论我国烟草业多元化经营策略——以国外烟草业多元化经营的经验为例，本文主要内容关键词为：烟草业论文,经营策略论文,为例论文,国外论文,多元化经营论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
多元化经营指企业同时生产、提供两种以上基本经济用途的产品和劳务，其实质是以企业为依托，发挥其在某方面的优势，通过纵向扩充经营品种，横向扩展经营领域，在更大的范围内满足市场的需要，使企业在获取高额利润的同时，形成优势互补、风险分散的企业整体。从当代各国企业发展的过程和趋势看，多元化经营是企业发展的一种典型形式，是企业为在激烈的竞争中生存和发展采取的重要战略之一。本世纪60—70年代，这种战略在发达国家得到了广泛的应用。以世界最大的烟草企业菲利普·莫林斯公司为例，其烟草业带来的收入只占其总收入的20％。1995年美国《金融世界》杂志评出的世界最有价值的282 个品牌中，它拥有3个烟草品牌、一个啤酒品牌、一个软饮料品牌、2个咖啡品牌和2个食品品牌，这10个品牌的年收入达240.2亿美元，但仍只占该公司全部年收入的45％，足见其经营范围之广泛。既从事制造业、又涉足服务业，这对各大企业已不新鲜。
国外烟草业多元化经营发展的启示
烟草业尽管利润比较高，但这个行业不是一个符合历史潮流、面向成长的领域，烟草业市场的萎缩是世界大势所趋。国外大烟草公司针对这一市场趋势，在企业多元化经营上已进行了多年的努力，并取得了相当的成效，考察国内外烟草业多元化经营发展的过程与实践的效果，可以对我国烟草业的多元化经营有所帮助，在多元化经营的发展方向、发展形式及风险控制等方面它可以给我国烟草业很多的启示。
1、多元化经营不是盲目的，而是有一定的扩张边界的。 多元化扩张的扩张边界问题历来引起众多研究者和实践者的兴趣。从一般意义上讲，多元化扩张的方向应该是顺应历史发展的潮流，合乎产业结构调整的方向，面向成长的领域，符合技术发展的趋势。只有合乎这种扩张方向的多元化发展才是有前途的。这已经给出了多元化经营的一个界限。多元化经营并非意味着烟草企业可以借着资金优势盲目地向外扩张，相反多元化经营是受到很多条件制约的。从国内外烟草业多元化经营的实践来看，主要的经验是，一是开展关联型多元化经营。二是在非关联型多元化经营时，要掌握该行业的核心竞争力。
先来看一看国外大烟草企业是怎样做的。从几大公司实行多元化经营战略的初始来看，优先选择与烟草业相关的行业或产品尤为重要。从几大烟草公司的业务结构表看，多元化经营的重点向着包装工业、食品工业、啤酒、饮料工业发展，随着多元化业绩的扩大，多元化经营又向着金融、保险业发展。（参见表1—表3）。
表1 PM（Philip Morris）业务结构
资料来源：《中国外资》杂志，1999－4（以下表格资料来源相同）
表2 AB（American Brands）业务结构
表3 BAT（Britain Amerioa Tobecoo）业务结构
从表1—表3可看出，几大公司选择多元化经营目标市场的步骤：首先，几大烟草企业选择食品工业、饮料啤酒业与烟草业，特别是与卷烟业有较大的产业关联性，并能将这些产业配套产品的生产与行业组织结构调整、生产力布局的调整结合起来。这样做，一方面可以解决企业大规模技术改造后人员富余问题，也可以把原来流向行业外的利润留在行业内，同时还可扩大企业在行业内部的影响，主业和辅业相互呼应，形成一定的产业链，使烟草企业在进入产业中发挥竞争优势，提高企业综合经济效益。
其次，随着相关产业多元化经营的发展，几大公司开始实施非关联型多元化中的资本运作型多元化战略，使多元化经营进入新的阶段。从表1的数据表明，食品工业已成为PM的第二大核心业务，从表3—4 表明金融服务业已成为BAT和AB公司的第二大核心业务。PM 公司选择的食品业和BAT、AB选择的金融业都是面向成长的行业。
由此可以看出，多元化经营中要清醒地认识到，多元化扩张目标是精心选择的，多元化经营是有一定界限的，多元化经营要适度，过度多元化对企业反而是不利的。
