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技术界限的消除
早在工业革命初期，当纺织业的发展使其脱离家庭小工业独立存在时，有人认为——而且是完全正确地认为——纺织业具有其自己的独特技术。在18世纪末期和19世纪上半期兴起的煤矿业和其他工业的情况同样如此。这些工业的技术没有很大的交叉重叠。
德国人维尔纳·冯·西门子（Werner von Siemens，1816～1892）出于对工业的了解，建立了第一批大型工业组织之一。为了获得在本行业的技术优势，他于1869年聘用第一个由大学培养的科学家来创办一个现代研究实验室。
德国的电子工业和化学工业由于研究实验室而得到发展，并具有世界范围的领导地位，因为它们开发了最好的技术。世界上除化学公司以外的其他技术领先的大公司——汽车公司、电话公司以及后来的制药公司和计算机公司——的发展都是依赖这种对工业的了解，即进行特定的研究。
在19世纪和整个20世纪上半期，本行业以外的技术对本行业只具有微不足道的影响可能被认为是理所当然的。了解你本行业的技术，你就能获得成功。钢铁技术专家不必太多地关注正在比如说航空学或印刷术领域发生的事情。
这种工业特性乃是贝尔实验室的基础， 而贝尔实验室或许是最近100年来所有重要的研究实验室中最成功的实验室。 贝尔实验室作为美国电话电报公司的一部分创建于1920年代初，在1960年代末以前，实际上提供了电话工业所需的每一种新知识和每一种新技术。
可是，这种对其本行业的全神贯注使贝尔实验室及其母公司付出了昂贵代价。贝尔实验室最伟大的科学成就乃是晶体管。晶体管的主要用途在电话系统之外，而贝尔实验室的管理部门对正在其领域之外发生的事情或者几乎不感兴趣，或者几乎一无所知。结果，贝尔实验室的伟大发明被以区区2.5万美元卖给了所有求购者。索尼、 英特尔和康柏等公司成为今天的重要公司，这多半应归于贝尔实验室的近视，因为这些公司以及其他数百个成功的公司依靠晶体管赚钱。
贝尔实验室根本没有看到，世界已经发生变化，行业之间的技术壁垒已经倒塌。这一点的最好例子当然是制药业。制药业已日益依赖外部技术，比如遗传学、微生物学、分子生物学和医学电子学等等。
汽车业也是如此，日益依赖电子学和计算机。钢铁业已变得日益依赖材料科学，但钢铁公司对材料科学却十分不了解。
今天，如果你希望生存下去，你必须忘记西门子的旧见识。现在首要的假设是，可能对一个公司及其行业产生最大影响的技术是该公司本领域以外的技术。因此，使电话系统产生革命性变化的东西，诸如数字交换机和光纤电缆，不是来自贝尔实验室。它们来自与电话毫无关系的技术。与19世纪的技术不同，如今的技术不再是在平行而独立的车道上跑的车。如今的技术是彼此交叉的。
由于技术是彼此交叉的，单一地规定行业界限的壁垒已开始倒塌。公司从前在某个行业之内竞争，如今行业与行业竞争。钢铁不仅与铝竞争，而且与石油公司和化学公司所生产的塑料竞争。计算机一开始是工程工具，后来成为储存数据的手段，现在是与美国电话电报公司一样的通信业的一部分。
同样的事情正在服务业发生。过去，当一个人需要贷款时，他卑躬屈膝地去找一家商业银行。如果你希望递送手写或打印的书信，你就去找美国邮政局。填饱肚子的方式有两种：不是在家中为自己做饭，就是上餐馆。
所有这些“理所当然的”垄断已逐渐消失。
但是，美国对企业的管理仍依赖一种假设，即每一个行业都拥有某种独特的技术，而每一种最终用途都是由某种特殊的或独特的产品或服务提供的。这是反垄断所依据的假设。而且，迄今为止，反垄断官员仍在关注玻璃瓶市场是否被人控制，尽管玻璃瓶自身必须与金属、塑料和纸质的容器进行竞争。
迟至20世纪中叶，美国最高法院仍断定，存在两种、而且只有两种彼此排斥、互不竞争的长途通信方式：通过电话的口头交谈和通过电报的书面交谈。
