个性化服务的三个谋略，本文主要内容关键词为：谋略论文,个性化服务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现代营销学认为，随着社会的进步，人们的消费观念和消费方式经历了从基本消费时代到理性消费时代，直到目前的感性消费时代三个重要的阶段。感性消费时代最大的特点就是，人们在购买商品时常常诉诸于情感，其次是逐渐摒弃了“从众心理”而转向“求异心理”。这就为企业的市场开拓提出了更高的要求，最明显的是，传统营销学中的市场细分原理遭到了市场的冷落。这是因为情感因素的加入使得原本简单的问题复杂化了，同样的商品，同样的质量、价格，顾客可以用“不喜欢”给予否定。于是，个性化服务大行其道也就不足为奇了。
说起个性化服务，人们并不陌生。裁缝店的老板为顾客量体裁衣，眼下还在流行的生日蛋糕的现场制做都属此列。不同的是，现代营销中的个性化服务是规模化的个性化服务，其生产手段、制作技术、服务水平，远远超过了裁缝店的水平。它是指一个公司在一定的时间内生产出许多按照个人愿望而设计的产品。在工业经济时代，受技术因素的制约和消费水平的限制，企业只能运用大批量生产的方式，提供给消费者基本满意而非绝对满意的产品，即大规模生产的概念。生产技术的进步，尤其是电脑网络技术、工业机器人、快捷生产、柔性加工、计算机集成加工系统等先进的信息技术、制造技术的出现，使得企业能够在同一条生产线上制造加工不同规格、不同型号，甚至不同式样的产品。这就对企业的营销管理提出了更高的要求。要在个性化服务中取胜，以下几种谋略值得人们参考：
与顾客结盟
实行个性化服务，从营销管理上来看，就是把市场细分微型化，甚至把单个顾客作为一个细分市场。因此，企业必须改变以往“自己生产什么，顾客就买什么”的观念，变成“顾客需要什么，我就生产什么”。这样与顾客建立长期而密切的联系就变得十分必要了。
以个性化服务而著称的美国戴尔公司，把与顾客结盟作为公司战略中的重要组成部分。戴尔公司总裁说道：很多公司只从单一角度与顾客建立关系。而我们与顾客所建立的直接关系，则让我们可以兼顾成本效益及顾客反映，运用所有可能的方式与他们结盟。事实证明，这样的关系已成为我们最大的竞争优势。在我们眼中，没有一次交易的顾客，只有终生顾客。
与顾客结盟的最大好处是能够很快掌握顾客需求变化的动态。很显然，要使自己产品体现顾客个性，必须知道顾客的“个性”。一位法国化妆业的巨头为每一位女顾客建立一份详细的个人诊断报告，专家们为她们检查完后四周，诊断书就以私人信件的形式寄到顾客手中，其中包括对女顾客在美容方面所遇到问题的全部处方，并根据顾客标明的个人收入情况，开列出使用产品的品名。此项举措的实施，使该公司的美容在3个月内增加了75%。亚马逊网上销售公司更是这方面的先锋，它研究每一位顾客买过的书，然后根据读者的特点通过互联网向个人推荐新书。新英格兰咨询集团的加里·斯蒂贝尔希望首席执行官甚至董事会成员定期访问网上聊天室，倾听并与可能赞扬或批评其产品的顾客交谈。要提供个性化服务，单纯的技术战术是不够的。大陆航空公司定期召集由旅行社、大公司客户和经常乘坐其航班的顾客组成的顾问小组，讨论业绩和存在的问题。该航空公司甚至派销售经理到新泽西州的纽瓦克机场，在新顾客登机时与他们交谈。公司总裁说：“我们又回到了过去与顾客交谈的日子。”
能够及时得到顾客的指导。现代的顾客中，很大一部分是各个方面的专家，他们最了解产品所存在的不足，最清楚今后的发展趋势。及时收集这方面的意见和建议，才能留住更多的回头客。专家型的顾客扮演着前导指示的角色，告诉市场的走向，提供各种点子。拜顾客为师，企业才能在个性化服务中精益求精，以超越现有产品和服务，为顾客提供更大附加价值。
实施供应链管理
实行个性化服务遇到的一个很大问题，就是如何在保持大规模生产方式的“快”的特点下，满足每个顾客的需求。此外，还有一个是成本上升问题，产品品种增多、款式多样，必然带来一个生产成本升高的问题。解决这一问题的一个重要途径就是实施供应链管理。
