战略规划十大陷阱——中长期规划决策、制定和参与风险分析，本文主要内容关键词为：十大论文,战略规划论文,陷阱论文,风险论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]G40-011.8 [文献标识码]A [文童编号]1009-718×(2012)08-0024-08
中国唐朝皇帝，著名的政治家、思想家和战略家唐太宗曾说：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。”在战略规划过程中，常常充满着自然的和社会的、人为的和非人为的、有意的和本能的、团体的和个人的、外在的和内心的各种风险，无穷无尽、线索复杂、原因各异，这些风险可以统称为“战略陷阱”。与战略学科发展相比，战略陷阱有着更加悠长的历史，千百年来始终困扰着政治家、战略家和规划的制定者。
无论是战略预测，还是战略决策；无论是战略制定，还是战略执行，在战略规划的各个环节，风险无处不在，陷阱无处不在。我们无从找寻所有陷阱，更无从知晓战略陷阱存在的所有理由。但是，有一点确定无疑，部门团体利益与个人欲望是战略陷阱存在的主要根源。如果战略团队不能对其及时加以识别和制止，那么，就可能会将团队和组织引入战略陷阱，导致战略制定、战略决策和战略执行的失败。
在公共选择理论家看来，政策是按个人利益标准进行的集体决策。这样一来，集体决策中的个人作用更加凸显，决策和政策风险加大，产生陷阱的机会加大。美国学者米歇尔·罗伯特在其著作《新战略性思考》一书中研究了十个致命战略错误。①联合国教科文组织国际教育规划研究所(IIEP)在2004年提出，制定教育规划过程要谨防三点：一是防止规划系统的官僚化。要防止中央部门独揽规划，不切实际地向地方发号施令。二是防止作出不公平和不公正的决定。不要只重视某些地区，而忽视了其他地区。三是防止权力落入既得利益集团手中。应该说，国际规划研究所的警示是很值得战略规划决策者和制定者深思的。
笔者通过对近20年的教育战略规划研究、起草和制定过程的观察分析，发现战略规划成长过程中常常出现战略陷阱，战略领导者和战略制定者往往在不知不觉中走入自己构筑的战略陷阱之中。这些陷阱有的源于战略问题的多样性、战略环境的复杂性，有的则来自于战略领导者和战略制定者自身所具有的潜在弱点甚至是优势。战略参与者是形成战略陷阱的重要因素，不同的团队文化、咨询方式和运作机制既有其优点，也一定会存在不足。通常，战略规划存在如下十大陷阱。
一、战略误判
雾里看花是战略规划的第一陷阱。在充满复杂性和不确定性的大千世界，战略决策者、制定者和执行者仿佛时刻处在迷雾之中，直接的战略思想之花、战略创意之花和战略对策之花若隐若现，常常被遮蔽、被屏蔽、被篡改、被战略病毒所染。战略制定者、决策者和执行者常常因此掉入陷阱、误入歧途。
(一)最有价值的创新常常被否定
通常，人们将建筑称为遗憾的艺术，而战略规划最遗憾的事情莫过于最具创造性的战略思想在成长过程中被否定、被放弃和被遗忘。战略决策者最大的误判是不能发现有价值的思想、观点和对策方案，而令人悲哀的是这种事情常常发生。“规划不是一门精确的科学，也没有现成的办法解决预测中可能出现的问题。更进一步说，所预测的情况和实际中发生的情况之间的分歧并非完全源于方法论的缺陷，更多的可能还是采取实际行动时所遭遇的困难。”②首要的问题是，战略问题的复杂性导致创新思想被淹没。战略问题的客观复杂性和不确定性是人们作出战略误判的关键影响因素。