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一、传统绩效管理：无法回避的重重矛盾
法约尔定义了管理的4个基本职能：计划、组织、协调、控制，绩效评估更多履行的是控制职能。在现实中，很多企业的绩效管理将岗位标准KPI与激励机制进行基本的匹配，进行绩效管理，实际上处于最底层的绩效评估层面，无法发挥绩效管理的积极作用。由于带来不了明显可见的利益，在组织内部缺乏理解，往往遭到抵制，或流于形式或不了了之。
传统的绩效管理方法，强调对有形资产增值、组织员工的绩效进行考评管理与激励，无法与企业的总体战略规划结合，造成很多误区。
（1）绩效考评指标的设置不合理。很多考评指标的设置依据员工的历史数据进行加成，不是目标设置过高难以完成，就是容易造成员工的不公平感。
（2）重视量化指标的设置，缺乏对质的有效考核。优先重视有形资产增值的财务指标，忽略支撑财务指标的非财务指标；或者虽有明确质的考核指标，但缺乏必要的考核手段，使之成为例行公事或主观判断的指标。
（3）员工缺乏有效地辅导，无法完成预定目标，心理受挫。绩效管理过程中片面强调组织员工对产出的贡献，忽视对员工的投入——培训与业务指导，员工在无法实现预定目标的情况下，心理受挫或抵制考评。
（4）惧怕失败而拒绝创新。创新总是与风险挂钩的。如果缺乏对自身创新成功率的清醒判断，很容易因惧怕失败后的风险而拒绝内部创新；或者由于组织缺乏对创新风险的控制，出于对激励的追逐而冒险创新，给组织带来无法弥补的损失。
（5）绩效管理部门地位低，无法真正实施绩效管理。很多企业将绩效管理职能赋予人力资源部门，缺乏专职的绩效管理人员与高层负责机制。其结果由于缺乏对总体战略的把握或在组织内部职位较低，使得绩效管理成为程式化的评估。
（6）由于无法衡量企业资产增值与个体的关系，使企业内部绩效管理的标准完全依靠历史数据与行业常规，掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力资源、管理上的差异。
（7）无法解决企业短期利益与长期利益的冲突。根据自身设定的组织目标，全力组织资源投入，而对于组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、部门互助行为无动于衷。特别是根据部门业绩设定绩效进行考评的服务型企业，很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题。
传统绩效管理出现种种问题的关键，在于绩效管理与企业的战略规划脱钩，接受绩效管理的人群无法正确理解自身在组织绩效中的作用，各个环节自行其是。同时，绩效管理负责人缺乏有效的手段与资源，来协助提升绩效。
二、重新审视绩效管理：面向战略
目前，多数企业仍然沿袭直线职能制的组织结构形式。这种机制有着决策迅速、分工明确、管理专业化的诸多优点。但由于直线部门与职能部门分工不同，给管理的协调带来很多问题。例如，直线部门多承担以利润为中心的责任，转型后的企业直线部门通过承包制、事业部制，基本上可以明确以收入与成本来确定其利润，即使内部没有独立核算的直线部门也可以采取转移定价的方式进行合理的利润分析。而多数企业的职能部门承担以成本控制为中心的责任，两者在责权利上有很多不同之处。而一个企业的绩效管理只有在统一而明确的目标——企业的战略规划的指导下，才能有效协调整体运作。
企业战略管理分为4个层次的内容：战略远景（Perspective）、战略定位（Position）、战略计划（Plan）、战略推进措施（Pattems of action）（如图1所示）。随着企业内外部环境的变化，战略的推进过程总是需要及时反馈信息到决策层，根据企业的发展远景，决定修正具体的战略定位、计划，推进措施的变动，甚至在更长的时段后，需要对企业的远景进行部分的修正。而这一切的经营信息，需要决策层能够动态把握。
绩效管理系统本质上是企业经营管理信息的传递与反馈控制系统，它需要正式的程序、衡量方法与标准，并结合相应的激励机制来保证企业战略规划的顺利实施。传统绩效管理系统存在的与企业的战略规划脱节，无法系统考量与控制企业的经营实绩问题，全绩效管理系统可以有效加以解决。
图1 战略规划与实施演示图
三、全绩效管理系统：系统控制企业成长
全绩效管理系统的基本原理是：通过对企业资产增值过程的全面衡量与分解控制，将企业的战略规划反映到企业的经营管理过程中，通过灵活变动企业的经营过程，来保持企业战略上的成功。
