摘要：一航局一公司开展了较为全面和深入的项目文化建设，通过建立制度、完善措施、丰富载体，使得项目文化与管理进一步融合，融制度、入人心、引管理的作用得到显现，公司连续多年位居中交股份基建板块三级子公司排头兵。
关键词：项目文化；建设；管理；融合
一航局一公司通过坚持不懈的推动项目文化建设落地生根，与企业管理高度融入，引领企业企业管理水平持续提升，公司先后荣获“全国优秀施工企业”、“全国用户满意施工企业”、“国家级企业管理现代化创新成果奖”、“全国企业文化建设优秀单位”等荣誉。
一、明确导向，突出责任
从项目文化建设的起步阶段开始，一公司就立足自身生产经营、综合管理、队伍建设等方面的实际，特色鲜明地确立了“竞优”导向，并通过各种形式、途径对竞优目标加以明确、分解。
一是“站得高”引领发展。在深入学习践行集团企业文化和一航文化、推行项目文化建设的过程中，一公司突出了“竞优”的导向，“争当中交股份基建板块三级子公司排头兵”、“打造中交一航第一品牌”、“同台竞技必须争第一”等成为公司和项目部长期坚持的目标，导引了公司实现连年又好又快发展。二是“做得实”利于落地。加强项目文化建设是推动一航文化落地的重要途径，这就要求项目文化建设必须紧扣项目施工管理的重点难点，从提高员工素质、提升管理层次、推动企业长远发展的高度，制定规划、提炼理念、完善制度、载体推动。三是“抓得准”符合人本。“先进为荣、落后为耻”的荣誉观，推动了企业发展，维护了职工的根本利益，因而以“竞优”为导向的项目文化建设契合了各个项目团队的共同意愿，大部分项目部主动提出经过3年左右努力实现打造公司品牌团队和一航品牌团队的目标，体现出了强烈的竞优意识。
二、把握原则，突出特色
一公司要求各基层单位统一按照局下发的《项目文化建设规划模板》进行项目文化建设规划的制定、完善，并着力于在一航文化的框架内打造特色项目文化，突出做好“三结合”：
坚持自发性与互动性有机结合。各基层单位通过自发讨论，并与公司企业文化部门辅助相结合，提炼符合本单位实际、独具特色的项目核心理念。比如第四项目部经历了7次与公司领导和企业文化部门人员的讨论修改，才最终确定“全心全力，志在精品”的核心理念。公司充分认识各个基层单位文化建设水平的不均衡性，对文化规划完成比较早的单位要求其做好文化的落地践行工作；对文化规划制定相对滞后的单位，突出帮助他们结合项目特点和实际梳理、提炼出准确的项目文化核心理念，进而形成项目文化建设规划。
坚持同一性与体现个性有机结合。突出一航文化的核心地位，强调项目文化理念体系的建设必须严格限定在一航文化的框架内突显项目文化的个性，来体现转型、竞优、精细、学习、人本等特色。如在制定项目文化理念体系建设上，第一项目提出的 “至精至新，勇立潮头”是一航核心价值观“干一流的，做最好的”和一航创新观“创新成就未来”的落地。在形式上，所有项目部均已按照局下发的《项目文化建设规划模板》的要求进行了修订和完善。
坚持传承性与创新性有机结合。针对项目文化建设比较早、基础较好的项目部，在充分尊重其文化传承的同时，对其提出更新、更高的要求。例如第十二项目部，在保持其“预制工艺品”核心理念的基础上，将“员工优秀”、“工艺领先”、“操作精细”作为“预制工艺品”的必备要素加以明确阐释。完善后的“预制”文化引领项目部连续获得集团优质混凝土的荣誉，持续生产出高质量的混凝土预制构件，不但满足了公司内部的管理要求，而且倚靠过硬的质量拓展了企业外部市场的份额。
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三、深入推动，突出融合
项目文化建设是一个循序渐进的过程，建设的进度、过程的督导也必须根据实际情况来确定，既要考虑到人本管理的现状，又要体现文化建设的导向，以此来充分挖掘文化管理的潜力。公司在推动项目文化建设的过程中，重点把握“三个关键”：