面对复杂的战略问题，观点太不一致，解决方案太多，扰乱了战略决策者的视线。其次，信息断裂导致误判。由于出于某种竞争和利益考虑，小组讨论中有价值的思想观点和建议被组织者主观屏蔽掉了——我们可以将这种行为称为“有意识的丢失”，从而引导战略决策者形成误判。第三，也是最关键的因素，即领导者战略视角影响下的误判。人们总是根据自身的经验和价值观来作判断，领导者同样也是根据自身的经验和价值观作决策。人无完人，每个人都存在认识的盲区：从大学来的领导者，可能会对义务教育、学前教育不很熟悉；长期主管基础教育的领导，可能会对高等教育、终身教育不很熟悉。关键是领导者要善于倾听、善于判断、善于采纳。反之，如果领导者对于有价值的意见建议听而不闻、视而不见，必然会作出错误的判断和错误的决策。
(二)最蹩脚的演员常常占据舞台
在战略规划研究团队中，“总有些人试图表现自己，这是他们的处事方式。他们夸夸其谈，控制了局面。他们觉得这样自己就是在唱主角，并从中获得安全感和优越感。但其他人没有如此优越的自我感觉，他们倾向于退避三舍，尤其是当他们看到已经有人在唱主角的时候。在这种情况下，他们担心自己可能会说出蠢话或做出其他的蠢事”③。蹩脚的战略规划参与者总是自以为是、好大喜功，无视别人的存在和他人的观点。他们长时间地把住话筒，车轱辘话满天飞，既耗费了大家宝贵的时间，又形成一种不良的气氛，还会使战略对话陷入对峙、中断或失败境地。如果遇到一位不明智的决策者听信了他们的意见，就会作出错误的战略判断，进而影响规划的质量甚至组织和国家的未来。
(三)学者与政府官员合流带来风险
学者作为专业信息和专业知识的拥有者，常常会诱导战略制定者和决策者步入风险之中。在战略规划模式发展趋势中存在着一种新官僚模式，即政府精英与大学精英相结合的模式。当一些大学的学术精英进入政府机构后，一方面为政府机构带来一些新的气息，另一方面也易受到政府传统的影响。“当他们是决策机构中的成员时，他们就会由于与机构计划的联系太紧密而无法使其分析对现状做出较大的改变，也许还会为了维护机构的地位而存有私心，而且也许不能客观地评价政策。”④大学教授和著名学者都有“左右两个口袋”，他们的口袋中有各种各样的数字、故事和案例，进入政府机构或直接深度参与政府战略规划研究起草的学者，可能为了维护政府高层领导的权威，为了给出资人以面子，或是为了给政府中老乡、同学创造表现的机会，他们本应从“左口袋”拿出与政府决策者和政府官员观点相反的数字与事实论据，但也许他们就会从“右口袋”拿出支撑高层领导和顶头上司的论据来。有了学者观点的支持，决策者会更加坚实自己的信念，可能会充满自信地作出一个错误的决策。笔者在西部地区调研时，曾经见识过一位刚从某大学调任省教育厅的同志，此人对省教育厅领导“拍学术式马屁”，来得比“老机关”还熟练而富有学术气息。
二、群体风险
1974年，著名管理大师韦伯(Weber)通过实验证明，群体决策比个人决策正确率高，群体决策比个人决策耗费时间要长。著名心理学家詹尼斯(Irving L.Janis)从政策制定心理分析角度发现，群体决策压制不同意见，群体决策常常以固执己见者胜利而告终。“当团结得很紧密的凝聚力很高的一个群体或者一个小组，由于群体压力等这样那样的原因，它会作出远离实际的决定，违反道德标准，造成不良后果。”⑤
(一)群体决策风险
