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中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1671-0398（2003）04-0017-06
1962年，美国著名管理学家小艾尔弗雷德·钱德勒以《战略与结构》一书揭开了企业战略研究的序幕，尔后相继或同时出现了设计学派、计划学派、学习学派、结构学派、能力学派、资源学派等多种重要的战略管理理论流派，它们演变的基本路径与活动规模见图1。对于企业战略管理理论的演变历程，已有较多研究，但是对于它为什么会有这样的发展，即它的生成机制是什么却研究较少。我们认为：自我完善和环境推动是促成企业战略管理理论发展的主要力量，由此可以更有根据地预测企业战略管理思想发展的未来趋势。
图1 企业战略理论发展的基本路径与活动规模
（根据明茨伯格的研究及有关资料整理而成）
一、自我完善是推动企业战略管理理论发展的内在力量
虽说企业战略管理理论流派蜂起，明茨伯格《战略历程》一书就罗列了十大流派，但还是可以从这些头绪纷乱的理论中发现其内在结构与发展顺序：可以看作是一种自组织的企业战略管理理论，经历了一个由建立框架到填充框架再到完成框架的自我完善过程。
（一）奠定框架
在20世纪60年代的战略理论发展中，形成了战略管理理论的基本学派——设计学派，它以哈佛商学院的肯尼斯·安德鲁斯及其同事为代表，认为高层管理者应是企业战略设计师，战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程，它提出了将战略结构区分为制定与实施两大环节的基本观点，建立了著名的SWOT（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）分析矩阵，形成了一句至今仍有相当影响的名言：企业战略是使组织自身的条件与所处环境的机会相适应。
SWOT分析矩阵将外部环境中的机会与威胁、内部条件中的优势与劣势同列在一张十字图表中加以对照，从而建立企业的经营战略。它虽然粗放，但为日后企业战略理论的发展奠定了基础：企业战略应是企业“能够做的”（即企业的优势和劣势）和“可能做的”（即环境的机会与威胁）之间的匹配。后来迈克尔·波特评价说：60年代的企业战略成果为其今后的发展奠定了一个框架，但是这其中的内容有待进一步填充[1]，Collis与Montgomery也曾指出：“战略领域的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯首先提出来的”[2]。
（二）填充框架
几乎与设计学派同时产生的还有以美国著名管理学家伊格尔·安索夫等人为代表的计划学派，其主要以主张战略制定是一个有控制的、有意识的计划过程而得名。计划学派认为，企业战略行为是一个组织对其环境的交感过程以及由此而引起的组织内部结构变化的过程，主张将企业战略分为总体战略和经营战略两大类，建立了以环境——战略——组织三者为支柱的企业战略管理的基本分析框架，强调只有当三大支柱要素协调一致、相互适应时，才能成功地实现企业经营总目标。其中，环境是不可更改的决定因素，一旦均衡条件下的环境类型由于某种原因发生变化，为环境服务的组织即ESO（Environment Serving Organization）一定要产生“转变行为”（Transition Behavior）直至新的协调，情况才能好转，而战略性行动就是组织通过改变内部的资源配置与行动方式，使之与环境相互适应的过程。