只是在第二次世界大战之后才变得显而易见的是，最终用途并不具有与某种产品或服务的独特联系。这种转变始于塑料侵入曾属于钢铁和玻璃的地盘。我们终于开始认识到，某种需要是独特的，但满足这种需要的手段却是多种多样的。忘记这一点的企业管理部门不可能在这个世界上生存很久。
直到1920年代末，新闻基本上由报纸独占。由于识字的普及和高速印刷机的面世，报纸这种18世纪的发明在20世纪初目睹了其最大的增长。如今满足对新闻的需要的除了报纸，还有电视、广播和因特网。虽然《华尔街日报》轻易地支配着每日递送的印刷形式的商业新闻市场，或许没有人能说，《华尔街日报》对商业新闻具有垄断权。
美国大萧条年代的《格拉斯—斯蒂盖尔法案》试图防止商业银行从事投资市场的业务，并使投资银行家得不到商业贷款。一种反常的结果是，这个法案达到了相反的目的。它使大规模的商业贷款人去找投资银行家。由于美国法律的急转弯（1920年代最高法院的一项裁决），“商业票据”（美国相当于欧洲汇票的东西）被归入“证券”一类。投资银行家用商业票据掩盖大量公司贷款，从而在商业贷款领域通行无阻。
现在商业信贷增长最迅速的根源既不是商业银行，也不是投资银行。这种根源是信用卡。人数仍然很少、但正在迅速增加的信用卡用户持有多种信用卡——一些人所持有的信用卡多达25～30种。他们使用这些卡获得并维持远远超过其信用贷款资格的信贷水平。
现行利率很高的事实看来没有使他们感到烦恼，因为他们根本不打算偿还这些贷款。他们将其每个月的最低支出视为维持其不可能通过其他手段获得的大笔信贷的成本。信用卡已成为经济学家们所称的“头号货币”，也即往往被称为法定货币的东西。没有人知道，这种新式货币的规模已变得多大——但它显然是货币的一种新形式。
在知识时代，甚至基本的经济学也变得手足无措。信息这种新的基本资源与其他所有商品的截然不同之处在于，信息不受短缺理论的支配。相反，信息受某种过剩理论的支配。如果我卖掉了一件东西，比如说一本书，我就不再拥有这本书。如果我把信息出售给了他人，我仍拥有这种信息，并能一次又一次地出售。这对经济学意味着什么已远远超出本文的范围——但显而易见的是，这将迫使我们彻底修正基本的经济理论。
但是，撇开经济学不谈，管理部门更好地懂得，这对他们意味着什么。信息并不从属于任何特定的行业或企业。信息同样不具有任何一种最终用途，而任何一种最终用途也不需要某种特别的信息。
这一点的一种含义是，非顾客即使不比顾客更重要，也与顾客同样重要，因为他们是潜在的顾客。其供应占据某个市场30%份额的机构很少。换句话说，其非顾客的总数达不到这个潜在市场的至少70%的机构很少。然而，很少有机构对非顾客有任何了解——很少有机构甚至知道存在非顾客，更不用说知道他们是谁了。而且，知道他们为什么不是顾客的机构更少。然而，变化总是从非顾客开始的。
美国百货商店在1970年代和1980年代的急剧衰落不是因其顾客遗弃它们造成的。30%的美国家庭主妇是百货商店的顾客，并且仍是忠诚的，但新型的受过教育的工作妇女不接受上百货商店购物的习惯。她们没有时间。因为她们不是顾客，百货商店很少注意到她们。等到她们成为富裕的中产阶级的最大组成部分时，百货商店要赢得她们的忠诚已为时过迟。由于迎合其经常的顾客，这些零售商最终迎合的是一种正在消亡的顾客。
我们的全部经验告诉我们，顾客从来不买供应商推销的东西。顾客所认为的价值总是与供应商所认为的价值或品质有重大差别。这一点既适用于一个企业，也同样适用于一所大学或医院。
请考虑一下自1980年以来发展如此迅速的进行精神指导的大教会，这种教会无疑是最近30年来在美国社会出现的最重要的社会现象。现在大约有2万个精神指导式大教会，而且，虽然传统教派不断衰落， 精神指导式大教会的发展却突飞猛进。它们能做到这一点是因为它们询问，对一个不上教堂的人来说，“上教堂的价值是什么？”并得出了旧教会不注意提供的答案。精神指导式大教会发现，教堂服务的顾客所认为的价值，与教堂历来所提供的有很大不同。对成千上万现在既在工作日、也在星期日涌向精神指导式大教会的人们来说，上教堂的最大价值是精神体验，而不是宗教仪式。