群体决策风险是战略规划中的巨大陷阱。群体决策并不是群体利益的合理及科学选择，而是决策者利益和所代表的利益集团博弈、协商和妥协的结果。一般而言，由于更多的不同观点能够得以表达和权衡，群体决策可能优于个人决策。在战略规划的研究、讨论和决策过程中，扁平化的组织结构为广泛参与创造了条件，也为群体决策带来风险。著名精神分析专家弗洛伊德较早地研究了群体潜意识活动和群体决策风险。他认为，“群体是相当轻信和容易受影响的，它缺乏批判力，却又无所不能”；“群体在意象中思考，将想象中的东西随意地拼凑在一起，根本不考虑这种联系是否具有现实的合理性。群体的感觉简单而又夸张。因此，群体不知道怀疑什么也不知道确信什么”⑥。这种群体潜意识行为对于群体决策具有深刻影响。表面上看，在群体会议上，每个参与战略规划的人都有表达思想和表达意见的机会，而每个人的知识结构、信息基础和战略能力存在着巨大的差异，加之性格差异，常常出现“正确的思想没有表达，不正确的意见主导场面”的情况，从而导致参与决策不是以思想正确与否决策，而是由有无勇气决定。许多有战略勇气却缺少战略能力、有学术勇气却缺少学术能力的人，主导着决策过程和决策结果。这种所谓群体勇气时刻考验着决策者的意志，屈从于群体意志的战略决策者总会将决策结果作为奖励群体勇气的手段。如果领导者不加以组织、引导和管理，群体决策风险会不断增加，甚至战略决策者还可能被群体意志胁迫进入战略陷阱。
(二)群体心理焦虑
战略焦虑是战略规划研究、起草和制定进程中战略领导人和战略团队面对复杂的战略问题出现的一种个体或群体的心理紧张、疑虑和焦急情态。总体而言，这种群体心理焦虑是一种战略怯懦，突出地表现为三方面：一是对战略判断的怀疑；二是对战略目标的疑虑；三是对战略路径的迟疑。在战略研究的制定过程中，群体心理焦虑呈现一种从无到有、从小到大，再从强到弱的“S型曲线”，可以更加准确地将其表述为“葫芦曲线”，即一种上升趋势曲线。战略规划进程特别是战略研究制定的中期阶段，常常会出现周期性的群体焦虑现象。这一时期，各种复杂性战略问题全部显现，战略难题无解且社会压力加大，战略研究者的热情因多重问题与矛盾而严重受挫，其身体疲劳与心理疲劳加剧，在战略领导层、战略团队和社会参与者之中出现严重的战略心理焦虑。2009年5月《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》研究和制定进入关键时期，曾经出现这种群体战略心理焦虑现象。
(三)群体矛盾冲突
在政策研究中，西方学者早就注意到在政策制定过程中个体理性与集体理性之间存在的矛盾冲突，这种冲突使得战略选择与政策选择更加复杂而困难。卡尔·帕顿和大卫·沙维奇认为，“个体理性(决策由某个人单独作出)与集体理性(决策由一些人集体作出)之间的冲突是政策分析和规划中存在的有代表性的问题”⑦。战略研究与政策选择中形成所谓多数人意见，这种多数人之间形成一种气场，对于持不同意见者形成心理压力，对于战略决策者形成心理影响和环境压力。英国学者卡罗尔·肯尼迪指出：“创造是利用能力、允许知识流通的程序，我们需要能使知识流动的物理环境。知识像水一样沿着阻力最小的航线流动。”⑧而在群体陷阱中，无视知识、无视能力、无视公正的判断，将战略起草、制定和决策过程当作“群体争斗”的过程。
三、假公济私
