老领导变下属，我咋办，本文主要内容关键词为：咋办论文,下属论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
困惑 韦仕强（某国企销售总监）：
我任职于一家国有集团的下属事业单元，该单元是集团的第二大事业单元，占整个集团销售额的30%，在集团战略发展中举足轻重。进入公司后，我先后做了3年销售、4年管理，从销售工程师做起，到组长、科长，销售副部长，再到国内销售部长，把国内事业部占整个事业单元的销售额比重从不到10%提高到了40%.我性格随和，善于协调各个部门之间的关系，工作上也得到了同事和其他部门的有力支持。由于近几年工作业绩突出，加上集团内部要大力培养年轻管理干部，我有幸被提拔为整个事业单元的销售总监，全面负责国内事业部、台湾事业部、日韩事业部和欧美事业部的销售工作。
走上新岗位后，我认真分析了当前的工作挑战。从外部环境看，形势不容乐观：整体市场增长乏力，价格持续下跌，市场份额遭小厂商蚕食，产品利润率下降等。但是，尽管环境如此严峻，我还是有足够的信心，相信大家都会支持我，通过共同的努力，一定会取得好成绩。
然而，令我意想不到的是，我的信心很快受到了重创。我与其他部门的沟通和协调没有出现任何问题，反倒是自己部门出现了“内讧”，而且对我意见最大的两个人还是我之前的领导和战友。
吴成浩现在是日韩事业部的负责人，这个部门的销售额占到了整个事业单元的50%，但从发展来看，今后1～2年内，这个比例会明显下降。当初就是他把我招进公司的，进公司前3年我一直在他手下做事，所以很敬重他。后来，因工作表现突出，他被调到了日韩事业部开发新业务。他是朝鲜族，跟日韩客户沟通有语言优势，所以业务开展得有声有色。3年后他成为了日韩事业部的负责人。此次销售总监任命，原来呼声最高的人选就是吴成浩，但他也有劣势。首先，虽然他的韩语和日语都非常好，但汉语的理解能力略差，跟老板汇报工作时，表达总是不够清楚。其次，他比较固执，坚持已见，不愿与人协商，哪怕是面对领导的时候。
鲍荣是我之前并肩作战的好兄弟，我们一起打拼国内市场，当时我负责南中国区，他负责北中国区，我提干负责整个中国区时，鲍荣也到欧美事业部做了部长。虽然现在欧美事业部的业绩不大好，但客户资源丰富，未来发展空间大。鲍荣表达能力突出，业务能力很强，对事业部的管理也非常到位。同时，他工作严谨，笃信流程，做事也很强势。作为销售，特别是对欧美客户，严谨和强势是非常必要的。听说总经理在考虑销售总监人选时在我和他之间有过犹豫。
晋升快两个月了，我感觉吴成浩的工作热情明显不如以前，每次销售周会都汇报得非常简单，好像不愿让我知道太多。去拜访大客户时，客户也反馈很久没看到吴成浩了。鲍荣更是消极应对，每次销售周会基本都不来，只叫他的下属向我汇报，托词不是出差就是约了客户。在此期间，我组织了两次团队建设活动，他们两个都没有参加。我感到很困惑，我知道是因为晋升的缘故，但如果是他们做销售总监，我肯定会全力支持的，为什么他们就不行呢？我该如何协调与他们的关系？
刘文玉（北京仪器信息网CEO）：
我的经验是：软硬兼施！
从软的方面来看，人都是要面子的，从你描述的情形来看，估计你被提拔的时候，没有及时与吴成浩和鲍荣私下交心。应该尽快找他们单独进行感情交流，以你认为最合适的方式——因为你最了解他们——直接说出你的心里话：他们是你的恩人和朋友，现在是将来也是！目前你的业务工作更需要朋友和恩人的支持，特别是在集体会议决策上，在实现业绩目标上。把你现在不好的感觉直接说给他们听，了解他们的想法——千万不要绕圈子.