最后，管理部门必须懂得，对市场的了解始于了解顾客如何分配可支配收入——这是经济学家已说了上百年的东西。
当电视于1950 年代初刚面世时， 日本主要的电子产品决策者说（1952年在纽约的一次演讲中），“日本在今后许多、许多年里不会有电视，日本人根本没有钱买电视机。”2年后， 电视在日本的普及率几乎与在美国一样高。
5年后，每一所日本住宅，无论多么简陋， 都有了电视机——日本人没有多余收入的事实并没有阻止他们购买电视机。因为对他们来说，这不仅仅是又一种产品。他们越来越多地把自己的可支配收入用于电视，只是因为电视给了他们接触世界的机会，他们与这个世界隔绝已有几个世纪。电视机不是一种产品，而是一种全新的生活方式。
传真机是在美国发明的——迄今为止所有传真机制造商都向最初的美国发明者支付专利权使用费。然而，日本公司控制着传真机的制造。美国制造商错过了机会，因为他们不了解，电视的面世使日本人学会了什么。美国人进行了大量市场研究，所有这些研究证明，人们不会只是为了节省邮票而支付最初的传真机的高昂成本。日本人记住了电视的经验，懂得消费者几乎极其愿意将可支配的收入用于电信，即使这么做意味着在别处节约。他们推出了传真机，而在经济史上，象传真机这样被迅速而普遍地接受的东西寥寥无几。
这个例子给我们的教益是，管理政策的基础既不是应用技术，也不是最终用途。管理政策的基础必须是顾客的价值观念而不是仅仅依赖功能。
命令和控制的终结
无论在理论上，还是在实践中，管理所涉及的是法定实体，是单独的企事业单位。传统的管理概念建立在命令和控制的基础之上，而命令和控制在法律上也有规定。一个企业的总经理、一个教区的主教和一所医院的院长在其机构的法定范围之内具有命令和控制的权力，但在其机构的法定范围之外则不具有这种权力。
这种法律规定不适于管理一个大企业——这一点最初变得明显起来是在差不多100年前。为了以最低成本获得最大产出， 必须通过整个生产链组织生产过程。这需要行使超过其本组织法定范围的权力。人们通常认为，是日本人发明了“连锁独立经营协会”——在这种管理概念中，一个企业的诸多供应商在计划、产品开发、成本控制等方面，是与其主要客户联系在一起的。因此，虽然丰田汽车公司的管理部门或许不能合法地对某个汽车保险杠供应商发号施令，但这两个公司的管理部门为使生产、成本控制和研究融为一体而紧密合作。
可是，“连锁独立经营协会”实际上是美国人的发明，而且历史更悠久得多。它的出现可追溯到1910年左右，并追溯到第一个看到汽车成为一门主要行业的潜力的那个人：威廉·杜兰特（William C.Durant）（1861～1947）。正是杜兰特收购诸如别克公司等成功的小型汽车制造商，并把它们合并成一个大型汽车公司，从而创建了通用汽车公司。
几年后，杜兰特认识到，他必须把主要的供应商并入自己的公司。他开始收购和兼并一个又一个零件或部件制造公司，最终于1920年兼并了费希尔车身公司——美国最大的汽车车身制造商。
由于这种收购，通用汽车公司拥有了装配在其汽车上的一切东西的70%的制造商，成为迄今为止世界上最综合性的大型企业。正是这种“连锁独立经营协会”的原型给了通用汽车公司决定性优势——无论在成本上，还是在速度上。
不出几年，杜兰特的洞察力使通用汽车公司成了世界上最大和最赢利的制造公司，也成了竞争十分激烈的美国汽车市场上不受挑战的领袖。在20多年里，通用汽车公司较之其所有竞争对手，包括福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司，享有30%的成本优势。