对于战略决策者和制定者来说，参与战略规划过程而不表达个人诉求和团体声音是不可能的，关键是要行为有理、表达有度。政策博弈理论认为：“在决策中，每个人、每个集团、每个阶层都有自己的特殊利益，都想通过自己的某种行动谋取自身利益的最大化。”⑨个人或群体利益往往通过集体决策得以扩张和实现。可以说，参与战略规划制定的所有人员都希望影响战略规划，特别是决策者和制定者有机会影响战略规划成长，会自觉不自觉地将自己的价值理念、战略思考和学术成果“移入战略规划”。“从决策过程来看，不同群体为了实现自身的利益目标而形成不同的压力团体，通过各种渠道影响政策主体去接受其利益诉求。因此，政府制定政策的过程也就是各种利益集团施加政策影响、谋求集团利益的竞争过程。在这种情况下，强势集团或群体的教育利益往往会得到优先考虑，并借助于‘公共利益’或‘国家利益’的名义和形式在政策方案中优先体现出来。”⑩独断专行的领导者则要对团体中持不同意见者施压，迫其顺从团体的意志，从而也扼杀了战略团队中的不同声音和战略创造力。
战略团队成员来自不同的组织机构，也会自觉不自觉地带有部门利益和部门成见，甚至来自研究机构和大学的部分专家也会将参与战略规划的过程作为谋取部门和个人利益的过程。“教育专家的研究活动具有‘为我’性，是指教育专家在参与、支持和主导改革的过程中，具有明确的自我价值导向，甚至还会有自身的利益考虑。……很难设想，一位教育专家在支持一项改革时，完全考虑他者的利益，而唯独不考虑自己的利益诉求。同样，我们也无法设想一位专家在支持一项改革的过程中，既不考虑公共利益，也不考虑个人利益。”(11)将个人的“私货”塞进组织或国家的战略规划，就会影响战略决策者的判断，甚至影响战略规划正确的走向。
四、成长陷阱
战略规划是一门科学，但不是一门精确的科学，战略规划成长没有一定之规。“规划不是一项纯粹的技术，而是一门适应环境、注重实效的艺术。”(12)战略规划这一复杂的社会性特征，引发了自我成长的陷阱。成长陷阱是战略团队经常面临的一种严峻挑战。在战略规划成长过程中，会出现一种成长限制现象，即面对不正常和不科学的规划成长，作为一个自组织系统的战略规划出现强烈的自我修正和自我调整要求，提示战略领导者和规划者正视战略规划成长中的问题，限制非战略规划的正常成长，否则就难以取得成功。“限制成长的状况一般分做两个阶段：加速增长的第一阶段，然后就是令人沮丧的减速阶段。”(13)中国人更加简明地称其为成长的“高原现象”。
在变革加快的全球化时代，战略规划成长的“高原现象”更为普遍，其特点表现为：一是成长的停滞。由于战略研究基础不牢或面对迅速变化的外部世界的严峻挑战，深层次复杂的战略问题没能得到很好的研究与解决，这种先天不足和缺乏适应性，使得战略成长出现停歇；决策者和起草者不得不在战略原点问题上打转。二是成长的变异。战略规划出现了重大的、颠覆性成长，整体战略规划思想被否定，战略规划框架被全部否定，一切被推倒重来。对于战略决策者和起草者来说，这是最大的“战略灾难”。三是非正常成长。战略规划成长违背顶层设计者的初衷，沿着自己的成长路径惯性成长。规划起草者不能把握战略规划的全局，没有按照战略团队集体意见行事，而是将自己负责起草的部分盲目扩大，导致战略文本发生“大肚子病”；或是部门领导自作主张、盲目干预、节外生枝，修改战略规划框架，增加或删减规划内容。这一切都将损害战略规划的整体性和协调性。
战略规划成长不仅受客观的复杂性和不确定性制约，也受人类主观因素的影响和限制。在遇到“高原现象”的时候，决策者和起草者一定要保持清醒的头脑，冷静地分析其产生的条件和深层次原因，通过研究分析和团队学习，逐步消除成长的不利因素，并对战略错误加以必要的修正。值此关键时刻，战略领导者切不要期望战略规划过早地“出生”，否则这棵“歪脖子树”不是变得更加扭曲，就是会产生一个“战略怪胎”。
五、门户之见