2、多元化经营扩张的主要方式是收购与兼并。 国外几大烟草公司的多元化经营的运作是通过兼并，收购相关企业发展起来的。PM公司从20世纪50年代末期开始实行多元化时，通过兼并造纸、印刷企业，买下美国米勒酒公司，并购美国最大的烤饼和冷冻蔬菜加工企业。PM公司20世纪80年代用于兼并的资金近200亿美元。BAT公司在20世纪80年代把金融保险业确定为多元化的战略领域，收购改组了英国的集人寿保险和单位信托为一体的金融集团，后又进入美国保险市场，将收购的法默斯集团发展成为美国第三大汽车和家庭财产承保人和第六普通险承保人。此外，BAT公司还通过收购、兼并、合资等方式在美国40 个州设立了快餐连锁店。从上述被兼并、购买的企业来看，都有一个共同的特点，即在被兼并或收购以前在自身的领域已达到一定的规模，并且拥有有竞争力的品牌，这样即使在兼并时必须付出较高的成本，但由于被兼并企业原有的实力，兼并之后可以很快就能为兼并企业的整体利益作出贡献，实际上大大降低了回收兼并成本的风险。
3、多元化经营要获得成功， 一定要拥有所经营行业的核心竞争力。就是要熟悉多元化经营的目标行业，掌握其产品核心技术，杜绝盲目决策。企业在选准目标行业以后，应对进入新行业的经营预期做超前性、长期性的考虑，对新行业的市场规模、竞争对手的情况，市场的发展潜力，所需的核心技术等重要问题做到了如指掌，甚至有绝对的把握。烟草企业实施多元化经营战略时，通常优先选择与烟草相关的行业或产品，例如：印刷业、造纸业、香精香料业以及为烟草叶种植服务的化肥、农药、薄膜等相关产品等。主要是因为比较容易建立和拥有核心竞争力。掌握多元化经营所进入行业核心竞争力的一个主要方法是拥有该行业的著名品牌，而购并是比较容易达到此目的的手段。
4、在搞好主业的前提下来实施多元化经营战略。 由于企业的资源是有限的，多元化经营使企业必须在购置新的资源的同时，重新配置原有的资源，这样势必对原有的生产经营产生一些影响，带有很大的风险。几大烟草企业都是在最大限度地搞好现有主业，努力完善自己在烟草领域的知识和技术，在主业稳定的前提来搞多元化经营。
我国烟草业如何推进多元化经营
我国的烟草业多元化经营起步大大晚于国外，其规模也难与国外大烟草公司相比，但一些烟草业较发达的地区，如上海、云南、浙江、河南和湖南等地，多元化经营已取得一定成效。从少数地区外，多元化经营实施的效果和预期目标的差距还是比较大的。从国外大烟草公司多元化经营的经验来看，我国的烟草业多元化经营的基本策略为：
1、多元化经营应适度
多元化经营的适度原则对于绝大部分企业是非常重要的。过度的多元化容易形成管理层次过多，效率降低。业务的过度多元化使高层经理难以有效的管理每一个业务并保持其战略优势。过度多元化还会导致企业的资源分散和费用增大，并大大增加了产业选择失误的机会。过度多元化貌似分散了经营风险，实则增加了企业的隐性风险。因此，适度多元化经营应注意以下几方面内容。
（1）应在多元化经营的行业内发展专业化经营， 培养在多元化经营目标行业的核心竞争力。一般来讲，从事多元化经营很难培养出多个领域的核心竞争力，从而在市场上缺乏竞争力。然而就烟草产业来讲，在开始阶段，推进多元化经营主要应该集中企业资源从事与主业相关或相近的行业。如包装业、食品业、零售业等。在这一经营过程中，可以逐步将主业的专业化经营管理、技术、产品销售、服务等方面的经验传授给所进入的行业。在克服自己与其他产业的多方面的差异中，就有可能逐步在涉及产业中形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法。
（2）烟草产业进入其他行业，必须寻找到自己的潜在能力， 真正了解自己的实力所在，这是烟草业进入其他行业时，发现和建立自己在该行业内的核心竞争力的前提。或者说，在进入自己不熟悉的其他非烟产业以前，必须认真考虑的问题是怎样在这一新领域获得核心竞争力。不管这种核心竞争力是来自于企业内部还是从企业外部获得。从以前多元化经营实践看，部分烟草产业实际上是在不清楚自己能否获得核心竞争力的情况下进入许多当时看来有盈利空间但对自己来说又是十分陌生的领域，最终以失败或亏损告终。现代企业理论告诉我们，拥有核心竞争力是企业能否经营成功的关键。所以寻找自己的潜在能力，分析这种能力与涉入产业的其他同行的差异性，这才是在涉入产业经营中建立专业化经营竞争力的主要途径。
