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记者近日从有关部门获悉２００３年３月份以来，ＣＮ域名注册量增长迅速，ＣＮ域名注册数量从２００２年的１３万增长到现在的近３０万。与此同时，国内各大知名品牌企业，开始陆续放弃ＣＯＭ域名转而注册ＣＮ域名。
近期，一大批包括上海大众、厦门航空、兴业银行等在内的大型知名品牌企业，开始逐步放弃ＣＯＭ域名，转而注册ＣＮ域名，这些企业涉及了汽车、旅游、航空、银行、电子等多种行业，且地域分布也覆盖了全国各地。专家预测，ＣＮ域名将会在２００４年占据国内网络域名地址的主导地位。 我国互联网起步相对较晚，而且国家为了使国内网络发展在起步阶段就能形成良好的秩序，在积极鼓励发展的同时采取谨慎摸索的态度，对代表中国地域标识的ＣＮ域名的注册一直有严谨的规定和限制。这在客观上造成了ＣＮ域名申请和审核手续的繁琐，影响了ＣＮ域名的推广和应用。互联网加速度般的发展，使得中国的网民数量急剧增长，众多企业、组织对于网络的需求也日益扩增，而ＣＮ域名却由于以上情况无法满足已蓬勃增长起来的网络需求，以至于长期以来，ＣＮ域名的注册数量一直在１０万左右徘徊。经过长期的积累与摸索，国家制定了一整套完整且行之有效的域名地址管理办法，并在２００３年３月份，公布了新的ＣＮ域名管理办法，将ＣＮ域名向全社会开放，ＣＮ域名注册量直线上升。
作为国内网络域名地址资源管理的专业机构。中国互联网络信息中心（ＣＮＮＩＣ）表示，大力推广ＣＮ域名，建立完善的中国特色的域名体系，是国家信息化建设工作中的一个重要内容，完善ＣＮ域名地址的管理与服务，是ＣＮＮＩＣ的工作职责。ＣＮＮＩＣ已经制定了长期的发展计划，一方面加强对ＣＮ域名的推广和普及，另一方面，努力提升ＣＮ域名的管理服务质量，包括使ＣＮ域名注册更加简单便捷，进一步提升系统的安全性与稳定性，防止恶意攻击，确保通畅等等，同时出台多种政策和服务措施尽可能的减少域名地址争议，充分保护企业的网络品牌标识。
敢为天下先，不仅要冒很大的风险，还要具备很强的资金实力。现代技术创新，投入大，中小企业很难了解一种全新产品在市场上受欢迎程度，而推一个新产品需要几千万，甚至上亿的资金，风险很大。企业弱小时要首先讲安全，到一定规模，可抵御风险时，也要敢于尝试风险。“敢为天下后”，要做好整机组装企业，满足市场需要和顾客需求，也需要很强的技术研发实力。“步步高”在这方面的投入要比竞争对手多，研发力量要比竞争对手强。就“步步高”目前情况，需要充分观察，不怕别人抢先做，而一旦做出判断，就必须在最快时间上马。日本在消费类电子产品中能够超过欧美，采用的就是这种办法。
段先生认为企业不能头脑发热，制定过高的目标，企业文化、社会环境都要制约企业的发展，发展过快会带来很多的问题，成为泡沫。“步步高”讲究的是长期稳定健康发展。
段先生还多次提到“团队”的重要性，他认为团队体现了企业的核心竞争力，企业有了一个好的团队，才有可能发展。他认为提高整体的员工的素质对于一个企业的发展至关重要，ＭＢＡ的学习对于个人素质的提高非常重要，“步步高”的中高层管理人员很多在学习ＭＢＡ的课程。这对加强公司的整体管理水平提高公司的整体效益都有所帮助。同时，段先生认为在人力资源管理方面“步步高”的绩效考核体系有待完善，他希望有志这方面研究的ＭＢＡ学员能加入他们的行列共同致力于企业的发展。
对于企业的“衣食父母”———消费者来说，诚信就是以良好的产品质量承诺加上完善的售后服务来达到对顾客满意度的追求。消费者是个明智的群体，企业应该尊重而不是欺骗顾客。只有对顾客诚信，企业才有可能长远发展。
诚信的原则在用人标准上体现在合适性和合格性的取舍问题，合格性是指员工的能力，而合适性则更侧重于对企业价值观的认同度。员工的合格性是可以通过完善的培训来达到的，但合适性是受个人的价值观、人生观影响的，是潜在的难以改变的。因此”步步高”会更乐于接受认同企业文化的员工，绝不用不讲诚信的人。
为了回避社会中不诚信的风险，段永平认为做生意要选讲诚信的人作为合作伙伴，要摸底，在“步步高”创立的初期，他要花足够的时间考察客户诚信度，不赊帐给不讲诚信的人。现在许多客户在“步步高”有股份，这样双方才都有讲诚信的物质基础。做事、干企业，就象下
围棋—样，要走“本手”，不能老想占对方便宜。要做基本的事，这样才有“根”，不会被杀掉。
对于两年前的那场投标，段永平记忆犹新，他用“神话”一词来评价那场轰动一时的“标王运动”也一针见血，但是他又说：“我并不认为那些企业的倒下就是因为中了标王，因为即使不中，他们也可能会倒下，这是由企业的根本特性决定的。”
