学校发展的“第二曲线”理论研究，本文主要内容关键词为：理论研究论文,曲线论文,学校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、学校发展的“第二曲线”问题的提出
在学校管理过程中，许多校长经常遇到这样几种情形：(1)经过几任校长的艰苦奋斗，学校管理与教育质量达到了相当高的水平，得到了社会各界与家长的交口称赞。作为新任校长，该怎样寻求新的突破？(2)经过多年的苦心经营，学校终于走上了良性循环的发展道路，办学经验被树为典型。作为一个老校长，怎样做才能使学校登上新的高峰？(3)一所成功学校的校长退休了，新校长继任后却发现，老校长是凭借资历、人格、情感等方式来管理学校的，新校长很难依靠机械效仿再创辉煌，应怎样解决这个问题？(4)在一所公认的薄弱校，按常规的模式和思路办学已不可能再有新的突破，作为校长，将如何实现自己的办学理想？
上述现象是中小学校长在办学中经常遇到的问题，需要引起校长与教育理论工作者的深思。在这里，笔者拟借鉴莫里森的第二曲线理论，提供一个问题解决的策略——寻求学校发展的“第二曲线”。
1996年，美国未来学院院长扬·莫里森(Y.Morrison)的《第二曲线》一书出版。在本书中，他总结了世界许多著名企业成长发展的规律，提出了“第二曲线”理论。他认为，所谓第一曲线即企业在所熟悉的环境中开展传统业务所经历的企业生命周期，而第二曲线则是当企业面对未来的新技术、新消费者、新市场所进行的一场彻底的、不可逆转的变革并由此而展开的一次全新的企业生命周期。第二曲线的基本事实就是变化。这种变化包括许多方面的转换：社会、市场、个人和企业。
“第二曲线”理论具有如下特点：(1)“每一行业都必须面临第二曲线，因为这是由外部变化引起的，并非由一个公司本身能够控制的”（注：扬·莫里森.第二曲线[M].北京：团结出版社，1997.6.）。对于企业，“第二曲线来自于三大力量：新技术、新的消费者和新的有待开发的市场”（注：扬·莫里森.第二曲线[M].北京：团结出版社，1997.8.）。(2)两条曲线在事物的发展过程中总是相对应的，组织或个人发展的过程就是两条曲线不断交替发展的过程。“第一曲线”往往代表着传统的、现实的发展状态（或者目标、模式），“第二曲线”往往代表着组织或个人未来的发展状态（或者目标、模式）。一个具有历史传统的企业若能坚固并经得起巨变，才能成功地从第一曲线跨入第二曲线。经过一段时期，时空改变了，这第二曲线又变成第一曲线，于是又要开创新的第二曲线，轮流交替。在两个曲线的世界里“变化”是确定和正常的。(3)两条曲线之间总是有矛盾冲突的，但作为一个企业的“关键人物（决策者）”永远不要停止寻求更好的策略，“你应该永远抱有这样的信念，尽管现在所采取的策略不错，也应该相信，还有更好的策略，这样就能够消除许多第二曲线背后的假像”（注：扬·莫里森.第二曲线[M].北京：团结出版社，1997.68.）。(4)在第二曲线阶段企业取得成功的最主要原因就是“领会变化”。实施“第二曲线”策略，实际上是面向未来的，而未来是不确知的，因此，“关键人物”要充满希望和自信，积极寻找时机，要敢冒经营的风险，否则就要导致经营失败。(5)两条曲线之间是有较大跨度的，所以企业发展目标的跨越往往是突变的，是一种质的变革。与此同时，两条曲线转换的过程中，决策者要冒着较大风险，往往要经历经营业绩的下滑期。