培训指导，制度保障。一是组织文化专题培训，邀请中国企业文化研究会的专家对项目文化建设的布局、重点、要求等进行授课，同时深入重点项目进行实战指导，提升了员工的整体文化素养。二是出台了《项目文化建设考核办法》，将其纳入到《公司基层党群工作考核办法》中，条分缕析地细化了项目文化建设的考核内容，自此对项目文化建设的考核评价有了制度依据。
过程督导，促进融合。公司党委每年对公司境内外所有项目展开调研，详细了解各单位文化建设的主要措施、成效和存在不足，针对存在误区进行及时地纠正，通过月度巡检、月度考评会进行点评等方式做好文化建设的过程掌控，有效促进了公司项目文化建设整体水平的提升。
经验交流，螺旋提升。一是年度召开项目文化建设推动会，对项目文化建设工作进行阶段性总结与部署，加强了项目之间的经验交流。尤其是通过会上对所有基层单位进行现场评分、表彰、激励，安排优秀单位在半年工作会议上进行经验交流等举措，督促了各基层单位项目文化建设工作的逐步深入开展。此外，公司拟定出版《项目文化建设手册汇编》，本着“谁先完善谁成册”的原则，2011年内力争成册覆盖率达到90%。二是通过特色项目文化建设践行而产生重要成果是项目文化建设意义所在，能够在更大范围推广提升管理能力为根本目的。目前，公司有8个单位落脚点涉及“服务”，7个单位涉及“队伍建设”，5个单位涉及“创新”，4个单位涉及“质量”，涉及到的管理点达到20个，核心理念落脚点呈现多样化，期望通过一段时间的推行后，能够产生一些新经验、新成果，引领公司整体管理水平得到不断提升。
四、引领管理，突出实效
公司着力于全面推进项目文化建设，使得文化建设能够与时俱进，不断创新，充分贴近项目管理实际，引领了管理品质整体提升，主要表现在：
生产履约赢信誉。各基层单位党政领导高度重视项目文化建设，着力践行，以文化理念引领施工生产上水平，进而为公司赢得了社会信誉。第十七项目部面对黄骅综合大港建设工期异常紧迫的困境，以“不断超越期望值”的文化理念引领全员不断挑战极限，9个月完成了4个10万吨级泊位共1017米码头的施工任务，创造出“黄骅速度”，得到当地政府和业主的高度赞誉。
提升管理保安全。随着企业生产规模的持续攀升、新型施工领域的拓展，安全管控风险日益加大。第二项目部以“我要安全 行胜于言”作为项目文化核心理念，致力于建设“安全”项目文化。项目部创新性地推行了“全员安全风险抵押金”举措，将安全生产责任分解到每一个岗位，建立抵押金台账，详细记录缴纳、奖罚情况并存档，有效提升了项目部安全管理的整体水平。
干好工程创精品。打造精品工程，为业主创造惊喜，是增加企业无形资产，提升企业品牌影响力的重要手段。第六项目部从服务业主角度出发，着力打造“让业主不能割舍”的项目文化。项目部重点在治理质量通病上下功夫，从实践中总结形成了一整套的“质量管理宝典”，其承建的工程屡获质量大奖。
凝聚人心建团队。为落实局第七次企业文化会提出的“认清文化责任”、“缔造企员心理契约”、“打开价值分流通道”和“认识文化建设周期”的文化任务，公司采取了评定技术专家、评选品牌员工、建立三级帮扶体系、领导班子民主生活会展开互相真诚批评等措施和办法，营造了员工对企业的归属感。第五项目部立足于项目团队文化的建设，意在“打造一支‘攻无不克、战无不胜’的铁军项目团队”。由他们承建的曹妃甸矿石码头二期工程，在业主几次大幅提前工期的前提下，项目全员不断攻坚克难，充分展现了“铁的意志、铁的团结、铁的纪律、铁的作风”，工程得以提前完成，进一步升华了对业主的服务品质，为公司巩固曹妃甸市场做出了突出贡献。
论文作者:王铁胜
论文发表刊物:《基层建设》2016年23期
论文发表时间:2016/12/6
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