政府因职责和权力分工，划分为不同的部门，除了共同利益以外，一定存在部门利益和门户之见，这是不以人的意志为转移的客观现实。在一个组织或国家内部，存在着许多权力配置、资金管理和资源分配方面的潜在矛盾与冲突。任何战略规划都在试图改变现状，甚至打破一个组织或国家现有的战略平衡。战略规划制定过程中部门利益的冲突和矛盾，早已为战略学家所认识和把握。美国学者乔治·斯坦纳在《战略规划》一书中指出：“制定规划改变了组织机构中的许多事情，以致引起了人们对它的种种怀疑、误解、失望和焦虑，所有这些最终在组织机构中形成了反对规划的障碍。”(14)门户之见最常见、最有害的行为是排挤不同观点、不同单位的成员。“战略规划团队应当高瞻远瞩，并能在各种场合单独或一起传递一致的信息，从而展现出对战略的投入。高层经理人应当与中层经理人沟通，中层经理人也应当与其下属沟通。每个人都应当被包括在内。”(15)
(一)门户视角之别
常言道：“屁股决定脑袋。”一个组织或一个国家仿佛一座城堡，站在不同的城门，可以看到不同的“风景”。久而久之，也就被这种“风景”所局限。一个人所处的地位或所在机构，常常决定这个人的思想观点和思维视角。门户之见常常是一种不自觉的行为。不同部门的战略参与者对于同一个战略问题，一定会存在认知差异、目标差异和情感差异。在同级政府职能部门之间，比较而言，综合部门常常能够站在更高层面，对于影响全局的战略问题进行思考；财政部门更多的是考虑战略规划的能力支撑和可行性；社会保障部门更多的是考虑部门之间劳动人事政策的平衡；职能部门总是站在本部门和本领域的角度，考虑“局部”的战略问题。
(二)门户利益冲突
由于权力分配和职能分工的影响，政府各部门之间既有合作关系，也有利益矛盾甚至利益冲突，在人力、物力和财力相对紧张的国家或地方，部门之间的利益冲突会更为突出。在部门利益冲突中，又可以分为有效冲突和有害冲突两类。有效冲突是指两个或两个以上的部门为实现同一战略目标，在职业分工、权力分配和利益表达方面存在的竞争，所产生的结果是促进职业分工，更加有效地达成战略目标。这是一种具有建设性的部门冲突。而有害冲突则是指影响或阻碍战略目标实现的部门冲突。表现为各部门的战略参与者坚持本位主义，从本部门的利益角度，寻找有利于维护、增加或者扩大部门利益的观点论据，甚至不惜“为利益而战”。这种冲突势必造成部门之间关系紧张，政府组织效率下降，好的战略规划和政策建议被搁置，极不利于组织行为的改善。
六、学术霸权
在中国古代《东周列国志》中记载着这样一个故事：传说鬼谷子先生每年都要招收许多学生，苏秦和张仪是鬼谷子先生众多学生中最优秀的两个。学生毕业时，鬼谷子先生要对他们进行考试，于是先让人挖一个大坑，用梯子把应考的学生放下去，然后把梯子抽掉。学生在坑里说，先生在上面听。如果考生讲得好，先生就让人把梯子放下去，学生爬上来，就算毕业了；如果学生讲得不好，不能感动先生，学生就不合格不能毕业。苏秦和张仪在坑里滔滔不绝地讲述自己的思想观点，鬼谷子先生被讲得“泪下沾襟”，赶紧放下梯子，让他们上来，苏秦和张仪的成绩名列第一、第二。如果说古代鬼谷子先生挖一个大坑是为考查学生的“学术水平”的话，那么，现代有些学术大师则常常挖一个“学术大坑”，让战略团队和战略决策者去跳。这在中外战略研究与决策过程中屡见不鲜。
必要的学术权威是需要的，“然而不利之处是，糅合了专家意见的政治话语肆意泛滥，这种结果更难控制。换言之，‘知识和权力’之间的冲突，愈发导致知识沦为一种战略性工具”(16)。有些人希望以自己的学术成果，过多地影响决策进而替代决策者直接决策，甚至采取一种学术上“顺我者昌，逆我者亡”的策略。心术不正，学术难正。个别所谓学术专家依仗自己的学术地位，封杀不同的学术观点和学术成果；依靠自己的学术权威，胁迫年轻的或新上任的决策者屈从于其貌似学术的个人观点。