莫里森认为，把握两条曲线具有如下作用：（注：扬·莫里森.第二曲线[M].北京：团结出版社，1997.297.）(1)能够帮助企业考虑重大的变化，而不是那种递增式的、每一个公司在其发展周期中都必须经历的变化。(2)能帮助企业在巨大的变化之中拥有应付各种困境的战略手段。因此，我们可以这样描绘企业发展的第二曲线（见下图）：
学校发展与企业发展虽然有许多不同，但在管理理念与发展策略上却有许多相似之处。在我国加入WTO之后，学校作为服务贸易范畴，必将出现更多的竞争。竞争不仅仅局限于学校所在的区域之内，也来自区域之外，这就需要校长对学校发展要有一个新的思路，而“第二曲线”理论恰恰能给我们提供关于学校发展的理念与策略。
“第二曲线”理论给我们以如下一些启示。
1.学校发展的“第二曲线”在我国中小学管理中是客观存在的。尽管在理论与实践中尚无人系统探讨过这一问题，但实际上，许多成功学校的发展策略在客观上是符合“第二曲线”原理的。国内有些理论工作者分别从“高原期学校”、“特色学校”等角度研究了中小学管理与发展的问题，这些问题与“第二曲线”理论具有相似性。
2.在学校的法人地位确定之后，校长是把握两条曲线的“关键人物”。莫里森认为，“我们无法预知未来，我们只能系统地考虑将来会发生什么，但由于未来还没有来临，我们也不知道将真正要发生什么，而它大多依赖于关键人物的选择和举措”（注：扬·莫里森.第二曲线[M].北京：团结出版社，1997.37.）。
3.校长，尤其是成功学校的校长，要不断寻求学校发展的新的生长点——实施“第二曲线”策略。在市场经济的条件下，社会变革速度逐渐加快，任何一所学校办学模式或经验的有效性周期正在缩短。与此同时，社会却对学校的人才培养规格、质量提出了越来越高、越来越多样化的要求。如果学校不能适时转入“第二曲线”，那么，就将丧失发展机遇，处于被动地位，甚至会变成新的薄弱校。
什么是学校发展的“第二曲线”？借鉴“第二曲线”理论，我们可以这样定义：在办学成功或陷入困境之后，学校管理者为了寻求新的突破，达到一种新的办学目标而实施的一种面向未来的学校发展策略。
以上定义中的主体是校长，客体是学校。“办学成功或陷入困境”的两种状态是学校发展的“第一曲线”（学校正在经历的发展周期），前者往往指那种进入“高原期”的学校，后者往往指那些“薄弱校”。第二曲线是学校面向未来的发展目标或模式所展开的一次全新的学校发展周期。笔者认为，一所学校的发展周期由以下几个阶段组成：创业发展阶段、规范发展阶段、个性发展阶段和成熟发展阶段。（注：刘军.学校管理之周期性[J].中小学管理，2001(9).）实现第二曲线的目的是达到一种新的办学目标或模式，而这种目标或模式是建立在学校已有基础之上的，往往具有创新的性质。因此说，学校发展的第二曲线理论，实际上是一种学校的可持续发展理论，它是学校管理者对本校未来发展方向的一种选择，而这种选择可能是一种新的发展目标，也可能是一种新的发展模式。新的发展目标是指学校未来发展模式所要达到的预期结果，是学校管理者对所实施的一系列管理活动在被管理者身上将产生什么样的结果所作出的预先估计。任何发展模式都是为了实现特定的发展目标而创立的，发展目标是发展模式构建和实施的出发点与归缩，是评价发展模式实施效果的标准和依据。
实现第二曲线的过程是一个战略管理过程，是一种不断寻求“办学策略”的过程，因为它可以解决学校未来发展的方向和“桥”的问题。在办学过程中，校长们常常会遇到学校新的发展目标不够明确清晰的情况，这就需要制定学校发展战略，并通过许多策略不断摸索、寻求学校发展的第二曲线。