正如迈克尔·波特自己所说：“相关环境的范围广阔，包含社会的、也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略”[3]，20世纪80年代出现的以迈克尔·波特等人为代表的结构学派将企业外部环境分析的重点定位于已选择的和即将选择的产业上，认为产业内部竞争状态取决于进入者威胁、替代威胁、买方和供方讨价还价能力以及现有竞争对手等5种基本作用力，这5种竞争力量决定了产业的结构和该产业的平均利润率，同时也影响单个公司的盈利；企业竞争战略本质在于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识这5种竞争力的作用。在产业分析的基础上，波特提出了3种基本的竞争战略：成本领先（Overall Leader-ship Cost）、差异化（Differences）和集中一点（Focus）战略，在对内部环境分析方面，提出了以价值链为基础的战略分析模型，为企业战略理论的发展作出了重大贡献。结构学派“并未忽视单个公司的特点，但它强调的重点显然是行业层次的现象”[4]。
由上文的分析可见，计划学派与结构学派主要研究战略如何追随环境，是对“安德鲁斯框架”中的“企业可能做的”方面的填充。
（三）进一步填充框架
计划学派、结构学派一脉完成了对“安德鲁斯框架”中“企业可能作的”方面比较透彻的分析和说明，但缺乏对企业内部因素的深入分析，没有突破把企业视为“黑箱”的局限。虽然迈克尔·波特提出了价值链的概念，但他的竞争战略理论对企业内在能力的考虑仍显不足。同时，经营现实中产业内公司间的利润分散程度要比产业间的利润率分散程度大得多，“很明显，最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系”[5]，所以，虽说结构学派及以前的战略理论为战略管理作出了重大贡献，但其缺陷也是明显的，因此，学习学派、能力学派一脉先后登上了历史舞台，受到理论界的青睐，填充了安德鲁斯框架中有关企业内部能力方面的内容。
学习学派是20世纪70年代出现的一个引人注目的学派，主要以奎因和明茨伯格为代表，以奎因1980年出版的《应急战略：逻辑渐进主义》为新起点，逐渐汇入战略管理的主流。他们认为，企业所处的环境具有很强的力量和不可预测性，任何综合性的战略都难以应付，因此，仅靠计划是不能适应的，成功的企业必须从失败中吸取教训，惟有不断地从实践中吸取营养的战略才是永存的，因此战略的形成和演变并非一个严格的计划过程，而应当实行“逻辑渐进主义”（Logical Incrementalism），即高层管理者首先确定企业的未来发展目标，然后通过不断调整其核心业务，控制新的经营范围的增加以实现目标；学习学派建立了战略形成的“草根”模型，认为战略的雏形可以在组织的各个地方出现，只要那些地方的人们有学习的能力和相应的资源支持，当这种战略成为集体中多数人的行为时，便成为组织的战略；战略的这种扩散不一定是自觉的，管理这种战略的形成过程不能拔苗助长，而应认识并关注它的出现，并在适当的时候介入，使之成为组织战略。
以哈默尔和普拉哈拉德等人为主要代表的能力学派是20世纪80年代后期形成至今仍有重大影响的战略理论流派，是战略学习与价值链理论的新发展。能力学派强调从识别、培养、应用和提升企业内部生产经营及其过程中的独特能力出发制定和实施企业战略，认为企业战略的核心不在于公司产品、市场的结构，而在于其行为的反映能力，战略的目标在于识别和开发别人难以模仿的组织能力；认为核心能力来自于“企业组织内的集体学习，尤其是如何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术流一体化”[6]，来自经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。能力学派提出了“树型”理论：实行多元化的企业就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位，叶和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳定树身的就是企业的核心能力。因此，要建立和捍卫一个企业的长期领导地位，在核心能力、核心产品和最终产品3个层面展开竞争，并成为胜利者。能力学派“越来越注重对公司资源和能力的分析”，因此，相对于结构学派而言，能力学派“来了个180°的大转弯，注意力从公司外部转向了内部”（科利斯，1995）。