1.应用于有形资产管理的利润绩效管理系统
衡量企业有形资产的持续增长，企业财务指标的管理至关重要。任何战略，如果不转化为具体的会计数字，都是不现实的。对企业的经营控制，营运现金、销售额、利润、股利4个财务指标最为重要。以下结合哈佛商学院罗伯特·西蒙斯1998年提出的“利润计划轮盘”，来说明4个指标的关联性与利润绩效管理过程（如图2所示）。
（1）保障企业利润获得的利润轮盘。首先需要根据企业的战略规划，制定出各部门、利润中心的战略推进方案，预测方案实施后年度、季度、月度销售水平，估计期间产生的投资与运营费用，计算出预期利润，确定预期利润的考核标准与激励机制，并制定出相应的时间计划，将战略计划的推进与经济目标的实现结合起来。
图2 企业利润计划的三个轮盘
（2）维持企业正常运营的现金轮盘。为保证正常业务运转，需要结合企业日常的现金流动状况，估计必要的营运现金量。具体的标准，一方面取决于所处行业的性质，另一方面取决于企业的战略决策。存货水平较高的企业需要更多的营运现金；而高应收账款的企业也需要较高的营运现金，解决办法是增加现金储备、负债或者改变信用条件。
（3）保证企业增值的资产收益率（ROE）轮盘。利润只能保障企业的盈利，但对于资本市场来说，需要衡量资金的使用效率。资产收益率（ROE）是个很好的衡量指标，ROE的计算公式是：ROE＝净收益/股东权益，可以进一步分解为：ROE＝（净利润/销售收入）×（销售收入/资产）×（资产/股东权益）。
与杜邦财务分析方法类似，借助指标之间天然的相关性，将企业的ROE与企业的盈利率、资产周转率以及银行的利率杠杆3个指标挂钩，可以清楚解释企业的盈亏原因，也容易得出企业改进的方向。
对于部门级的指标衡量，更多地采取ROCE（可控资本回报率）指标，与上式思想一致，只是将企业资产置换为可控资产。
2.基于无形资产增值的平衡记分方法
客户满意度、流程弹性与改进、财务的稳健性、个体的学习与创新，这些指标通常并不能直接反应在企业的3种财务报表上，但是它们直接影响着企业战略方案的实现。通常企业对这些指标的衡量都是分散的：对于客户满意度的衡量一般由营销部门来实施；财务指标的把握由财务部门来掌控；对于个体的学习、创新导向的年终评比方式由人力资源部门进行。但几项指标的调控机制没有形成，只是静态评估，没有在企业总体战略背景下进行动态调整。
对于企业或者战略经营单位来说，对其战略推进过程产生影响的关键指标可以分为4大类：财务指标、客户指标、内部业务流程指标以及组织内部学习与创新方面的指标，这4个类型的指标形成因果关系链：企业的财务指标来源于客户的购买行为，客户的购买取决于对产品与服务的满意程度，产品或服务的质量取决于流程的先进性，流程的先进性靠组织内部员工的学习与创新水平决定。当然，这些指标的设置取决于企业的战略规划。每一部分的目标都需要有明确的衡量指标与之对应。依据对企业战略的贡献程度加权汇总，将企业战略均衡地反映在企业的日常经营活动中，常用的衡量指标如下表1所示。
表1均衡记分指标示例
3.案例：全绩效管理的步骤与方法
结合上面的分析，为清晰显示全绩效管理的操作流程，以某电冰箱厂的绩效管理为例，来说明通过全绩效管理的方式控制企业经营过程的操作步骤与方法。
某冰箱厂隶属于某大型家电集团，1998～2000年一直占据冰箱市场全国销量第三位，但2001年据全国大商场统计数字表明，其冰箱市场占有率下降了15％，跌落到全国第六位。厂领导班子经过调研，发现消费者反映的问题集中表现为不满意产品的售后服务，该厂售后服务由各地经销商负责，但这也与各地办事处的消极工作分不开。主要原因是1999年厂部采取绩效考评办法刺激销量增长，对销售公司的高额激励使得营销人员竭尽全力实现当年目标，以获取丰厚的年终奖励，但忽视了对渠道的管理与控制。2000年底全厂销售额增长较快，厂部提高了指标设置的基数。2001年，由于市场竞争的变化以及基础管理工作不扎实，各地销售额普遍滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准公开置疑：认为营销公司的绩效标准高于生产部门与各个职能部门，很多职能部门上下级之间的考核形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场的正常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难，设备闲置率较高。