学校发展的第二曲线与“高原期”学校不同。“高原期”学校，是处于一种较高发展水平的状态（办学目标和模式），对于新的发展目标而言，“高原期”学校就属于第一曲线。学校发展的第二曲线则是指那些成功学校（含“高原期”学校）或不成功学校（含薄弱校）运用一定策略实现学校新的发展状态（目标、模式）。显然，二者的基本内涵是不同的。学校发展的第二曲线与特色学校不同。特色学校是学校的特殊性或个性在办学过程中的体现，它表现在教育思想、学生培养目标、教学风格和学校管理等方面。学校发展的第二曲线则是一种指向未来的办学策略，它谋求的是实现新的发展战略目标、新的办学模式。而这种办学目标或模式可能是具有本校特色的，也可能是没有明显的个性和特色的。如同企业一样，学校实现新的第二曲线的愿望，也往往是在学校的个性发展阶段就开始了。在实现第二曲线过程中，学校管理业绩往往要经历下滑与波动，决策者也要冒一定的风险。
学校发展的第二曲线与“第二曲线”理论虽然具有相似性，但并不是完全等同的。因为，学校与企业所处的内外环境不同，学校与企业达到第二曲线的方式也不同。企业实现第二曲线往往是突变的，跨越式的；学校达到第二曲线则往往是渐变的，是在原来基础上的扬弃和发展，这是由学校培养人才的周期性较长所决定的。
二、影响现代学校发展第二曲线的因素及障碍
影响现代学校发展第二曲线的外部因素主要是社会和政府，内部因素主要是校长和教师。从内部因素讲，不同体制下这四者之间的相互作用是不同的。在计划经济体制下，学校（校长、教师）与社会没有直接联系，教师由政府调配制供给，学校没有选择的余地。学校和政府的联系是单向联系：学校无条件地接受政府的指令，并无偿地使用政府分配的教育资源。这时的学校不需要对未来发展问题作主动的思考，校长只须按上级指示办学就行了。可以说，这时的学校是没有活力的，因为政府对学校实施的是一种外控式的管理。但是，自从实行市场经济体制、学校有了办学自主权以来，学校发展就遇到了新的情况，不但在发展问题上遇到挑战，而且在生存上也经常如履薄冰。除了教育质量、生源、财源等竞争外，还进行着人力资源的竞争——教师与社会已经直接建立了沟通渠道，不再依附于学校，和学校构成了“双向选择”的关系，从而获得了在社会中的自由选择和主动发展的地位。这样，教师就成了学校发展的核心力量，他们决定着学校教育的水平和质量。学校不能再以“组织需要”等手段来控制教师，而必须依靠教师来办学。这些变化使得学校产生了适应社会、不断发展的内在要求。校长已成为学校的法人代表，其重要职责是贯彻实施党和国家的教育方针政策，实现学校的可持续发展，这就是校长追求学校发展第二曲线的内在动力。
社会对优质教育资源的需求和政府教育管理运行机制的改革，形成了学校发展的外部动力。北京市十一学校的改革实践，可以有力证明外部因素对于学校发展第二曲线的影响。1988年，该校进入了改革试点校行列，经过五年的试验，学校第一轮改革获得了成功。1992年，北京市民办中小学的兴起，优质教育资源的短缺，使得该校能够抓住机遇，进行由国有公办学校转制为国有民办学校的改革试验。经过近十年的改革实践，该校提前实现了第二曲线——20世纪90年代制定的10-15年办学发展目标（设备现代化、队伍高水平、质量上一流、市区窗口校）。如今，该校又制定出了2001年～2015年的发展规划，提出了新的发展目标（新的第二曲线）：“争取北京市一流，实现全国示范，成为中国名校。”可见，如果没有国家教育改革所创设的外部条件，没有社会各界对优质教育资源的渴望，也就不会有该校办学的主动需求。当然，该校的成功，还得益于上级主管部门任命了一位好校长。有些学校经过几任校长的努力，本来已有较好的发展潜力，结果只是因为上级主管部门把不合适的人派到学校任校长，致使学校迟迟进入不了第二曲线。因此，上级主管部门在遴选校长时，一定要慎重从事。