供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的，即它能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高。供应链管理使渠道安排从一个个松散地联结着的独立企业群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参与者进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。供应链管理的背后动机是增加渠道的竞争力。变单个企业为顾客提供服务，为结成一个个性化服务链。美国莱维公司的例子最为典型。作为一家生产牛仔裤的著名企业，每天晚上，它通过电子数据交换系统，收集到主要零售商西尔斯公司及其他主要零售点销售的牛仔裤尺寸和型号。然后，莱维公司通过电脑网络向纤维布供应商米利肯公司订购制造这些牛仔裤的纤维织布。接着，米利肯公司又向其纤维供应商杜邦公司订购一定数量的纤维。通过这种方法，供应链条中的所有参与者都运用先进的电脑网络得到销售信息，生产出即时销售的产品，而不是去盲目生产那种有可能与需求脱节的产品。在此基础上，莱维公司1998年就推出了一项服务，使顾客能自己选择合身的尺寸、式样和颜色。它能生产近170万种不同的牛仔裤来满足不同层次顾客的喜好。这样做的好处是，减少了库存，相应也就降低了成本。其次是改变了传统的大规模生产方式中，“先生产、后销售”的生产推动型的生产模式，变成以客户提出的个性化需求为生产的起点的需求拉动型的生产模式，提高了个性化服务的敏捷性和满意度。在这方面，福特公司也行动起来，进行资产重组，调整结构，收购著名品牌，改变资产管理，用外部供应链取代本公司的制造业，利用因特网把推动销售模式改为拉动销售模式，以便把这家旧经济公司改造成一个机构精简的新经济企业。
以“网”取胜
网络的出现，是规模化个性服务的基础。因为个性化服务是在消费者提出需求后才开始生产的，因此与先于需求的大批量生产相比存在时间上的劣势。在个性化服务与大批量生产并存的阶段，企业是否能够缩短向顾客提供产品和服务的时间，是能否取得全面竞争优势的关键。此外，网上联系也是企业得到顾客需求信息不可或缺的渠道。互联网为全球企业供应链提高运作效率、扩大商业机会和加强企业间协作提供了更加强大的手段——电子商务平台。如果企业能在很好地规划运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源，如供应商、代理、承运商等，将提高其生产、采购及交货计划的准确性，从而能在快速应对市场的同时，提高对客户销售及服务承诺的准确性与实时性。
以美国的一家小企业——量子循环公司为例，该公司通过个人化在巨人的阴影下创造了一个特殊需求市场。在发现哈利—戴维森汽车公司的摩托车客户常常花成千上万美元来改装新买的摩托车以后，量子公司决定让顾客们从一开始就能这样做。顾客们可以在网上或经销商那里选择座位、把手和油漆的颜色。结果是顾客以出厂价买到了定做的摩托车。戴尔计算机公司推广了一种使顾客自己设计个人电脑的互动在线系统。顾客从一系列的性能、元件、价格和送货方式中进行选择。根据这种选择向供货商的制造系统发出指令，制造系统开始启动采购、装配和送货的过程。顾客已经能利用戴尔公司的在线配置系统，在存储能力、硬盘能力、调制解调器等方面进行各种选择，得到多达1600多种组合。每种选择都有花多少钱和省多少钱的确切数字，顾客很容易得到额外的具体信息。结果是，顾客满意：戴尔的配置系统使顾客的需要与产品性能完全一致，而不必像在通常情况下顾此失彼。戴尔公司满意：因为没有必要处理积压的末售产品。实际上，戴尔手头的库存从来没有超过六天的用量——在电脑的产品价值不断因为技术变化而下跌的行业，这是一个重要优势。
在这方面，传统产业并非无用武之地。福特公司已经利用它的现有电子数据交换系统与第一层供应商（指制造大型集成系统、坐椅式车轮的公司）进行顺利的沟通。同时，与第二层供应商（指为第一层供应商提供部件的公司）的交流也加快了速度。油漆制造商将利用基于因特网的供应链得到相关的信号，与福特公司供应链中任何其他公司一样生产更多种颜色油漆。汽车的生产不会由于合适的油漆颜色短缺而推迟。
一个大型B2B商务中心，使得来自福特公司、通用汽车公司和戴姆勒一克莱斯勒公司这些老竞争对手的经理们以甚至几年前还闻所未闻的方式进行合作。B2B使他们走到了一起。雷诺—日产汽车公司的经理们也会很快加入他们的行列。这个B2B商务中心由这些大汽车公司共同持股。它希望成为世界上最大的B2B商务中心，将与为会员公司提供产品的5万多家未来供应商联网。
美国明尼苏达州的窗户制造商安德森(Anderson.Com)开发了一种名为“知识之窗”的系统，该系统构造了由5万多种可能的窗户元素组成的图标结构，由分销商与最终用户合作设计窗户。这个系统能够自动生成报价单和详细的制造说明书，并将定单直接传送到加工厂。公司的加工系统可以做到将定制产品连夜送给分销商。总之，为顾客提供个性化服务对企业来说是一个巨大的系统工程。企业要在深刻了解顾客需求的基础上，利用电脑网络技术，提高服务的敏捷性和准确性。要达到这一目标，与上下游有关企业结盟组成快速反应链是十分必要的。