与其一贯的风格相一致，段的讲话很有“逆向思维”的特点，他至少提炼出两个重要的观点：广告投入有风险，而且 很大；决定企业发展的根本因素是内因。就是这两条极其浅显、企业界早就耳熟能详的基本观点，在前几年的“投标运动”中被彻底抛弃。翻看一下当时中央电视台和各广告公司向企业发出的招标说明，映入眼中的尽是“决战利器”、“制胜法宝”之类的煽动性语言，和某某企业中标后销售额、利润翻了多少多少倍的数据说明。而不甚成熟的企业领导在中标后说出的“桑塔纳换奥迪”的豪言在媒介的大肆渲染下，成为妇孺皆知的名句，活像“人有多大胆地有多大产”的翻版。
当秦池以３．２亿元喊出天价的时候，这场熊熊大火燃烧到了顶峰，离熄灭也就不远了。秦池的倒台紧接着就是爱多的落马，“标王”这个闪闪发光的称号一下子变成了谶语，企业界惟恐避之不及，媒介转而口诛笔伐。
然而，步步高却以它独特的经营理念给世人一个承诺。
事实是最好的佐证。２００１年１２月，步步高获中央电视台“２００１年家电售后服务消费者满意十佳品牌”。２００２年２月获得国家工商行政管理总局的批准的“驰名商标”称号。
娃哈哈：多元化的引领者
２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长的１０多个小时的竞争终于尘埃落定，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，“独霸”了２００２年１～２月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。
娃哈哈非常需要这个。这可以视为宗庆后刻意配合他正在推进的“蜘蛛战役”而作出的安排。
１９８７年，宗庆后卸下校办企业经销部经理之职，借款１４万，带着两名退休教师创办杭州娃哈哈营养食品厂。宗至今还记得，最开始为了发煤炉子需要的爆花，和隔壁同在教育局下面的兄弟单位吵架的情形。
而娃哈哈日后能成为国内饮料食品第一品牌，很大程度上是仰仗了宗庆后对市场的天才敏感能力。
他先是在众多营养液充斥的市场上率先开发了专门针对儿童的营养液。继而以铺天盖地的广告推广“强力冲开市场，造成销售预期”，“空中（电视、电台），地面（报纸、杂志），间接的，直接的，一起动作，追求立体效应。”这种时候，宗庆后不像一个温和的杭州人，而是他自称的“宇宙流”，即集中资金，全力投放一个市场，建立自己的经销商网络，力争在最短的时间内以最大量的资金和人力投入占领一点、辐射全局。
显而易见，这种强力推进的方式对拥有强大影响的品牌和雄厚资金的跨国公司来说，做起来并不费什么力气，甚至比宗庆后还会做得好。
“娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有的导入和努力，都是为明天跨国品牌的进入打前站和付学费。”宗庆后说。
这个营销大师最新的动向，是从２００３年开始，要费３年之工，在全国建立一个封闭式的营销网络系统，也就是在娃哈哈内部被称作的“蜘蛛战役”。宗认为，既然品牌商对终端的争夺将从争夺批零商开始，那么，娃哈哈的战略重点要向“重构市场网络”转移。
宗庆后曾向媒体披露过他理想中娃
哈哈营销网络的图景：“娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。”“今后３年，娃哈哈主要的营销工作便是‘撒网—收网—修网—固网’，最终要把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚集在娃哈哈旗下。”而娃哈哈自身拥有的营销人员也就在２０００人上下。
在此战略构想下，宗庆后誓夺央视标王之迫切心情可想而知。虽说这几年各地卫星电视风头劲升，央视影响有所减弱，但是其全国统一且权威的形象在广大中小城市、乡镇县城里仍有着不可替代的影响。
有人说，宗庆后现在时不时流露出来的自负气质源于他出身世家。其乃南宋名臣宗泽之后，祖父曾为河南省代省长。不过此荣耀使宗庆后在文革中大受其害，等他当了１０多年知青回城顶替母亲工作时，已是３４岁。
但是他在４２岁时创办的这家校办厂，如今却在国内饮料业一骑绝尘。即使曾经和它针锋相对的乐百氏，如今也不得不承认暂时败下阵来。
２０００年，娃哈哈的销售额达到４５亿元，而乐百氏只有１５亿元。宗庆后希望娃哈哈在２００２年能实现１００亿元的销售额。而娃哈哈现在的资金状况，据宗庆后介绍，“没有一分钱银行贷款，反而有六七亿的常年存款。”