可是，这种杜兰特式的“连锁独立经营协会”涉及将供应商纳入通用汽车公司的法定框架，纳入通用汽车公司的命令和控制范围。杜兰特精心地进行策划，以确保通用汽车公司所拥有的零件供应商的竞争能力。每一个这样的供应商（仅费希尔车身公司除外）必须在通用汽车公司之外销售其产品的50%，也就是说，必须与诸如帕卡德—史蒂倍克—纳什公司等汽车制造商进行竞争。
由于其产品的一半没有确保的市场，通用汽车公司的各部门必须在成本和质量上下工夫。可是，在第二次世界大战之后，许多竞争的汽车制造商消失了——对通用汽车公司全部拥有的各零件部门的竞争能力的检查随之消失。此外，由于1936～1937年在汽车工业成立工会，汽车装配工厂的劳动力高成本被强加于通用汽车公司的各零件部门，使这些部门较之不成立工会的独立供应商处于成本劣势地位。
杜兰特的“连锁独立经营协会”因此从巨大的有利条件变成了可怕的沉重负担。杜兰特的错误在于将其供应商伙伴纳入其命令和控制轨道。
下一个美国“连锁独立经营协会”的缔造者西尔斯—罗巴克公司（Sears，Roebuck & Co.）避免了这种错误。作为美国最大的零售商，尤其是工具器械和五金制品的零售商，西尔斯公司认识到，必须使其主要供应商结合成一个集团，必须尽可能进行联合的计划、开发、设计和成本控制。可是，西尔斯公司没有收购这些供应商，而是买下它们的少量股份——与其说作为投资，不如说作为其支持的象征——除此之外依据合同所确定的关系行事。
下一个——而且或许是迄今最成功的——“连锁独立经营协会”的缔造者是英国的马克斯—斯潘塞公司（Marks & Spencer）， 该公司于1930年代初实际上使其所有主要的供应商融入其自己的管理体系，但不是通过获得所有权，而是通过签订合同。
日本人在1960年代完全有意识地和非常成功地仿效的正是这种马克斯—斯潘塞公司的模式。
无论是日本的、英国的还是美国的“连锁独立经营协会”，其基础都是力量。无论是西尔斯—罗巴克公司，还是马克斯—斯潘塞公司，或者是丰田公司，都具有不可抵挡的经济力量。“连锁独立经营协会”不是地位相等者的合伙。然而，经济锁链正在日益使真正的合作者结合在一起。一个制药公司与一所著名研究性大学的生物学系之间的合作关系就是如此。美国工业赖以在第二次世界大战之后进入日本的那种合资企业也是如此。
今天，即使一个很小的公司也能成为大公司的真正合作者，而不是仅仅从属于这个大公司。化学和制药公司与遗传学、分子生物学或医学电子学领域的公司之间的合作关系就是一个例子。
这些新技术领域的公司或许规模很小——而且往往确实如此——并迫切需要资金，但它们拥有独立的技术，能够轻而易举地与其规模较大的合作者平起平坐。一旦涉及技术，它们是资深合作者。拥有与谁结盟的选择权的是它们，而不是规模更大得多的制药或化学公司。
信息技术领域的情况多半相同，金融领域的情况也是如此。如果这些公司成为合作伙伴，规模较大的公司不必使规模较小的公司接受其命令和控制。
因此，我们所需的是重新定义管理的范围。管理必须涵盖全过程。对企业来说，这种全过程是指整个经济过程。我们在尝试建立对全过程的管理方面走得最远之处是美国的医疗保健业。健康维护组织尝试使医疗保健的全部提供过程接受合伙管理——这是第一次、也是迄今为止仍完全是试验性的和不很成功的尝试。健康维护组织不“拥有”医生，也不“拥有”医院或诊所。但是，它对作为在大范围内提供医疗保健的基本组成部分的医生和医院进行监督。
而且，健康维护组织在提供医疗保健方面正在尝试进行的事情，也必将在其他许多领域进行（我猜想包括教育），首先是在工商企业。
健康维护组织（HMO）的例子证明， 迄今为止我们实际上不懂如何恰当地履行职责。健康维护组织试图将医疗保健管理的一体化建立在成本的基础之上——也就是说，对医疗保健系统进行管理是为了使其成本降至最低限度，而不是为了最大限度地提供医疗保健。要使管理一体化获得成功，医疗保健的管理无疑必须以医疗保健为基础，而不是以资金筹措为基础。
