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2007年初，我和厄休拉·伯恩斯（Ursula Burns）在曼哈顿东区的一家法国餐厅共进晚餐。这是一家安静的高档餐厅，并不符合我们一贯的风格。但我们需要一个地方能谈谈话。当时，厄休拉是施乐公司（Xerox）的高级副总裁，也是接替我出任公司CEO的第一人选。我们正准备宣布她晋升总裁并加入董事会，借此让外界知道CEO一职非她莫属。从表面上看，这似乎是一次平稳的交接。但在背后，坦率地说，我们仍在争吵，尽管我宁愿说那是在辩论。
在她接任CEO之前的那段时间，我们两人的角色该如何划分，对此我们还存在一些不同的看法。我们在玩一个组织结构游戏，争论谁该向谁汇报工作，以及谁该负责哪些工作。厄休拉当然希望尽快担起尽可能多的责任，以便为领导施乐公司做好准备。她希望在出任公司总裁后，大多数人都向她汇报工作，但我不认同这一点。我们从来不让手下团队看出我们之间存在冲突，但矛盾确实存在。于是，我们决定找时间好好谈一谈。我们还叫了公司首席财务官与我们共进晚餐，以协助我们讨论。我们开诚布公地谈到了如何为厄休拉提供最好的接班经验，同时也顾及了我的感受，因为要我放弃权力退居幕后，难免有些不合。此外，我们还谈到了，在整个交接过程中，如何把公司利益放在第一位。
2009年7月，厄休拉接替我出任公司CEO，漫长的继任准备过程宣告结束。回想那顿晚餐，亦只是此过程中的一个片段而已。由一名女性接替另一名女性担任公司CEO，这在《财富》500强企业中还是头一次，而厄休拉更是成为首位领导美国大公司的非洲裔美国女性。我决意要实现一次平稳的交接，因为我当初接任这个位子的过程并不尽如人意：我的前任是从公司外部聘请的，他上任才13个月就辞职了。所以，我希望厄休拉尽可能做好充分的准备。我希望一步一步来，到最后水到渠成。而事实上整个过程也的确如此。
但这并不意味着继任是一件容易的事，相反它非常困难，因此经常有公司交接失败。要想顺利完成继任工作，需要严格自律、专注和支持。这个过程没有路线图，人们不知道前面会出现什么情况，又该如何做好准备。他们也不知道权力交接对现任CEO来说有多困难。你要确保你的离开不会给公司造成大的影响，而要做到这一点，并不是一件很自然的事。放弃权力和责任是一种挑战，但这样做非常重要，因为你得让未来的CEO为新角色做好准备。
◎观点概要
2009年，施乐公司任命厄休拉·伯恩斯为CEO，整个交接过程几乎没有出现什么波澜。这并非偶然：即将卸任的CEO花了近十年时间做出精心安排，才成就了此次平稳交接。
“这个人到底是谁？”
厄休拉的出生背景，让她的成功故事显得格外与众不同。她从小住在公屋区，她的单身母亲靠帮人熨烫衣物和干零活把她抚养成人。她的母亲经常对她说：“你在这里长大，但这并不能决定你会成为怎样的人。”厄休拉最终获得了哥伦比亚大学的硕士学位。
我与她初次见面大概是在1991年。当时她是施乐公司一名高管的执行助理，这是培养高潜质人才的职位。我那时候是人力资源主管。厄休拉的表现非常突出。在很多会议上，她是级别最低的与会者。这样的人往往只需要坐在那儿听，不要引起别人的注意。但厄休拉则不然。她会提出自己的看法，并质疑别人的观点。所以，那些高层管理者总纳闷：“这个人到底是谁？”她就是这么一个直言不讳的人。但我喜欢她的坦诚和直率，尽管她有点鲁莽。
20世纪90年代中期，我是公司的办公室主任，比厄休拉高一个级别。她负责一个产品开发团队。在那些年里，我看到她时，从未想过有朝一日她会成为公司的CEO。这部分原因可能是她很年轻，当时才三十几岁。当然我也知道她很聪明，有勇气，如果留在施乐，一定会有很好的发展。
随着厄休拉在公司的地位不断提升，她也引起了猎头公司的注意。我不知道她到底收到了多少份工作邀请，但我知道在2000年左右，我们差点就失去了她。我们的一个竞争对手给她开出了极为优厚的条件，而且她对我们的公司也有点心灰意冷。那段时间，公司刚曝出会计丑闻，经营业绩也每况愈下。她还觉得施乐公司的价值体系和企业文化正在改变。当时，来自IBM的里克·托曼担任公司CEO没多长时间。保罗·阿莱尔是托曼的前任，亦是厄休拉的良师益友。他就厄休拉的去留问题与她进行了一番谈话。他告诉厄休拉，公司管理层可能会发生变动（里克于2000年5月辞职），并问她这是否会让她重拾对公司的信心。她给予了肯定的答复。之后，我成为公司总裁，一年后出任CEO。我扩大了厄休拉的职权，把制造和供应链都交给她管理。我希望她成为我管理团队的重要成员，也想提前给她一个信号，让她知道我信任她，把大部分运营责任都交给她。