个别专家的话语霸权已成为战略民主的最大障碍。按照“二八法则”，在一个团队中百分二十的人掌握百分之八十的话语权。但是，由于任人不当、独断专权和学术霸权等原因，在一个战略团队中常常是少数一两个非主要领导者掌握百分之五十以上的话语权，其他人则万马齐喑。在一个团队中“处于优势地位的个人趋向垄断和控制该群体，其结果是其他人的思想被埋没了”(17)。
领导风格理论将领导者分为专制型、民主型和放任型三种类型。学术霸权针对决策者的不同风格，分别采取迎合、威慑和胁迫的策略，来实现其最大的学术影响力。贞观六年，唐太宗谓侍臣曰：“看古之帝王，有兴有衰，犹朝之有暮，皆为蔽其耳目，不知时政得失。忠正者不言，邪谄者日进，既不见过，所以至于灭亡。”(18)面对过度的学术霸权，如果决策者没有警觉，或不加以干涉和修正，必将影响战略团队的健康运行，影响团队成员团结，更重要的是影响正确决策和战略规划走向，直至会给组织或国家的战略行为带来极为负面的影响。
七、经验陷阱
经验是财富，但不合时宜的经验不一定是财富，还可能是陷阱。战略研究中过度依赖过去的经验，常常会使个人或团队陷入经验主义的错误之中。卡尔·帕顿和大卫·沙维奇认为：“过度信赖过去的经验，会使得我们由于希望它们适合现在的心理模式，而错误地界定问题；会由于它们的相似性而不是相关性，使得我们主动迎合前人运用过去的解决方案；会由于我们过早地局限了自己的视野而错过了新的机会。”(19)患上“成功综合症”也是掉进这一陷阱的重要原因。战略家不能以其昏昏，使人昭昭。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够，都会导致规划失败。
美国学者比尔·莱尔斯顿认为：“不论对未来的研究有多透彻，我们都无法逃脱最终的两难境地，即我们所有的知识都是关于过去的，而所有的决策都要面向未来。”(20)典型的经验主义陷阱主要表现在两个方面：一是战略领导者经验陷阱。领导者理论告诉我们，领导者的素质基于以往的经验和对未来的学习能力。仅仅依靠历史经验进行管理和决策的领导者，常常会犯下经验主义的错误，并为此付出组织或国家的战略代价。“领导行为的本质不仅仅是个人的行为，而且包括对他人的影响过程，是一种团体的社会现象。”(21)战略领导者的行为影响甚至决定着组织和国家的发展方向和战略未来。战略领导者必须持续地与故步自封的经验主义作斗争。“最好的领导者一定是最好的调查者、最好的提问者、最好的学习者，他们是最好的无耻的‘窃贼’！”(22)二是战略咨询者的经验陷阱。战略决策咨询存在一种怪圈，即咨询者的层次越高，离应该决策的战略实际问题就越远。好像是一株高粱，在一片高粱地中个儿越高、顶着丰硕学术成果的战略咨询者，就离地面越远。他们的学术成果往往是以往经验的积累和表达，各种学术研究和学术活动占据了他们所有的时间，很少能再有时间深入基层、了解实际。面对新的战略性问题，高层次战略咨询者只能在不了解需求的情况下，依据已有的经验提出咨询意见。殊不知，人不可能两次踏入同一条河流，同样一条河流不能两次流过同样的水。不能科学地运用以往的经验，不但会犯经验主义错误，还会给予战略决策者和制定者以错误的信息，使其作出错误的判断。
八、中间换人
