四大著名公司HR再造案例，本文主要内容关键词为：著名论文,案例论文,公司论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在风起云涌的企业再造热潮中，人事工作也和其他经营工作一样，成为企业再造对象 ，企业希望借此可以降低成本，提高客户满意度，增强企业竞争力。但是，由于人事工 作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理 分配劳动资源，最大程度地发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工 以愉悦的心理状态为公司做贡献，而其自身也能得到最大满足。人事工作这一特点使得 HR再造与其他流程再造有所区别。我们将通过美国惠普公司(HP)、苹果电脑公司(Apple Computer)、通用电器核能公司(GE核能)以及电话电报公司(AT&T)四个著名公司的HR再 造案例，对HR再造的必要性、再造流程以及意义作一些分析和阐述。
一、传统人事工作流程的弊端
随着科技的飞速发展，许多公司已逐步利用IT技术(即信息技术)实现了办公自动化， 以提高生产效率。然而，与此不相适应的是，虽然经过多年的修补，许多公司传统的人 事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。
一个典型的例子是惠普公司(HP)。几年前，HP的人事管理部门由分散于HP的大小50多 个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权 ，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人员，必须层层申请，通过贯穿于 公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解 ：到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位；同时，HP的机构间也不互通信 息，彼此之间不了解对方的需求。如果写信应聘的申请者想同时申请HP不同机构的职位 ，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部 门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作 流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完 成；对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往 有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理而言，这样的人事工作“令人头 痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。
而Intel的人事部门，则长期以来一直扮演着“为经理招聘员工、在经理与员工之间传 递信息”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些 关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人经理，回答经理们的一些问题，再将 经理们的答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值较低，毫无建设性的意 义，而且使整个工作变得复杂，造成机构的臃肿。事实上，如果让经理直接向应聘人员 了解有关情况，或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论，诸如福利、聘用职位以及职 业发展等问题，那么，双方会更加了解，整个工作也将会变得更加简单，效率也会更高 ，而且减少了对人事部门的依赖，节省了花在人事联络工作上的人员、时间和费用。
显然，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官 僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化，把人事管理 部门从繁琐的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的人 力资源管理工作。
HR再造的目标之一就是“运用信息技术，处理常规的事务工作”，提高相关决策的速 度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；同时，让人事部解放出来，集 中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。
二、如何进行人事工作流程再造
运用IT技术进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和流程驱动型。技术驱动型以现 有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：一是可以利用现 行系统提供即时技术支持；二是建立在现有系统基础上，费用较低；三是由于现有系统 属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造问题可能会大大减少。但是，现行系统对 HR再造的设计思路有较大影响。相反，“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行 流程，进行重新设计，其方案是特定的，通常也只适用于特定企业。
企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭 遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信企业再造的确有利 于公司。所以，HR再造有必要选择一个合适的人事工作流程作为起点。例如，HP的HR再 造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方 式，HP设立一个招聘管理系统(EMS)，所有申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应 中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取 得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通过EMS得到共享，并可获得快捷处理 。另外，HP还设立了一个电话服务系统(TABS)。这个服务系统可以每周7天、每天24小 时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问 题。由于有了这样一个好的开端，在以后的HR再造实施过程中，经理和雇员的反感越来 越小，以后的HR再造颇为顺利。1990年～1993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人 员比(人事工作者/总员工人数)从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的 减少，在每年为公司节省5000万美元的同时，大大提高了服务质量，显示了一种明快、 高效的工作作风。
Apple公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型(People-oriented)变为服务主导型( Service-oriented)。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管 理信息系统来处理。其中，通过一种叫作Merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公 电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。
Apple公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求职者”(Job Finder )，其汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”(Director DA)以及 提供所有培训课程的“苹果大学目录”(Apple U Catalogue)。这些工具也给应聘者提 供了在线服务，使应聘者能够比较方便地了解所需信息。副总裁凯文·沙里文说：“如 果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们 的企业文化也不可能取得显著改变。”
GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公 司创造了一个无纸办公的管理流程，大大提高了工作效率，降低了运作成本，同时提高 了系统的分析能力。
AT&T的HR再造集中于工作职位的填充——从用人需求预测到职位空缺填补。AT&T每年 要有3万个管理职位和1.6万个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有2亿 美元。很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力 和时间。1995年第二季度，AT&T开始实施HR再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材 料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作；而不需要像以前那样， 以公文传递的形式在经理、人事部、应聘者之间，进行大量的信息传递工作。