你有能力发现他们业务上需要你关照的地方，对他们的业务关照也要表现出你比以前的领导更尽心。本着平衡原则，既然吴成浩和鲍荣没有得到提拔，而他们又非常重要，你就需要在别的方面给予弥补。
而对于他们业务“不够理想”的方面你也要做到心里有数，找机会私下里可以轻描淡写地谈及，但要让他们知道问题的严重性，同时表示你会“罩着”他们。
从硬的方面来说，在工作上自己要懂得一个原则：地球离开谁都转！
反复沟通以后（一般6个月左右），如果还感觉不到位，甚至跟你有作对的嫌疑，你应该抓住他们的业务把柄，比如业绩完成不好，大项目流失、折扣率控制、成本过高、佣金不当等，把问题适当扩大——内部会议提醒，适当不给面子，体现你的权力，或直接与本人强调问题的严重性，但又不让你的上司知道或插手此事。
同时，逐步在他们下面——我觉得吴成浩比较合适，因为你估计1～2年内他的部门业绩会下降，他又曾经是你的上司，你有理由跟你现在的上司解释为了提升业绩而要采取的行动方案，而且你动了他的“奶酪”，别人就啥都明白了——安排你认为跟你同心又能干的副手，或者调整他们担当的事业部门——前提是你的调整不会给你带来过大的业绩波动或其他麻烦，并且你现在的上司会给你撑腰，给你上司的理由是他们能力强，弱势的事业部门更需要他们带领团队开拓业务，但实际是他们在这些事业部门是不可能发挥自己长处的。
这些招数我都用过，效果都不错，但要注意在沟通或使用招数时把握好“度”！
感谢刘老师的软硬兼施方案！
上周我与“恩人”吴成浩进行了非正式沟通，把我这些年对他的感情又抒发了一下，感觉他还是很理解老板的决定，也表示会继续努力配合我的工作，同时也给了我一些建议，主要是集团经常接触的一些高管的性格、脾气、为人处事风格等，这对我来说是非常重要的信息。吴成浩还大体表达了接下来他所在部门的一些规划：一方面是业绩的展望，他有信心把目前的业务做好，并对未来市场的不确定性制订了一些应对方案，另一方面是对奖金提成的要求，我很高兴他能提出这样的需求。
但是，目前为止我还没有机会和“朋友”鲍荣促膝长谈，其实我认为鲍荣最为棘手，还是要先“软”着沟通。
刘冶风（发电企业高管）：
一、获得提拔的原因分析
吴成浩：固执己见，沟通能力欠缺，可能导致集体不团结，上级难以驾驭；
鲍荣：性格强势，业绩不佳，如果获得提拔，可能引起吴成浩的不满，对大局不利，尤其是其业绩不佳，所占比重较小；
你：业绩较好，性格温和，擅长沟通，能够很好地团结吴成浩和鲍荣，对大局最为有利。
二、关系疏远的原因分析
吴成浩：对领导提拔决定有意见，自己业绩好，却没有被提拔，面子上过不去，工作懈怠，业绩有下滑趋势；
鲍荣：对领导提拔决定有意见，认为自己能力比你强，见到你觉得抬不起头，耿耿于怀，业绩可能保持平稳。
三、对策分析
吴成浩：需要的是关心和理解，首先要和吴成浩推心置腹地做一次长谈，达成谅解，生活中要以徒弟身份多关心他，这很有用；
鲍荣：要有一些策略，他不愿和你打交道，是因为他觉得本可以坐你的位置。他需要尊重，你千万不要以上下级的身份和他谈事情，以兄弟身份会更好。他不见你，但你可以向他汇报，征求他的意见，《三国演义》中刘备的做法值得借鉴。
上述做法符合你的性格特点，管理层也认为你会这样做，所以才重用你。通过这次考验，你会成为一名合格的管理者。
黄力（资深管理者）：
首先恭喜你高升！你目前面临的问题就是老上级和同僚不服气，但是他们用如此极端、赤裸裸的方式来表达，着实让我十分诧异。从你的描述来看，你和老上级似乎并没有过节，而同僚鲍荣似乎还是你的好兄弟。按理说，在这种情况下，即使心有不服，表面文章还是会做的。他们做得如此极端，近乎于宣战，我认为只有几种可能：
1.他们原来就对你有看法，你却浑然不知。
2.你的能力无法服众，让大家对公司丧失信心，用消极怠工的方式表达对公司的不满。两个业务骨干同时表现出这种态度，很难用心胸狭窄来解释。
3.你高升后可能不经意间怠慢了他们（姑且用“不经意间”这个词吧）。少年得志，没有几个能夹得住尾巴的。