常言道：“换手如换刀。”持续的思想流使战略思想的成长具备连续性和可持续性，不到万不得已之时不要中间换人。如若不然，可能会导致战略思想的断流与馒头夹生，甚至会使重大成果夭折。战略规划研究、起草和制定过程中出现中间换人现象，其原因包括：(1)被换者存在自身问题。他可能是某一个专业领域的专家，但由于其不能在战略团队中重新学习，不能成为战略制定者；或是由于单位工作需要，必须返回所在岗位。(2)领导者的个人偏好。战略领导者的个人好恶，常常决定战略团队成员的去留。战略规划过程中，时常发生领导者与被领导者之间的矛盾冲突。武断的领导者维护权威的最简单办法便是中间换人。这样做的结果是，不管出于何种原因，对于战略团队、个人和领导者都可能造成伤害甚至是严重的伤害。(3)战略团队成员之间的问题。团队成员之间在思想观点、价值理念或生活习惯方面的影响，都会引发成员流失问题。
中间换人具有以下弊端：一是中间换人打破战略规划过程的连贯性。最根本的是对战略规划研究、起草和制定的影响，中间换人的行为使得起草工作不得不中断。新来的人短时期内还不能很好地融入团队，难以迅速进入工作状态。更重要的是，中间换人会影响战略团队沟通的有效性，形成新的信息渠道障碍。“只有通过共同行动，组织成员才能拥有共同的经历，发展出对于环境共有心智模式，并成为一个更富有技巧的行动者；也只有通过更高超的行动，才能使组织从情景规划中受益。”(23)缺乏连续的共同的心智培育，难以成为一个有战斗力的成员，更难以组织一个有战斗力的团队。经过学习，先期进入战略团队的人员已经培养了对于战略规划总体趋势和战略问题的判断力，并形成了初步的解决思路和办法，这种思路和办法与整体战略规划相互衔接，并成为“战略大厦预制板”中的重要组成部分。如果更换团队成员，被更换的成员就可能带走集体和其个人思想的成果——这种思想成果很难再现和复制，而新来的成员所具有的思想材料难以与成长中的战略规划成功衔接。成熟的团队成员经过心智修炼，与团队之间形成一种默契，而新进入的成员其心智还处在原来的单位和工作状态之中，这种心智上的差异，势必影响战略规划的研究、起草和制定进程。我们发现在战略规划起草过程中，换人频度最高的阶段，也经常是起草工作进展最为困难的阶段，这也从另一个方面证明中间换人的危害。
九、专业过度
在战略规划过程中，我们常常遇到两种对立而尴尬的现象：一方面，“信息和技术的短缺，行政结构的薄弱，许多国家对外部世界的高度依赖，诸如此类的因素都可能会使规划沦落为空洞的理论概念”(24)。另一方面，由于信息和技术过度，研究者变得麻木，失去了战略敏感；战略家变得急躁，迷失了战略方向。专业化陷阱阻碍了战略规划的健康成长。
(一)技术过度
战略报告不是技术性报告，技术性报告也难以承担战略报告的重任。过度技术的分析、研究及其话语体系常常将战略规划降级到战术层面，而失去了战略思想和战略灵魂。最为典型的是教育信息化报告，常常由信息化专业人员起草，他们总是担心战略规划不够专业，往往在公共政策研究和战略研究报告中大量运用信息化技术术语和英文缩写，自我欣赏于专业报告之中，而忘记甚至不能以战略眼光审视技术性问题。在其他一些专业性战略规划中，也常常存在将简单的事情复杂化，将非技术性问题技术化的倾向，所起草的战略规划生涩难懂、令人费解，决策者往往看到一半就将其丢到一边去了，根本谈不上战略决策，战略规划文本自然也就胎死腹中。
(二)信息过度
