瓶颈拓宽后的国有零售商业，本文主要内容关键词为：瓶颈论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来国有商业的危机日益加重。批发企业困难重重，零售企业也表现出其黄金时代的结束，企业的销售能力和利润水平开始下滑。这种态势还有继续发展和恶化的趋势，引起社会各界的关注。
一、国有零售企业从皇帝宝座跌落的重要原因是瓶颈的拓宽
随着商品经济的发展，首先是加工业的迅速发展，使货源、商品丰富起来。由短缺变为丰富，由卖方市场变为买方市场。零售业成为流通领域相对狭窄的瓶颈，瓶颈处的国有零售企业被推上了皇帝的宝座。货源充足，选择余地大；轻松地利用企业外部资金；销售稳定，资金回收快；投资回报率高等。如1990年，哈尔滨市奋斗副食商店年销7000多万元，不用流动资金；百货大楼1990年年销2亿多元，700万元流动资金需动员使用。哈尔滨百货大楼一期工程投资3600万元，三五年收回投资。于是造成一种假象：似乎盖了大楼就能挣钱，当了商场经理就当上了企业家。于是吸引了各行各业务方人士投入了拓宽瓶颈的运动。短短几年，哈市零售业中国有系统拥有万m[2]以上商厦十几个，而且原有企业的规模也都在加倍地扩大。同时，私营企业、外资合资商业也在零售业注入立足。个体商业联合体如“国贸”、“金街”、“人和”等也是咄咄逼人。瓶颈拓宽了，销售分流了，国有零售业的皇帝宝座坍塌了。
二、瓶颈拓宽后国有零售商业企业出现的危机
瓶颈狭窄时期，国有零售业的辉煌，使外界人士垂涎三尺，也使内部人士安然自得，那些经营上、管理上以至机制上的种种弊端和各企业自己特有的问题，都被狭窄的瓶颈遮住了。瓶颈被拓宽了，问题一齐暴露出来。
（一）高投入造成的高负债，企业投入产出的严重失调。原商业部规定营业面积1万m[2]的为大型企业，现在几万m[2]已出现很多。如哈尔滨第一百货商店6万m[2]，沈阳商业城8万m[2]等。大型零售商业企业数量的扩展、规模的扩展、装修上档次、超豪华投资等不断增加。根据商业零售企业投资效益分析，新建万m[2]营业面积没有1亿元的销售额连利息都不能支付。而目前销售滑坡，这已很难达到。其结果是：1.投入产出率、投资回报率大大降低。过去认为3～4年对零售业的投入可以收回，现在需要15～20年甚至更长时间。2.高负债，使外表堂皇的零售业内部经营资金周转十分困难，资金短缺成为普遍问题。应付的办法，一是继续向银行贷款，以新贷补旧贷利息，结果越补窟窿越大，成为恶性循环；二是占用厂家的已销应付款。有的企业已销应付款不能支付的已达几千万元。这样做直接受损失的是国家银行和厂商。
造成零售业高投入、低效益的原因、首先是认识上的盲目性。前几年，零售业的辉煌和批发业的萧条，使一些人认为，只要建起豪华的大型商场，就能大把大把地赚钱。于是，不顾一切地对零售业进行投入。其次，官本位根深蒂固的一些企业领导认为企业规模加大，自己的身价就高，就可做“局级总经理”、“集团总裁”。再次，政府行为约束企业行为，一些企业受到政府制约，不得不进行一些身不由已的活动。
（二）扭曲的经营管理观念和陈旧的经营方式。长期以来，国有零售业以自己的优越地理位置和国有的牌子为优势，占用生产厂家的资金，做无本生意，把经营风险完全推给厂家。在瓶颈狭窄时期，这里是商品流通唯一出口，长期形成了厂商之间的不平等。零售店从进货、销售到转款一系列程序，环节多，手续繁，效率低。生产部门最少要去商店3～5次，经过对帐、取票、送票、签字、取款等多个程序，最快也要十几天才能取回已销货款。扭曲的经营思想，使商店不承担经营风险，甚至以代销联销为主，违反风险与利润成正比的经济规律，导致名优商品的流失，经营特色的流失。