（四）完成框架
能力学派在弥补结构学派缺陷的同时，也带来了自身的缺陷：（1）过分强调企业内部组织核心能力的作用，极少关注企业的外部环境，“我们从行业与竞争分析中所了解的一切似乎都被忘光了”（科利斯，1995）；（2）核心能力惯性导致的企业战略调整刚性，不利于企业的战略转移，“寄希望于大多数核心竞争力能一成不变是危险的，因为他们的生命力有限，而且也是暂时的”（科利斯，1995）；（3）合作理念是基于保护自己的核心能力，防止其它公司模仿，因而合作难保长久。于是，经过20世纪80年代末90年代初的发展，战略管理思想中出现了资源学派。
资源学派与能力学派一样，承认公司特别资源和竞争力的重要性，然而与能力学派不同的是，它也承认环境、产业分析的重要性，认为公司资源的价值取决于它与市场力量的相互作用，在特定行业或特定时间具有某种价值的资源，在不同的行业或时间背景下也许并不具备同样的价值，具体来说，它将实力和资源视为公司竞争力的核心并取决于3种基本市场力量的相互作用：需求、稀有性以及专用性。在对公司资源价值的测试中，资源学派显然将企业内部能力建设与行业环境分析结合了起来。科利斯与蒙哥马利提出了资源价值评估的5项标准，即独特性测试、持久性测试、专用性测试、可替代性测试、竞争优越性测试，其思想显然既受到了能力学派的启发，又与波特的产业竞争力分析具有很深的渊源关系。可见，从基于资源的观点看待公司（Resource-Based View of the firm），“将针对公司内部现象进行的内部分析同针对行业及竞争环境进行的外部分析结合起来”（科利斯，1995），可以说，资源学派回到了企业战略管理思想史的原初，将企业的资源优势与外部环境的机会再度结合起来，全面填充了“安德鲁斯框架”。
（五）小结
综上所述，虽说企业战略管理思想史上学派蜂起，言人人殊，但从其流派演变历程来看，却存在着一条清晰的自我完善的发展轨迹：奠定框架—填充框架—进一步填充框架—完成框架，其中每个小环节也存在自我完善的发展：结构学派是计划学派的发展，能力学派是学习学派的发展（见图2）这种自我完善是推动企业战略理论发展的内在力量。当然，这种自我完善并非严格的线性发展过程，而明显地呈现出一种螺旋前进的发展态势。
图2 企业战略管理理论自我完善历程
从上述的企业战略管理思想自我完善历程来看，从奠定框架到完成框架，已经走完了一个完整的过程，那么，未来的战略理论发展是在原有的框架上继续修修补补，还是另起炉灶重新开始呢？上述分析可以给出重要启示。借助“指数平滑”的思想，修匀企业战略理论演变历程可以发现，企业战略关注的重点由外向内挺进：从适应经营大环境到分析产业小环境，再到提升企业核心竞争力。如此继续深入下去，便自然步入企业动态能力领域。动态能力是指企业保持或改变其作为竞争优势基础能力的能力，是对变化的市场环境作出反应的能力。如果把企业的能力与人的能力相类比，企业的核心能力相当于人的特殊能力，企业的动态能力相当于人的一般能力即智力，特殊能力只能使人适应一定范围的工作，而高智商、会学习的能力则能使人很快掌握新的工作技能，迅速进入崭新的工作领域；同样，具备很强动态能力的企业，能够使它们的资源和能力随时间变化而改变，并能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉，而动态能力不足的企业，则很难培养竞争优势并使竞争优势的来源适应时间的发展，企业最终会失去其生存的基础。通过组织建设而形成的动态能力可以使企业达到“大象无形，大音稀声”的境地，克服由于核心能力惯性而导致的企业战略刚性。