信息是战略规划研究、起草和制定的最重要基础。对于战略研究与制定者来说，不是所有信息都有用，最有用的是战略性信息，但也绝不是说信息越多越好。因为“数据不是信息，信息也不是知识。知识需要对事物间的关系、必然性和难于理解的框架条件有深度的认识”(25)。过度的信息可能扰乱研究者的视线，影响决策者的判断。列宁在《共产主义运动中的“左派”幼稚病》一文中深刻地指出：“即使是真理，只要再多走一小步，仿佛是向同一方向迈的一小步，真理便会变成谬误。这就告诉我们，事物存在极限，处理问题不能超过这个极限。”(26)阿诺尔多·C.哈克斯和尼古拉斯·S.迈勒夫指出：“在规划过程之前，我们有自己的预期目标，但过度程序化可能使我们推动最初的目标。于是，规划可能失去了其本来的意义，变成一场无意义的填写数字的游戏，破坏规划最需要的战略敏感性。”(27)
(三)量化过度
对于战略规划来说，量化分析是必须的和不可缺少的重要组成部分，但过度量化也会削弱其创造性，使其陷入数字陷阱。对于战略规划来讲，数字是个好东西，但好东西吃多了不一定产生好效果。“‘用数字说话’是我们分析的原则之一，也就是说，不论在什么地方，只要能，我们都必须对所分析的问题或所要评估的变通的办法进行测量，以便我们可以对这项分析中的某一部分进行量化处理。这种使用可测量的术语来陈述一个问题或对象的过程被看作设计一个可操作性界定。但是如果不能很仔细地将思想转化为数量，那么就会出现严重的问题。”(28)安娜蓓尔指出：“遗憾的是，大量的组织仍然禁锢于数字游戏之中，并且倾向于为达成目标而压抑创造性、新奇性和直觉。数字依然是‘舞会中的贵族’。”(29)在规划过程中，部分技术人员本末倒置，将数据分析凌驾于整体战略之上，凌驾于战略思想之上，过于强调数据对于战略规划的支撑作用。从本质上讲，与信息相比，战略家的战略意图更加重要，因为“战略不是基础性的数据分析，而是一个人或者一组人的意志”(30)。
顺便说一下，在战略规划各种所谓“过度行为”中，领导过度也是其中之一。其表现是：在为确定和实现战略目标激励组织成员、创造必要条件之外，依据个人的好恶，对于战略规划过程及其成员施加过多的权力影响和强制要求。
十、相互拆台
佛教经典中有一个“共命鸟”的故事：相传，很久以前有一种很特别的鸟，它的身体上同时长着两个头。一个头经常能吃到甘甜可口的果子，另一个头却非常可怜——总是吃到坏的、烂的果子。一天，“共命鸟”在树林中享用果子，没有尝过甜果的这个头，起了嫉妒心：“真不公平，为什么我总是吃不到好东西？既然这样，那我今天不如就吃个有毒的果子，与你同归于尽，看你那个头以后还怎么吃好果子！”结果“共命鸟”就这样一命呜呼了。鸟尚有嫉妒之心，何况人乎？
相互拆台是最大的战略陷阱，也可称为“战略毒药”。由于部门之间或组织成员之间的不同观点和利益冲突，造成部门与部门之间、个人与个人之间相互对立、相互拆台，影响团队内部合作，影响组织和国家的战略利益。采用拆台做法的战略制定者往往发布错误的信息，谋求个人利益，影响战略团队团结，误导战略决策者；将战略团队作为个人争风吃醋、争夺利益、争出风头的工具，为一己之名，不惜破坏团队团结；有些人将职务行为取得的成果作为个人成果提前予以公开发表，影响了战略规划的严肃性和权威性。面对这种情景，团队成员或努力抗争，或愤然离去，而被其掌握命脉的人只能无奈地默默忍受。
①这十个致命战略错误分别是：错误一，摸索式的“隐形战略”；错误二，隔离发展战略；错误三，委托外部顾问公司拟定战略；错误四，没有训练营运经理成为战略性思考者；错误五，规划过程陷入分析数字的陷阱中；错误六，没有意义的使命宣言；错误七，没有危机，就没有战略；错误八，没有确认出关键议题；错误九，不了解“流程”跟“内容”的差异；错误十，使用内容顾问。
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