（三）缺乏企业家成长的机制。国有零售商业企业长期的卖方市场培养了一批不是商人的商场经理。他们不善于研究市场、不善于经营理财，只愿意出租场地取租和生产厂家送货上门。但市场教会了生产厂家和消费者：选择合作伙伴，不仅仅要看所有制牌子和楼的大小，更重要的是销售能力、信誉和效率、承担风险的精神。这些恰恰是国有零售业的弱势。而一些私营企业甚至个体户却因注重这些而迅速崛起，成为零售领域叱咤风云的经营强者。
（四）利益主体的不一致性。企业特别是国有企业的领导人在利益角色上具有双重性。方面，他们是企业管理者，享有对企业资财的支配权；另一方面，他们门是和其它人一样的社会人，具有对个人利益的追求。在具体事情的处理上，个别领导人混淆双重身份，利用企业制度不健全之空，侵占挥霍企业资财，造成国有资产流失。
（五）铁饭碗、安全感带给国有企业的负效应。直至今日，我国，特别是经济不发达地区的人们仍相信铁饭碗带来的安全感。由于铁饭碗，竞争意识、风险意识、危机意识很差。一批懒人捧着铁饭碗混饭吃，使国有企业包袱很重。铁饭碗的打破，自下而上危机的到来已经被很多人看到，但长期形成的惰性和技能短缺却不能很快扭转和补上。
综上所述，瓶颈拓宽后，国有零售企业的困境不仅源于外部环境，自身的弊端也是自己失去帝王宝座的根本原因。
三、瓶颈拓宽后国有零售业的发展道路
（一）零售企业所有制形式应多元化。随着社会主义市场经济的形成，中国零售业必然走向多元化。目前一些大型企业进行股份制改造，但本质上仍是国有模式。私营企业从所有制上保证了利益主体的一致性，生气勃勃，但毕竟资历短，实力太弱，还需要一个力量积累过程。外资、合资商业管理优秀，但对中国国情的认识还要有过程、付学费。在这一历史阶段中，零售业多种所有制并存、竞争是必然的。但究竟各占多少份额，谁起主导作用，要由客观经济规律来决定。当然国家在宏观控制上要有战略导向。究竟国有零售店在市场担任什么角色，占多大份额，如何参与竞争，赢得竞争要经过深刻甚至痛苦的思索和实践。
（二）零售企业结构多样化。商品的多样性、消费水平的多层次决定商业企业要多样化，不要都挤在综合性大型商场一种模式上。要视城市的经济情况，搞多种形式的零售店。如高档精品店、专卖店、仓储式商场、连锁店、超市等，来满足各个层次人们的需要。各种店有各自的风格、特色，以不同的面孔来吸引顾客。高价商品要物有所值，平价商品要货真价实，廉价商品要物美价廉，让消费者得实惠。
（三）零售企业经营领域的伸展。国有零售企业市口好、条件好。但若只是坐店等客，就缺乏生气和活力。现在有的零售企业在向批发延伸，实现批零一体化。沈阳商业城年销12亿元，批零各半；有的商场直接向工厂大举进货，实现工商一体化；有的兼做外贸，内外贸一体化；有的向饮食、娱乐业延伸，商服一体化。全方位、多角色，才能做到东方不亮西方亮，保证企业的总体效益。但各种延伸都不能盲目，而要进行周密的市场调查，研究自己的特长与优势，经过科学的论证，才能一举一成。
（四）零售企业经营思想市场化。随着市场经济的发展，任何企业任何商品都要通过市场的检验。市场是残酷的，也是公平的。企业要占领市场，就要有强烈的竞争和风险意识，换上商人的头脑，迎接市场的考验。站住市场的基础是信誉和质量，武器是经营战略和战术。信誉是恪守对市场对客户的承诺，是品格和道德。质量是商品和服务的质量。战略战术是根据自己特点的打法和技巧。有了这些，国有企业就可以迅速地再现昔日辉煌。