二、环境变化是促进企业战略管理理论发展的外在条件
环境是独立于企业组织之外的外生权变因素，是对企业经营绩效产生持续显现或潜在影响的各种外部因素的总和。企业经营环境的变化直接催生了战略管理理论，并促进战略管理理论不断发展和创新。由于经营环境变化具有持续性和多面性，即使是最不稳定的环境，也包含着一定程度的可知性，因而从不同的视角看待环境问题就可以产生不同的战略管理理论，这样就出现在同一环境下多种战略管理理论并存的现象，所以，很难将历史上的经营环境变化细分阶段与所有企业战略管理流派一一对应，文章只是粗线条地探讨经济史上显著的经营环境变化对战略管理主流理论发展的重大影响与推动。
对经营环境的分析存在着多种方法，可以以时间为基准，从过去、现在、未来3个阶段加以描述，也可以以空间为基准，从宏观、中观、微观3个层面加以分析，而其中最有影响的莫过于格罗夫等人的“三维分析技术”。所谓“三维”是指环境的动态性、环境的复杂性、环境的容量，从稳定简单环境向动态复杂环境变化、机遇和风险与时俱增是企业经营环境发展的总体趋势，这种趋势促使企业战略理论沿着试图适应环境变化，到放弃努力转而关注内部能力成长，以不变应万变的路径演进。
（一）20世纪五六十年代经营环境与企业战略理论的兴起
由于科技的进步和经营环境的变化，企业管理经历了从生产管理、经营管理到战略管理3个阶段。
19世纪70年代，资本主义社会发生了以内燃机发明和电力应用为标志的第二次科技革命，19世纪末至20世纪初，以美国为代表的资本主义国家经济高速增长，整个市场出现了供不应求的局面，消费者被动购买商品，企业管理的核心问题是如何提高生产效率，降低成本。“产品生产出来，顾客就会买它们，做才是最重要的”，“不管顾客需要什么，我们的汽车就是黑色的”（美国福特公司当时的信条）是生产管理阶段特征的生动写照。这种背景下产生的以泰罗为代表的科学管理学派非常强调生产计划的重要性。
由于生产的盲目性及其基本矛盾的激发，资本主义国家经济高速增长之后终于爆发了1929—1933年震撼世界的经济危机，整个市场生产严重过剩和产品严重供过于求，消费者的力量不断壮大，企业面临的环境日益复杂，企业为求得生存和发展，所考虑的问题已不能仅局限于生产，而是竞相通过各种职能活动的合理化来降低单位成本，这些职能活动又必须与市场波动紧密相接。在这种背景下，企业管理实现了第一次飞跃，即由生产管理向经营管理转变，它突出了以市场、消费者需求为中心，营销、生产、财务、研究、人力资源各种职能的作用得到平衡发展。这时盛行的管理过程学派将计划的概念建筑在比单纯生产更为广阔的基础之上，所有的工商活动都囊括在内，强调长期计划的重要性。
二战中原子能的发明拉开了第三次科技革命的序幕，石油替代煤炭、汽车飞机大批涌现、电子技术迅速兴起使西方经济在战后复苏的基础上，从20世纪50年代起步入了一个长达20余年的高速增长的“黄金时代”，这时的企业经营内外环境具有4个特征：
1.企业规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度越来越大，这些变化使得大企业管理的有效性和效率问题变得非常重要，经营实践要求企业能综合应用内部资源以适应环境变化。
2.企业经营已从一业为主发展到多元经营阶段。通过开发“全线产品”（钱德勒1962）和面向其他消费者群的新产品，通过合并、收购、新建等方式，企业完成了多元化扩张。多元化扩张“加大了高层管理人员所需制定的决策的范围、数量和复杂程度”[7]，管理者必须对企业经营作出全面而前瞻的部署，同时，产业间的相互关联及波动效果势必影响与决定企业的发展前景，向新的行业渗透，必须对该行业进行分析。
3.企业竞争从本地化、国内化过渡到多国化、国际化。据美国经济史学家里尔唐研究，到20世纪50年代末，美国跨国公司得到了真正的发展[8]。竞争的国际化、全球化，尤其是日本经济的崛起使越来越多的企业认识到：要想在当今复杂多变的条件下生存和发展，就必须要有自己的企业战略。