如今，国家已经确立了中小学的法人地位，为学校的发展解决了体制性的障碍，但是，为什么许多学校却进入不了第二曲线呢？综观中小学管理的实际，笔者认为主要存在以下一些问题。一是有些学校没有进行向第二曲线发展的思考。这些学校往往是有较好的发展基础，在社会上有一定的知名度，家长希望把孩子送到这里读书。校长忙于扩大基本建设、扩大招生规模，无暇去思考学校的第二曲线发展，致使学校停滞于第一曲线阶段。表面上看校长忙忙碌碌，主动适应了社会需求，实际上却陷入了疲于应付具体事物之中，慢慢地实际上进入了第一曲线的下滑期，其学校“红火”的背后存在着进一步发展的危机。二是有些学校虽然有明确的发展目标，也曾经一度出现了较好的发展势头，但因为换了校长，新任校长对于前任校长所实施的发展模式或目标不感兴趣，另来一套，结果也使学校迟迟进入不了第二曲线。看来，如何保证一所学校正确的发展目标或模式得以长期贯彻实施是值得教育行政部门注意的问题。三是有些学校发展第二曲线的指导思想（思路）不对。尤其是一些薄弱校却要与那些条件很好的学校去攀比发展目标，怎么可能实现第二曲线呢？那些后来居上的成功学校都是结合本校特点逐步实现发展目标的。例如，有的是以改革创新取得成功的，有的是以形成特色取得成功的，有的是以教育科研取得成功的，有的是以技术升级取得成功的。薄弱学校如果想实现第二曲线，必须要扬长避短，实事求是。四是体制性原因。由于许多地方实行的是校长任期制，在任期目标中没有对校长实现第二曲线的要求，结果，也促使校长不去考虑学校未来的发展目标或模式，而是把目光集中在任期之内，只重视眼前的发展。
三、实现第二曲线的策略
那些成功学校是如何实现学校发展的第二曲线的呢？我们可以从北京市新世纪小学的发展历程找到答案。（注：高丽英.学校管理改革实践探索[M].北京：北京教育出版社，1998.13.）该校曾经是一所普通小学，1985年起，面对较差的办学条件，该校领导并没有消极等待，而是积极谋求一条新路。首先，他们组织全体教职工进行讨论，统一办学思路。最后把办学思路凝炼为：“科研兴校，严谨治学。”其次，确定办学目标，十几年里先后拟定了四个三年规划，把办学思路、办学总体目标落实在规划之中。再次，重视实施策略。实践中，他们总结出了“整体规划，局部入手，重点突破，逐步深化”的十六字工作方针。同时重视教职工的广泛参与，实行民主管理，使教职工对办学目标产生认同感。1995年，该校终于成功地实现了1989年制定的办学总目标。到1996年，学校先后荣获了北京市颁发的“全面育人，办有特色”先进校等一系列称号。
总结那些成功学校的发展经验，我们可以发现有如下共同特点。
1.都十分重视学校的战略管理。无论是十一学校、新世纪小学，或是其他成功学校，无不具有一个明确的长期发展战略。日趋激烈的办学竞争，促使校长逐渐重视对学校发展战略的思考：我们学校现在是个什么样子的学校？我们应该办成什么样子的学校？将来要办成什么样子的学校？我们的竞争对手是谁？等等。这就要求学校必须有两套同时运作的战略：在第一条曲线上学校组织不断改进，日臻完善现有的办学状态，而第二曲线就要尝试不同的办学策略和学校组织模式，直到找到一种合适的新策略和模式为止。一旦找到就要开始从第一曲线向第二曲线的过渡。这个过渡可能是一个循序渐进的过程，也可能是一个突变的过程，这就需要校长的勇气，对学校组织进行革命性的变革。