（3）烟草业进入其他行业， 必须从该行业内竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势。烟草产业应通过对行业内竞争对手的分析，发现他人的弱点，发挥自己的比较优势，从竞争对手处寻找到竞争机会。
从以上分析中可以得出的结论是：多元化经营是有限度的，可以经营的多元化领域也有种种条件的限制，过度多元化会带来很大的风险，因此应遵循适度多元化经营的原则。
2、多元化经营低风险原则
风险控制是多元化经营中一项十分重要的工作。它可以使企业避免大的失误和损失。多元化经营意味着企业将可能进入一些和企业主业关联度较小，甚至没有任何关联度的行业。但无论是相关联多元化还是无关联多元化，都存在投资带来的多种风险。主要包括以下四种风险；市场风险，即产品需求前景、市场容量；行业进入风险，即资本规模、技术、成本有无优势及由此决定的企业竞争力强弱；财务风险，即能否维护合理的资产负债率和负债结构；管理风险，即对于新项目的组织实施、运营操作，有无适合的管理者。
从风险控制的角度出发，至少我国烟草企业需要作好两个决策。一是对拟进入项目的可行性研究。这一研究的重点应是项目的市场前景及经营环境。企业应该尽量避开没有发展前景和过分竞争行业。否则投资风险很可能大大超过了投资收益。二是对拟进入行业的进入方式进行决策。实际上，进入方式主要指新建和购并。即便是有很好发展前途的行业，企业若采取自己投资新建的办法介入，和购并相比，其风险也是较大的。因为这种情况下，很可能意味着企业将面对一个全新的经营领域与环境。生产技术、管理方法与制度、市场开拓、合格的人才的招聘与培养等若干方面都会面临严峻的挑战。从风险控制的角度看，在一般情况下，通过购并方式进入新行业的风险是相对较低的。购并可以使企业以较低的风险进入一个新的市场。购并的低风险主要表现在几个方面：
（1）购并对象若选择得当， 则可以迅速获得在这一领域的核心竞争力。它对企业以后的发展，对提高我国烟草企业的在市场上的地位有极大的好处。
（2）购并可以使我国烟草企业迅速获得市场份额， 并得到多元化过程中缺乏的技术、人才和管理经验，减少进入新行业带来的震荡过程。
（3 ）购并可以有效的克服一些由垄断等原因形成的市场进入壁垒。
（4）购并的低风险还在于当购并一方需要退出时， 再转让或出售被购并方比较容易，使得购并方有了一个低风险的退出机制。
3、多元化经营过程中的低成本原则
从企业的本质看，企业的一切经营活动的最终目的都是为了获得利润。规避风险和得到比较高的投资回报率是企业共同追求的目标。在多元化扩张的过程中，低成本是要遵循的另一基本原则。这里指主要是低进入成本和低经营成本。在拟进入行业中新建企业和购并该行业中的原有企业是两种主要的方式。相比较而言，购并方式的成本要低一些。当选择到好的购并对象与购并时机时，购并方式的进入成本通常会低于新建企业方式，而且购并的形式多样。可以是购并一个或几个企业的全部股权，然后独资经营或是对企业进行整合后经营。也可以收购部分股权，降低自己经营的成本与风险。购并方式进入的另一大好处是在企业以后的经营过程中的经营成本可以大大降低。因为可以利用被购并方原有的市场、技术、管理和人才。正因为如此，我们看到，国外大烟草公司在多元化过程中，大都利用购并方式进行扩张，以达到低风险和低成本的多元化经营目标。
4、强化管理与鼓励制度创新的结合
烟草业在促进多元化经营中要强化企业管理，努力创新公司企业制度。烟草企业涉及其他产业后，其核心竞争力培养，应在强化管理和制度创新的环境氛围中建立和成长起来。只有管理制度健全并不断有制度创新才能保持企业的活力，以保证企业在竞争中立于不败之地。它要求建立起企业有特色的管理、生产、技术工艺、质量控制等方面的制度，拥有良好的市场营销能力。烟草企业培养自己涉及产业内的专业化竞争力，首先就要看涉及产业是否在生产，经营与管理等方面有良好的基础。从烟草产业涉及多元化经营的企业看，有部分企业目前还缺乏这些方面的基础。因此在进入强手如林的市场时，竞争力就显得非常弱。烟草产业涉及其他领域应把强化企业管理，转变公司机制放在第一位，在这个基础上，努力培养自己在所涉行业内的竞争力，不断拓展可持续发展的空间。