可是，“连锁独立经营协会”和健康维护组织这两个例子使我们懂得，未来的管理必须是在其管理范围内起作用的，而不仅仅是法定的管理。
跨国公司也是国内公司
从事管理学科研究的人们仍普遍认为——而在管理实践中人们多半仍认为理所当然的是——国家疆界规定企业的经营环境。这种假设甚至是传统的“跨国公司”的基础。跨国公司几乎不是新生事物。就占世界制成品生产的份额和金融服务的提供而言，第一次世界大战之前的跨国公司与今天的跨国公司不相上下。1913年，无论在制造业，还是在金融业，在其本行业独占鳌头的公司的国外销售份额与其国内销售份额一样多。
即使管理赖以进行的假设没有变化，现实世界已发生变化，变化了的是：这种政治疆界不再具有意义。
让我们考察一下旧的跨国公司。就这种跨国公司在其本国国界之外进行生产而言，它是在另一个国家的国界之内进行生产。它只是在另一个国家拥有一个公司。
例如，在第一次世界大战期间，意大利军队最大的作战物资供应商，是一个位于都灵的年轻而发展迅速的名叫菲亚特的公司。菲亚特公司制造意大利军队所需的汽车和卡车。第一次世界大战中奥匈帝国军队的最大的作战物资供应商也是一个名叫菲亚特的公司——位于维也纳。它向奥匈帝国军队供应所有的汽车和卡车。虽然奥地利的菲亚特公司是由意大利的菲亚特公司全部拥有的附属公司，它是意大利的菲亚特公司的翻版，但规模要大好几倍。奥地利的菲亚特公司的设计来自都灵。其他一切东西是在奥地利制造或采购的。全部产品都在奥地利出售。而且，直至总经理的每一个雇员，包括总经理，都是奥地利人。当第一次世界大战爆发、奥地利和意大利成为敌人后，奥地利的菲亚特公司必须做的全部事情就是改换其银行帐户。奥地利的菲亚特公司实际上是一个独立的公司。
同样，1913年之前南美一些最大的人寿保险公司是由欧洲公司全部拥有的附属公司，例如，两个总部设在的里亚斯特的讲意大利语的奥地利人寿保险公司。这些公司的巴西子公司——每一个子公司的规模都比母公司大——是完全的综合公司，在巴西做一个人寿保险公司必须做的一切事情，从出售保险单到支付死亡索赔和进行投资。它们是海外拥有的国内公司。
跨国公司现在不再以这种方式组织。直至最近，通用汽车公司的两个欧洲子公司，即德国的欧宝汽车公司（Opel）和英国的沃克斯霍尔汽车公司（Vauxhall），是独立的公司。通用汽车公司现在让一个欧洲子公司负责设计、生产以及在整个欧洲的销售，并废弃了另一个欧洲子公司的总部。通用汽车公司欧洲公司也在南美和亚洲生产，并在美国销售。通用汽车公司美国公司也越来越多地为通用汽车公司欧洲公司和通用汽车公司巴西公司进行设计和生产，等等。
发动机可能在一个国家制造，车身可能在另一个国家制造，电子零部件可能在第三个国家制造。如今不仅汽车公司，而且汽车本身也是跨国的。世界范围的保险公司——如今其中的出类拔萃者是一个德国公司，即联盟保险公司（ Allianz）——正日益让中心机构从事诸如理赔、首先是投资等主要活动，这些中心机构经营本集团的全部业务，无论它们位于何地。
通用汽车公司和联盟保险公司现在仍是按国内单位和国际单位组织的，而诸如制药和信息等第二次世界大战之后形成的产业甚至不是这样组织的。这些产业作为一个世界范围的系统运转，在这个系统内，每一项单独的任务——研究、设计、策划、开发、实验、以及越来越多的是制造和销售——都是按跨国方式组织的。
一个大型制药公司在7个不同国家拥有7个实验室，每个实验室集中精力关注一个主要领域（例如抗生素），但所有实验室作为一个研究部门运转，而且向总部的同一个研究主管汇报工作。这同一个公司在11个国家拥有制造工厂，每一个制造工厂都是高度专门化的，生产在全世界销售的一二个主要的产品类别。这些制造工厂有一个医学主管，他决定某种新药将在哪五六个国家接受试验。只有该公司的外汇风险的管理是完全集中的。