人们不得不佩服宗庆后在关键时刻作出的选择，即比乐百氏早两年，让娃哈哈与法国达能合资，从而获得了雄厚的资金支持。但是，至今为止，宗庆后本人从来没有向外界详细披露过１９９６年的这场合资事件的细节。人们惟一知道的是，谈判时，娃哈哈提出了“３个坚持”：一是坚持合资不合品牌；二是坚持‘娃哈哈’全权经营———至今达能已投资７０００多万美元，但没有派１个人到过杭州；三是坚持所有退休工人和职工全部纳入合资企业。至于其中达能、娃哈哈，以及管理者如何安排和协调股权，那种自称为“民族可乐”的“非常可乐”，到底已含有百分之多少的外资基因，外界不得而知。至今为止，宗庆后本人仍然是娃哈哈命运百分之百的引领者。
熊猫：手机“标王”骑虎难下
做标王，成为一个行业新的领军人物，花销不可不谓大。在中央电视台“２００３年黄金时段广告招标会”上，熊猫砸出１．０８８９亿元夺得２００３年央视广告标王，引起了业界的广泛关注。在２００３年１１月１８日的“２００４年黄金时段广告招标会”中，“熊猫”又以１．５６８０亿元的总标价夺得手机广告的“标王”。
“在被媒体的闪光灯强射之下，熊猫手机度过了不平静的一年。”
“熊猫”的总经理助理花永清回首２００２年时亦强调，熊猫手机选择央视做广告，主要是从营销与品牌战略两个角度来考虑的。在这个“酒香也怕巷子深”的年代，要塑造一个新的强势品牌必须借助广告的力量，而最好的选择就是最强势的媒体。“并非一定要做标王才是惟一结果，当然做了更好。”
付出的总有回报，而熊猫手机尝到的甜头是两方面的———品牌形象与出货效益。从南京熊猫（Ａ股：６００７７５，Ｈ股：０５５３）发布的２００３年中报显示，２００３年１～６月熊猫手机销售总额为１３．０６亿元，根据赛诺公司的市场调查，其市场占有率排名第九，在国产手机中排名第五。花永清对全年的预测数字是出货３００万台，这个数字足以让“熊猫”独霸市场一方。
而２００３年，也是“熊猫”真正当明星的一年。从对标王实力的怀疑、人事变动的喧哗、冠名球队的风波，再到“英雄”梁朝伟倾力作势，甚至被卷入了收购中科健的风波之中。“想平静都难！”而这又达到了熊猫品牌宣传出位的目的。不仅如此，标王对经销商也形成了积极的推动，这对于渠道建设十分有利。看中了熊猫的品牌效应，深圳的金立和上海易美分别包销了“熊猫”的１５０万台手机。
在今次卫冕标王之前，熊猫手机的高层还对２００４年的产能做了预计：产量７００～８００万台，销售计划是５００～６００万台，市场份额达到１０％———问鼎国产手机三甲之心毕露。而这又成为了一些业内人士对熊猫可能失去标王之后实力的怀疑……
对于时尚商品，没有巨额的广告投入，谈市场占有率无异于纸上谈兵。而如果２００４年熊猫手机不做标王了，或者投入广告的钱少了，市场上就会有“熊猫手机不行了”的疑问。这背后，意味着“熊猫”要祈求老天，再当标王。
市场又并非像“熊猫”想像的那样容易。虽然２００３年上半年熊猫手机销售量超过１５０万台，但与国内手机前几名的波导、ＴＣＬ等相比，相差甚远，波导上半年的销量达到６００多万台，ＴＣＬ为５００万台左右。南京熊猫中报显示，其手机业务在国内列第九，在国产手机中列第五，仅占２％的市场份额，这意味着它在市场上仍然停留于第三梯队阵营。
熊猫手机自重新整合以来，一直努力塑造的是中高端手机市场形象，但从公司中报看，远远没有体现出这一市场定位：南京熊猫２００３年上半年来自移动通信产品的收入为１３．０７亿元，根据该公司自己公布的１５０万台的销量，熊猫每部手机的平均价格仅８７１元，不仅与中高端手机的市场定价相去甚远，而且即使与波导、康佳等以市场价格进行竞争的手机厂商相比，其平均价格比也是偏低的。
此外，该公司手机的毛利率也只有９．５４％，与国内前几名厂商相比也是最低的。前期的广告投入消耗了所得的利润。在总经理马志平看来，这种高投入是没有办法的事情，“１０个孕妇１个月生不出１个孩子，而只有１个孕妇１０个月才能生出１个孩子”———马志平打了一个有趣的比喻———只有现在不断加大投入，在一定程度上牺牲利润空间才能为以后的发展奠定基础。销量不是公司追求的目标，利润才是最终目的，但从公司中报中发现，投资收益是盈利的主要来源，上半年为４２１０万元，占公司税前利润的９３％，而本部的营业利润包括手机仅２５２万元，仅占税前利润的５．５％，盈利状况令人担忧。
回首中央电视台的历届“标王”，人们不难发现，巨额的广告投入确实大大提升了商家品牌，但它为商家所创造的价值一直都饱受质疑，尤其“秦池酒”更是引起人们对“标王”泡沫的怀疑。那么，斥以巨资勇夺桂冠的熊猫手机是否会步其后尘，成为又一个泡沫呢？
……在“２００４年黄金段位广告招标个会”上，“熊猫”再接再厉，不只是“盯”在Ａ特段，熊猫的眼光还延伸到新闻联播后的５秒标版，以及Ａ段指定正数位置两个广告档位。竞标投入１．５６８０亿元，最终再夺“手机标王”……