2.善于把握转换学校发展两条曲线的时机。实际上，校长转换学校发展曲线是要冒风险的。因为转换发展曲线就是对组织的目标与模式的改革，改革中各种利益难免要互相碰撞，教育质量短时间下降也往往不可避免。总结这些成功经验，我们发现校长们往往这样选择时机，即当学校改革、试验发展到一定阶段，第二曲线的踪影越来越清楚的时候；靠已有的办学模式寻找不出发展的道路，办学面临着越来越多困难的时候；学校的基础设施（硬件）、管理与师资（软件）达到一定水平的时候。值得指出，学校发展的第二曲线，既是学校周期性发展的必然结果，也是一所学校根据社会发展变化的需要，结合本校实际对于未来发展选择的结果。对此，台湾淡江大学（私立）创始人张建邦校长深有体会，他在总结办学经验时说，“其实本校自创校以来，已历经多次的变化：如早期的‘质量并重’（即质和量）转化为‘重质不重量’，后来的三化政策（国际化、信息化、未来化），主要的也是要再造本校的‘第二曲线’。”
3.具有优秀的校长。这些校长一般具有如下特点：(1)具有鲜明的教育思想和理念。他们清楚地知道自己在干什么和为什么这么干，能用清晰简练的语言概括出自己的办学思想和目标。(2)不急功近利，有强烈的事业心。他们渴望成功，谋求学校长远的发展目标，并善于把长期目标与近期目标结合起来。有的学校是经过一任校长的长期经营获得成功，有的则是要经过几任校长的不懈努力。(3)都具有许多优秀的个性品质。他们尊重学校管理规律，实事求是，不图虚名。能够成功不骄，失败不馁，忍受寂寞甚至挫折。(4)善于借助外力实现学校的发展。比如，有的校长主动与高校和科研院所挂钩，承担课题研究等。(5)树立了以人为本的管理思想，建立了学校民主管理、民主决策的机制，注重培育、发挥师生员工的主体性。尤其是高度重视调动与激发教师的主动性、积极性与创造性。
4.有一个良好的学校文化传统。那些成功的学校，一般都具有良好的学校文化传统，具有较强的团队精神，学校目标被广大师生员工所认同，并以校为荣，形成了具有感染力的可持续发展的氛围，从而使得校长能够按照这种“惯性”一以贯之地办学。
当然，在学校发展的战略与策略选择上，各校是不同的。
1.办学目标不同。有的学校寻求特色办学目标，有的寻求现代化办学目标，有的则寻求一般办学目标。例如，那些薄弱校往往选择一般学校的发展目标或特色发展目标，首先要解决“脱贫脱困”的问题；而那些具有良好基础的学校则往往选择“锦上添花”的目标。之所以如此，是由各校所处的地域、发展阶段及发展任务不同所决定的，因而寻求第二曲线的策略也各不相同。
2.突破口不同。例如，有的学校选择以德育为突破口，有的选择以教学为突破口，有的选择以科研为突破口，有的选择以艺术教育为突破口。此外，在选择突破口的操作方式上也不尽相同。例如，北京十一学校，是从争取更多办学自主权思路出发，首先选择以体制改革为突破口，然后再逐步实施各方面的配套改革，逐步达到办学目标。而北京八中，则是从抓学校常规做起，认准办学目标，狠抓学校的规范化、正规化和制度化的基础性工作，再逐步拓展到全面改革。
校长的个性品质往往影响着学校第二曲线的选择。校长个性品质包括校长的思维方式、兴趣、爱好、特长等。在成功学校中，有的校长协调能力较强，具有政治家的个性品质，能够从战略思维的角度把握社区乃至国家的教育发展趋势，适时实施新的学校发展策略。有的校长具有教育家的个性品质，善于从微观做起，追求办学的内在力量，从小到大，从内到外，实现办学目标。而有的校长素质全面，既谙熟教育管理又懂得市场经济，采取产业运作的方式经营学校，属于教育产业家型的校长。因此，校长个性品质的差异，也决定了学校选择第二曲线策略的不同，因为校长是“关键人物”，他处于学校发展的主导性地位。