好了，问题确实不小，他们做得也够过分！盖子到了非揭不可的时候了，这样下去不仅影响业务，也会影响团队。你和他们坦诚地谈一下，回顾一下当年的战斗友谊，同时展望一下共同的美好未来。你是领导了，对他们今后的发展有至关重要的作用，对老同志别板着一副公事公办的面孔。当然，你给足他们面子，如果他们不领情，那你也只有翻脸了。最后，管理者要有个人魅力，即所谓的气场。你的业绩不错，为人随和，可能气场差点火候，不然吴成浩和鲍荣怎么会用如此极端的方式！
非常感谢黄力的建议！
这段时间一直没能抽空审视一下自己。关于黄老师提到的第一点和第三点，个人感觉可能性不大，第二点倒是有可能，论资历我没有吴成浩和鲍荣深，因此他们可能会怀疑我的能力。另外，对于黄老师提到的气场，我确实还需要锻炼，这对我非常重要。
有一点我可能没有说清楚。由于公司正处在高速扩张阶段，所以机会很多，包括这次的提拔也是由于之前的销售总监突然升职而有了空缺。来的比较突然，大家都想把握，既然我上了，其他人就会有心理落差。其实还有一个销售部的部长也是人选之一，没选上后他态度变化不大，依然非常支持我的工作。
上周，我和吴成浩沟通之后，感觉他的态度有一些转变，愿意主动和我沟通部门的工作了。我也会找合适的机会与鲍荣好好沟通，我感觉鲍荣的心理落差非常大，也就造成了这段时间的消极态度。
我很不解为什么你迟迟没与鲍荣沟通，你不主动找他沟通，对他来说，你就是准备和他进入冷战。我想这不是你所希望的。冷战状态下，你的一举一动都会被对方过度解读，矛盾会越来越深。你是领导了，必须迅速解决这个问题，久拖无益，还极有可能发酵出其他问题。除非你想让他走，让他继续这样表现，直到大家都认为他太过分了，然后顺理成章地请他走人。
史珍珍（《易友》杂志副主编）：
从案例的标题“老领导变下属，我咋办”来看，背后的潜台词是：升迁后，原来的领导和同事应该怎样配合我，支持我，但是他们没有！他们不仅没有，还处处不配合，甚至拆台，他们太过分了。
但反过来想想，他们凭什么要支持你，配合你，并且无条件挺你？在管理者注定稀缺的机制中，你升迁就代表着他们在这场没有硝烟的战斗中输掉了，有些人甚至输得很惨。比如，你原来的领导现在被你领导了，这其实是很跌份的事情。当然了，他被你领导肯定有他不如你的地方。
如果事情仅止于此，而晋升的管理者也困于此，那么这场晋升就是失败的晋升。据统计，大约有60%的新任经理因为无法胜任新角色而夭折。这个数据本身就说明了：管理者不是那么好当的，虽然看起来很多人都渴望得到晋升，能熬下来并且持续获得晋升的，一定是工作业绩（晋升的首要标准）、责任心、心态、情商、胸怀等都很出色的人，虽然他们可能性格各异。
如果注定要走上管理的道路，建议学会以下几点：
1.忍受委屈：下属的工作成绩好，一定是他们本身够勤奋用心，你的辅导只是锦上添花。下属犯了错误，自然有他们不用心的地方，但你的责任肯定是最大的，因为你没有管理好。
2.建设核心团队，先礼后兵：如果刚获得晋升，又要带领原来的领导和同事，那么一定要低头，要非常有诚意地表示你和他们在一条船上。在各种汇报会上，要积极肯定他们做出的成绩，哪怕是微不足道的成绩，让他们觉得你奖罚分明。如果你觉得实在没有什么值得一提的成绩，那就你带领大家做出一件漂亮的事情，但在汇报会上要肯定是他们的功劳。对于他们的种种不配合，尤其是危害到公司利益和制度的不配合行为，你一定要替他们受罚，最好让他们和全公司都知道。
能做到这些是很难的，尤其是对于刚晋升、还沉浸在受到领导认可的兴奋之中的管理者来说更难。但是再难，也必须做，因为你希望持续进步，除非你根本就不想把事情做好。
当然，也不是一味这样。在礼遇他们的同时，你也需要将平时的这些事实依据汇报给领导，尤其是那些以辞职口吻说话的人员。只要他们以这样的口吻跟你谈话，不管他们是试探性的，还是其他什么原因，都要第一时间上报公司，因为这样你就有理由招兵买马了。记住：不要打小报告，这样一点意思都没有。你是管理者，没有什么比团队稳定。高效更重要了。
如果你表示出了种种诚意，但他们仍然不配合——这个时间大概在3～6个月，这时候你差不多已经适应了新角色，并且适当的兵马也在物色中——你就只有“出兵”了。
很喜欢康熙年少制服鳌拜的故事。映射到职场，每一个比同龄人更早获得晋升的人，都会面临带领老人甚至老领导的情况。如果你能通过各种努力，收服对方自然最好，如果不行，就要果断地逐步换血，别心存幻想。