4.企业与社会的联系日益紧密，企业所承担的社会责任在不断增加。企业必须保护消费者利益，保护投资者和债权人的合法权益，承担保护生态环境的义务，向社会提供平等的就业机会，保障和提高员工的生活与工作质量，促进所处社区的稳定与繁荣等等。
综上所述，企业面临的外部环境更加复杂多变，企业面临的竞争日益激烈，多因素的影响大大胜于单因素的影响，而且每一因素的变化节奏明显加快。在这种情况下，企业闭门造车或被动适应环境无异于自寻末路，企业必须制定正确的、明确的战略来确定自己的位置，并创造自己的独特优势，于是战略管理思想应时而生，并且20世纪60年代一经产生便蔚然兴起，70年代很快形成热潮。
（二）20世纪七八十年代的经营环境与企业战略理论的发展
20世纪70—80年代是企业经营环境剧烈动荡的时期，在此期间，西方世界发生了第四次科技革命，发生了两次经济危机，出现了产业结构大变动，经济陷入“滞胀”，企业战略管理理论进入一个反思与争鸣时期。这一时期出现的具有代表性的战略管理流派主要有结构学派、作为能力学派先声的学习学派，资源学派开始萌芽。
以大规模集成电路的发明和单芯片微机的出现为标志，人类社会开始进入以微机为主的新的科技革命时代，随着新能源、新材料的不断出现以及光电、卫星等通讯设备的大规模使用和微电脑控制生产的逐渐推行，这次科技革命出现了一系列新的特点：（1）科学技术商业化周期不断缩短；（2）科技革命规模空前；（3）整个机器体系出现飞跃；（4）一系列边缘学科得以出现。
这次科技革命对西方经济乃至世界经济产生了深远影响。首先，它推动了生产力的大发展；其次，它使得资本主义生产关系发生了深刻变化，国家对经济的干预与调节力度加大，经济危机周期缩短而程度温和；再次，它使世界经济体系发生了深刻变化，生产、资本不断国际化，跨国公司得到了长足的发展，世界经济朝一体化方向发展。这些因素与前文论述的有关因素的继续发展一道，增加了企业经营的不确定性，从而引发人们对战略制定的可行性与有效性的思考，学习学派自然而然登上了管理的大舞台。
西方国家作为工业化先行国，近两个世纪以来，在科技进步的推动下，产业结构一直处于不断向高层次演进、转换、升级的变动之中，经历了“脱农化”—“工业化”—“第三产业化”的演变历程。尤其是20世纪70年代开始的“第三产业化”是西方产业结构的大调整。所谓“第三产业化”是指完成工业化后，在第一、二产业部门劳动生产率迅速提高，物质生产部门获得空前发展的条件下，国民经济结构中第三产业比例不断增大，非物质生产部门在整个国民经济中所占比重明显提高，地位大大提升的现象。伴随着国民经济日益“第三产业化”，三大产业内部结构也出现了深刻变动，这种“伤筋动骨”的产业变动，必将给企业经营带来新的威胁与机遇，它与前文论及的企业多元化扩张一道，促使企业经营者不得不思考产业内部的竞争状态，于是，迈克尔·波特第一个在这方面获得重大突破，认为企业内部的竞争状态取决于5种基本作用力。
（三）20世纪90年代以来的经营环境与企业战略管理理论的基本完善
20世纪90年代发生了以微电子、信息技术为基础，以计算机、网络和通讯为核心的技术革命，尤其是互联网的兴起，引起经济和社会的极大变化，一方面增加了五六十年代以来一些经营因素（如竞争强度、消费者力量）的剧烈程度，同时也带来一些与以前截然不同甚至完全相反的权变因素（如归核化经营、规模不经济），这些变化主要体现在以下3个方面：
1.速度快。互联网时代，速度就是生命。拥有5亿听众或观众，收音机用了38年，电视机用了13年，而互联网只用了3年半。不但互联网的发展是这样，网络经济时代产品的开发、生产与销售，企业的生与死，都在以非常大的加速度变化着。在这样一个快速变化的战场上，很少有公司能够在很长的战线（纵向一体化）或在不同的多个阵地（多元化）都保持竞争优势。