当然，这种新现实确实引起严重问题。一个跨国公司的国籍是什么？这对大学来说也正在日益成为一个问题，因为这么多大学，尤其是美国的大学，正在与欧洲和亚洲的大学缔结合伙关系，或者在那儿建立分部。欧洲和亚洲的（尤其是日本的）大学也在美国建立分部，或者与美国的大学缔结合伙关系，在许多领域进行合作。
在投资、税收和财产权方面存在非常实际的新问题。一旦爆发战争，这些问题将造成如何对待外国机构的巨大问题。如果你的研究实验室位于战争的一方，而生产那种产品系列的工厂位于战争的另一方，你将怎么办？
同样，就管理而言，这些新的事实提出了迄今没有得到解决的问题。公司——而且决不仅仅是大公司——正日益按业务、而不是按地理组织它们自己。这些不同单位之间的关系是什么？它们如何彼此合作？每个单位的管辖范围是什么？由谁解决它们之间的冲突？对所有这些问题，我们迄今没有实际的答案。
可是，我们了解这样的新现实：管理和国界不再一致。管理的范围可能不再按政治确定。国界将继续是重要的，但只是作为对管理实践的限制因素，不能限定管理实践。
使世界成为组织
我在这儿考察的所有传统假设都依赖一种甚至影响更大的假设：管理的范围是在公司内部；管理的首要职责是使组织运转。
这种假设同样不再是可靠的。它导致区分管理与创业，而这种区分在别的情况下是难以理解的。这种假设人为地划分管理职能与创新职能。这种划分没有任何意义。一个企事业单位，无论是一个企业还是别的任何机构，如果不进行创新，并且不从事创业，是不可能长久存在的。
即使是世界上最古老的机构——罗马天主教会的情况也是如此。人们通常认为，罗马天主教会是最保守的教会，以不接受迅速的变化自豪。然而，罗马天主教会同样不断地进行改革，并随着世界的变化而变化。罗马天主教会于5世纪产生了本笃会修士， 当时外邦人推翻了罗马帝国；700年后产生了圣方济各会修士和多明我会修士， 当时城市在中世纪重新出现；于16世纪产生了耶稣会会士，作为对新教改革的回答；等等。
新教同样在创新。 伟大的宗教历史学家理查德·尼布尔（RichardNiebuhr）在若干著作中证明， 社会中的任何重大变化都导致出现新教的新教派。
这种情况至今仍在发生。今天知识社会的出现已导致新的、在很大程度上是非教派的、进行精神指导的“大教会”的剧增。知识社会的出现也导致五旬节派教会（基督教新教宗派之一，19世纪发源于美国，强调直接灵感，信奉信仰治疗——译者注）的急速发展，这个教会吸引的多半是现代社会受教育较少、不那么上向流动的成员，而大教会倾向于吸引知识工人。
这一切对管理来说意味着什么是十分清楚的：对组织影响最大的力量来自本组织外部，而不是来自本组织内部。新的天主教修道会的发展不是因为天主教这个组织需要它们，而是因为社会中发生的事件需要它们。新教循道宗运动于18世纪中叶几乎自发地爆发出来，这不是出于神学的原因，而是由于在英国和美国的较贫困阶级中间缺乏普通的社会福利而作出的反应。
总之，这些宗教幸存了下来，因为它们对社会变革作出反映，进行了革新。从一开始起就应该显而易见的是，管理和创业只是同一任务的两个不同方面。一个不懂得如何管理的企业家不可能维持长久，而一个不懂得创新的主管人员也不可能维持长久。
每一个机构——不仅仅是企业——必须将平行地进行的4 项创业活动纳入其日常管理。其一是有组织地放弃不再是资源最佳配置的产品、服务、工序、市场、销售渠道等等。在任何特定情况下，这都是首要的创业准则。
其次，任何机构的组成必须有利于系统而持续的完善改进。
第三，任何机构的组成必须有利于系统而持续的开发利用，尤其是利用其成就。任何机构必须把不同的明天建立在已被实践证明的今天的基础之上。
最后，任何机构必须组织系统的创新，也就是创造不同的明天，这个明天将使任何组织的甚至在今天是最成功的产品也变得过时，并在很大程度上被取代。
我想着重指出，这些准则不仅仅是令人向往的。它们是今天赖以生存的条件。
这些创业任务不同于更传统的、按目前需求分配目前资源的管理职责。这些创业活动的出发点是在组织外部，集中关注的也是组织外部。