我一上任，董事会就开始讨论谁有可能接替我。当时是2001年，我们主要有四个候选人，并考虑了两种情况。第一种是，如果突然发生意想不到的情况，我们需要一个真正有经验的人能马上接替我，该怎么办？第二种是，如果我们有足够长的时间循序渐进地培养一个接班人，又该怎么办？厄休拉符合第二种情况，她需要更多的时间来提升自己。
接下来几年，厄休拉彻底改造了我们的制造和供应链。变革完成后，我们的运营成本较五年前降低了约三分之二。此外，她还大刀阔斧地改进了产品开发流程。我的前任过去常说，在20世纪90年代，施乐公司没有推出多少产品，让机会白白流失。的确如此：在那十年间，我们只推出了屈指可数的几种产品。但厄休拉把产品开发当做了自己的使命，到2005年，我们每年推出的新产品多达三四十种。
此外，她还打造了非常优秀的团队。在20世纪90年代，施乐公司流失了很多研发和工程人才，而厄休拉培养出了新一代的技术领导人。她取得了许多辉煌的成就。
我们经常讨论她所取得的进步。我们之间总是直来直去，很少拐弯抹角。如果我没有对厄休拉说一些鼓励的话，她就会直截了当地表示，希望听到我说“你干得很不错”，意思就是“你确实是CEO的合适人选”。我从未向她做过什么承诺，但到2005年左右，她已经掌管了公司一半的业务。
在此期间，我与其他候选人谈话时，尽力从务实的角度来看待他们的处境。我认为，人们不应该像赛马一样来竞争CEO的职位。我知道通用电气是这样做的，但我不希望失去另外三个没有当上CEO的人才。所以，我如实地让他们知道自己是不是第一人选，以及如果他们没有当上CEO，还有哪些可能的发展。这样他们就能坦然面对自己拥有的机会，以及能为公司作出的贡献。我努力避免可能影响公司正常运作的那种竞争。
◎历史上最著名的CEO争夺赛
十年前，通用电气董事长杰克·韦尔奇宣布由杰弗里·伊梅尔特接替他出任CEO，从而结束了有史以来最受瞩目的接班人争夺战。伊梅尔特的任命一宣布，其他两名非常优秀的竞争对手就马上离开了通用电气。几天后，詹姆斯·麦克纳尼出任了3M公司CEO，而罗伯特·纳尔代利则成为家得宝的CEO。而这正是施乐公司前CEO安妮·马尔卡希想要避免的情况，所以她很早就选定了接班人。
那么，这些继任决定的结果又如何呢？伊梅尔特加大投资，提高通用电气的全球研发能力，大刀阔斧地改造营销部门，并推动公司寻找内生性增长的机会，而不是依靠并购来增加收入。麦克纳尼帮助3M重建了创新文化，然后于2005年加盟波音公司，努力消除公司延迟两年推出787梦幻客机所带来的不利影响。纳尔代利的经历较为坎坷，2007年被迫从家得宝辞职（但获得总值2.1亿美元的解职补偿金），后加盟克莱斯勒公司，但在他的领导下，公司宣布破产。媒体对他毫不留情：Portfolio网站将纳尔代利评为“历史上最差的美国首席执行官”之一。现在，他在私募股权基金工作。
从股东回报来看，麦克纳尼明显胜过伊梅尔特。在麦克纳尼执掌3M期间，公司股价从59美元涨到了73美元（经拆股调整）。在他加盟波音时，公司股价为66美元，最近仍大致维持在这个价位。与之相比，在这十年间，通用电气的表现却令股东失望。伊梅尔特在“9·11”事件前几天上任，当时公司股价为40美元，但2008年以来，股价从未超过20美元。而同期的标准普尔500指数大致持平。
曾任通用电气高管培训项目负责人、现任密歇根大学教授的诺埃尔·蒂希认为，尽管赛马式竞争的结果好坏不一，但它仍是选择接班人的有效方法。他说：“现实的情况是，在大公司高层，领导人之间的竞争非常激烈，谁都想得到最高位子。”大多数落选CEO的人都会选择离开，而他认为，他们这样做或许是对的。
76岁高龄的韦尔奇一般不会评论他的继任者。2008年接受电视采访时，他说了一些似乎是批评伊梅尔特的话，结果引起纷扰，自那以后，他就更加言行谨慎了。当本刊询问他，这十年来他对赛马式接班的好处是否有了不同的看法时，他用电子邮件回复说：“每种情况和每个人都是不一样的。”现年55岁的伊梅尔特可能还要再过十年，才会面临同样的选择。
——丹尼尔·麦金
克服缺点
厄休拉以前也曾参加过董事会的活动，在接下来那几年，我尽可能让她多在董事会亮相。开会时她经常得站着，正式会议就是这样。但董事会活动还包括晚宴和午餐，我会安排她坐在她需要认识的董事旁边。我们确保她在其他社交场合也有机会与这些董事接触，而她表现得也非常不错。
