后，在保持稳定性的同时，仍然按照一定的方式慢慢地演化。文化各个层面之间会相互冲突、作用，按照占主导地位的文化层次可以将文化的流变分成环境敏感型、理念优先型、制度优先型和包容个性型文化4种主要类型。而文化流变的阶段又可分为解冻、变革和再解冻3个阶段。
结合前述研究结论，对现阶段企业组织在外部环境迅速变化的背景下建设组织文化给出如下几点建议：(1)流变的、动态的文化有利于组织的创新与变革。知识经济时代的一大特征就是不可预测的、迅速的变化日益增长，所有这些都使组织的内外部环境发生了根本性的转变，这样的时代要求组织尤其是企业组织必须不断地变革以适应外界的变化。(2)更为包容个性的文化有利于组织的创新与变革。在组织文化的创建与流变过程中，组织中个性的、多样化的精神追求与组织统一要求的理念与制度之间的矛盾与冲突是组织文化发展的动力之一，它可以推动组织文化的发展，推动组织的变革和创新。(3)组织文化建设人人有责。不同阶层的组织成员对理念、制度、个性三个层面的文化有着不完全相同的认知和作用。在组织文化建设过程中，各个层次的组织成员都应当起到积极的作用，只有各组织文化层面的人格化代表都对组织文化的变革起到积极的作用，才能最大限度地推动组织文化的变革，更好地实现组织的发展。