可是，我们最初形成的使内部了解外部的工具，已全被专注于内部的管理方式所渗透。这些必不可少的工具变成了使管理部门忽视组织外部的工具。更糟的是，这些必不可少的工具往往使管理部门认为，它能控制组织外部，并使外部为本组织的目的服务。
以行销为例。行销这个术语是在50年前发明的，为的是强调，一个企业的目的和结果完全存在于其自身的外部。行销使我们认识到，为了使组织内部了解外部，了解社会、经济和顾客，并使这种了解成为战略和政策的基础，有组织的努力是必需的。
然而，行销已很少履行这种重大使命。相反，行销已成为支持推销的一种工具。推销不是以“谁是顾客？”为出发点，而是以“我们希望出售什么？”为出发点。推销的目的在于让人们购买你所希望制造的东西。这使情况发生了逆转。问题应该是：“我们如何才能造出顾客希望购买的东西？”
正如曾在某个大型组织中作过决定的每一个人都知道的，任何大型组织——无论是工商企业、罗马天主教教区、大学，还是医疗保健机构、政府机构——的主管都可悲地无视组织外部。这些主管必定将其太多的时间和精力用于内部管理，而不是外部管理。
最近几十年来，由于信息技术的兴起，专注内部的管理非但没有缓解，反而更严重了。信息技术迄今很可能对管理造成了严重损害，因为信息技术十分善于获得错误的额外信息。依赖目的在于记录和报告内部资料的已有700年历史的会计制度， 信息技术提供更多的有关内部的资料。信息技术实际上不提供有关正在企业外部发生的任何事情的信息。有关信息的每一次会议实际上都是专门探讨如何获得更多的内部资料。我曾在这样一次会议上听到有人甚至提出这样的问题：“我们需要什么样的外部资料？我们如何才能获得它们？”
管理部门其实不需要更多的有关正在内部发生什么的信息。管理部门需要的是更多的有关正在外部发生什么的信息。
迄今没有人懂得，如何以任何系统的方式获得富有意义的外部资料。我们在很大程度上仍处于爱谈奇闻轶事的阶段。 可以预料， 在今后30年内，对信息技术的主要挑战将是组织有系统地供应富有意义的外部信息。
管理部门最初关心的是内部，这是不难理解的。当第一批大型的现代组织刚出现时——在1870年前后——首要的、而且迄今仍是最明显的需要是组织企业自身。以前没有人曾以这样的规模组织企业自身。可是，我们现在懂得如何组织企业自身。发展和生存现在都依赖使组织与外部世界保持接触。管理已成为一项对外的、而不是对内的任务。因为结果发生在组织外部。在组织内部，存在的只是成本。
外向管理的作用
管理的首要任务是确定，在企业内获得的什么样的结果是维持其生存所必需的。正如曾从事过管理的任何人都能证明的，这是最困难的问题之一，最有争议的问题之一，但也是最重要的问题之一。为获得本组织外部的结果而安排本组织的资源因而是管理的特殊职能。
因此，管理——无论是作为一门学科，还是作为一种实践——必须依赖的新范式是，管理部门必须规定其所期待获得的结果，接着为获得这种结果而安排本机构的资源。京都陶瓷公司（Kyocera ）已成为创造和开发新的无机材料的世界性领袖，这个日本公司所规定的结果是创新方面的领导地位。可是，京都陶瓷公司最势均力敌的竞争对手、德国金属公司（Metallgesellschaft）首先根据市场地位规定结果。这两种规定都是合理的规定，但它们产生截然不同的战略。
这种范式适用于大学、教会、慈善机构和政府，也适用于工商企业。
为何管理是重要的
我在本文中提出了许许多多问题，但我有意识地避免尝试提供答案。可是，引起这些问题的是一种简单而非常明显的见识：现代社会、经济和社区的中心不是技术，不是信息，也不是生产力。现代社会的中心是管理制度。管理制度是社会使目前的事情得以完成的方式。而且，管理是使机构能够产生结果的特殊工具、特殊职能和特殊手段。
总之，管理制度不仅存在于社会内部，并对社会起作用。管理制度的存在是为了凭借社会并在社会内产生结果。
摘自美国《福布斯》杂志1998年10月5日