此外，我还尽力帮助她克服一些缺点。刚开始工作时，厄休拉不懂得隐藏自己的情绪，所有情绪都写在脸上。这对CEO来说是一个大忌，因为每个人都在看着你。你表现出来的情绪，尤其是负面情绪，可能会毁掉一个人。大家都会吓得不敢吭声。如果你一脸不悦地走进办公室，每个人都会提心吊胆。作为CEO，你必须有意识地营造合适的气氛，而厄休拉在努力培养这一点。我自己在这方面也做得不是很好。我的团队都知道，开会时如果我开始敲笔，最好赶紧离开。但CEO必须控制这些下意识的情绪表露，因为这会对其他人造成很大的影响。
厄休拉还需要培养另一种能力，那就是鼓励团队积极参与。如果你真的非常聪明强悍，又担负很多的责任，你可能很难长时间坐着听每个人发表自己的看法，尤其是在你已经有了决定的时候。像厄休拉这样痛恨浪费时间的人，可能很想打断这些废话，马上做出她认为显而易见的结论。但作为CEO，你必须认识到，如果过早表态，你的团队会认为这个结果是你决定的，与他们无关。这个过程看起来是在浪费时间，却非常重要。现在，厄休拉很擅长这么傲，但在以前她要做到这一点并不容易。
我们共事多年，所以有些人以为我和厄休拉私交甚笃。其实不然。工作之余，我们彼此并无交往。我们的家人也从未在一起聚过。女性领导人似乎特别容易引起这类误解，人们一般认为男性高管之间不会成为好朋友。人们往往在女性领导人身上寻找一些特点，让她们显得很和善，彼此也是很好的朋友，这样她们就不像传统的女强人了。
但我们是事业上的好搭档，我们坦诚相待，共同解决工作中的难题。在2007年的那次晚餐中，我们讨论了职责划分的各种可能方案。其中一个方案是交换职责：由我接管她所熟悉的业务，而她接管我在负责的业务。这似乎是培养经验的好办法，但实际上是个非常愚蠢的主意。让两个最高领导人重新学习，绝不是明智之举，而且CEO也没有必要深入体验公司的每一项业务。
相反，我们决定让厄休拉继续担负当前的职责，并接管除首席财务官之外的所有公司员工。我继续管理客户运营和地区业务，不过她会加强与这些部门负责人的接触。这样做，一方面变动不至于太快，另一方面也让她有机会接触所有业务。从某种程度上说，我们等于是在共同管理公司，共同做出决策，并没有明确划分职责。一切都是那么妥当。
顺利交接
按照我们在2007年制订的计划，厄休拉将在2009年初接任CEO，最快可能在2008年中。结果，这一时间延后了。自2000年以来，施乐公司一直面临证券诉讼，我希望在厄休拉上任之前彻底解决这个案子，好让她有一个全新的起步。我们还希望加强和推进服务业务，并制订联盟计算机服务公司并购计划。我们有两个高管人员准备退休，我们希望接替他们的人能够有时间熟悉相关业务，这样厄休拉上台时她的管理团队里就不会有很多新手。我想她也明白，对于接任或卸任CEO，并不存在什么完美的时机。不过，让她继任后不用为这些事操心总是好的。
到2008年中，董事会已经同意由厄休拉接替我出任CEO。在很大程度上，这只是一个形式问题，我们已经反复讨论交接流程很多次了。每次董事会开会前，我都会与董事们共进早餐，讨论我们所取得的进展，有很多次厄休拉也在场。董事们已不再问：“她准备好了吗？”或“这是正确的决定吗？”他们对这方面早就建立了信心。现在，他们关心的是交接的时间、沟通问题，以及我会留任董事长多久。
回首整个过程，我认为CEO和董事会应该更早一点就开始讨论继任问题，即使双方可能都觉得还不便开CEO在上任后不久就提出继任问题，是很不自然的。在我看来，继任流程至少得要三到五年的时间，因此，“尽早并经常”讨论继任问题是至关重要的。你还要采取行动来配合你的计划。你必须给接班人安排一些职责，以培养必要的能力，并让他有机会经常接触董事会成员。你还必须就继任时间和相关期望，制定非常明确的指导原则。我看到很多公司在这些方面都模棱两可，这是很大的问题。虽然可能也有例外，但一般来说，CEO的任期不应超过十年。如果领导层长期不变，对公司的发展是不利的。
有时候，公司可能会有两个势均力敌的CEO人选。我很高兴施乐公司没有遇到这种情况。分出胜负对公司并没有好处，你可能会失去最优秀的人才。（施乐公司2001年竞逐CEO的其他三名人选中，有一人已经退休，但其他两人仍在施乐工作）如果你能培养一个非常强势的人选，以及多名在必要时也能加以栽培的替补人选，而且你能集中精力，确保前者绝对是最佳人选，那么你就没什么可担心的了。
厄休拉接班的时候，我知道我们成功了，因为公司越来越不需要我了。在公司任命她为CEO后的一次会议上，我非常清楚地感受到了这一点。每个人都看着她，而不是看着我。我们没有经历什么波澜，整个团队的注意力已经转移。事情就该是这样。
◎施乐公司数据
成立时间：1906年
员工总数：130,000人
总部：美国康涅狄格州诺沃克
2009年营业收入：151亿美元
2009年净利润：4.85亿美元