冰箱厂领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。厂部接受外部咨询公司的建议，决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，更加重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。实施步骤如下。
（1）企业内部由经营厂长牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理办公室，负责制定与落实全厂绩效管理方案。并报送集团公司备案。
（2）由厂长与各主要部门负责人规划本企业3年内冲入全国冰箱市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。两者分别赋予一定权重。
图3 某冰箱厂“冲三”战略规则分解示解图
（3）将战略规划具体化。
——企业冲击全国市场占有率前三位的战略规划与方案分解图（如图3），制定全绩效管理考评表（以制造部组装车间为例，见表2）。
——将所有两大类考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时（月度）报送绩效报告。包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度甘特图，并及时反馈上期未达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结。厂部负责总结与经验推广。
——厂部要求各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，更有效衔接整个作业链的上下环节。在报送计划中要明确显示对内部小组创新与个人、团队学习给予明确扶持的方案，由人力资源部根据创新成果的先进性报送奖励，并负责在相关部门推广。
——对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。
——根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤。
——特殊情况出现的指标异常变动，可以申请厂绩效管理办修正当期评价指标。
表2 组装车间全绩效考评示意表：（2002年10月份）
注：（1）技术工综合得分：对制造车间通过专业技术职称的职工进行加权汇总所得综合分；
（2）标准化数据后的权重设置依据专家小组的意见，并参照行业平均水平；
（3）因各项指标单位不同，需要标准化以后赋权。
四、应用于全绩效管理的控制技术分析
全绩效管理系统实质上贯通了企业经营的全程，必将带来控制技术上的各种问题。
（1）在企业的战略环境稳定的情况下，企业对经营过程的调整应针对各项关键指标采取诊断性分析的方法，分析出现偏差的原因。当企业的战略环境不稳定的情况下，应该针对指标的设置采取交互式的控制方法，及时变更关键的指标，不可墨守陈规。
（2）企业的盈利能力，分为两类：竞争有效性带来的盈利与营运效率带来的盈利，对两者的衡量不能偏废。片面重视竞争的有效性会为稳定经营带来危机，片面重视营运效率会导致企业经营机制过死，应以市场战略选择为导向来平衡两者的关系。对各项具体的绩效变动，绩效管理部门也应该合理区分是有效竞争带来的结果还是营运效率增强的结果，以指导改进。
（3）对于控制指标的设置应遵循一定的标准，即关键指标必须符合以下4个标准：指标的监测能够在技术上实现；衡量指标与设定的战略目标具有直接的因果关系；考虑到成本与操作便利因素，分别选择对目标的投入、流程与产出进行监测；创新与风险偏好，决定了是监测员工的作业流程还是产出成果。
（4）全绩效管理的每一项指标设置必须应对明确的战略推进步骤，并响应组织相对的战略计划与远景设想。
（5）对员工绩效的激励机制（包括正激励与负激励）应考虑绩效成果的合理组成。绩效成果应根据组织特色在公司绩效、团队绩效与个人绩效三者之间进行合理分配。组织品牌因素对绩效成果影响较大的企业就应该加大公司绩效的比例，个人努力因素较大的应加大个人绩效的比例。
（6）全绩效管理涉及职能、利益主体较多，需要设立综合协调各个部门与利润中心的绩效管理部门，一般应该由企业的高层直接负责推进工作。
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