2.信息化。网络带来的最大变化莫过于把信息从实物中解放出来。在传统经济时代，实物与信息如同在绑腿比赛中被绑在一起的两个参赛者，不可避免地掺和在一起，彼此压制，每个企业不得不在实物和信息中寻找均衡点（注：比如说商家的货架，作为传递信息之用，自然是越大越好，而作为实物经济的库存，显然是越小越好，所以商家必须在两者之间取得平衡。）。网络使信息从实物中分离出来（比如说网上商店与货物派送系统的分离），从而释放出巨大的经济价值，给经济运行带来极大的变化。首先表现在促进了全球经济一体化。正是这种脱离实物载体的、电子化的信息使地球变成了一个小小的“地球村”；其次，增加了价值链、供应链和组织结构各环节之间的不稳定性。在人们不能快捷、经济地获取信息的传统社会，私有信息流通于价值链、供应链和组织结构各环节之间，如同强有力的“黏合剂”，将链中的各个环节连接在一起，并从中产生强大的竞争优势及潜在利益；而当人们在更广泛的领域进行公开并近乎免费的丰富信息的交流成为可能，连接价值链、供应链和组织结构各环节之间的纽带（私有信息）正在消融，这些链条随时都面临被解构的危险；再次，先行者或信息领航者出现。信息的轻易获得意味着选择的增多，超过一定数量的选择暗示着困惑，由此，信息领航者出现，网络产业中出现“赢者通吃”现象。
3.知识化。知识可分为显性（explicit）知识和隐性（implicit）知识或意会性（tacit）知识。信息化所处理的只是可以编码的显性知识，把那些难以编码的知识在信息经济价值创造活动中核心地位的凸现叫知识化。编码知识极容易复制，难以编码的知识不能通过简单的要素市场获得。隐性知识主要包括两类：（1）企业内部员工的知识技能和内部特殊的生产流程，以及处理来自外部环境变化的组织结构。（2）企业在长期或以往的经营活动中形成的超越竞争关系的其他组织间关系，以及体现企业作为一种市场组织的组织资本的声誉、商标等无形资产的东西，它们最终形成企业长期的竞争力。难以编码的知识具有入径依赖性，是稀缺、难以替代和难以模仿的。尤其对于成长性的企业而言，难以编码的知识的价值含量要高于显性知识的价值含量，它们日益成为社会经济越来越重要的资源，因此，企业在实行兼并、外包等战略行为时，必须以知识化的核心能力作为判定企业边界的重要指标。
总而言之，20世纪90年代以来的经营环境越来越变动不居，企业不再敢奢望全线出击并取胜，必须谨慎进行多元化和规模扩张。在这种情况下，能力学派成为企业战略管理理论主流实在是水到渠成之举。同时，企业利用核心能力只是截取价值链上的一段或一点，其余的环节必须通过外包或联盟，才能生产出完整的产品，于是企业自然会考虑如何利用外部资源的问题，因此在能力学派的研究基础上分化出资源学派（战略联盟的产生背景与此相同，可以包括进来），补充了能力学派的不足。
三、结论
20世纪五六十年代以来，科学技术高歌猛进，经营环境日益变化，不断推动着企业战略理论沿着“奠定框架—填充框架—进一步填充框架—完成框架”的路线走完了自我完善的历程，形成了设计学派、计划学派、学习学派、结构学派、能力学派、资源学派等多种重要的战略管理理论流派。历史的车轮驶入速度主宰的网络时代，企业内部能力（尤其是动态能力）显得非常重要，同时，网络经济使企业的性质也发生了质的变化。科斯认为，企业之所以存在，是因为企业内部生产要素的不同组合取消了讨价还价，行政指令替代了市场交易，减少了交易费用，企业和市场是两种相互替代的机制或安排。网络经济时代，这种机制或安排已由原来的企业与市场二分变成从企业到市场中间夹杂企业联盟、企业网络等多种组织的连续体，企业与市场的界线日益模糊。在这种体系中，“公司着重发挥他们的核心能力而从外部采购所有其他资源”[9]，实体企业的价值链不完整，管理职能也可以不完善，因而它必须通过亲近度不同的网络获取“非核”资源，那么，未来企业应该重视的战略极有可能就是：基于能力的网络战略。
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