渠道变革的背后是商业模式的创新，本文主要内容关键词为：商业模式论文,渠道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
让我们来关注两个案例：
案例一：
“沃尔玛所给的价格已经无法在中国继续下单。”浪莎集团最近对《第一财经日报》表示。
据透露，本月底，中国最大的袜子生产企业浪莎集团将暂停与沃尔玛合作。事实上，在这一消息传出之前，“沃尔玛预计2007年度在中国的采购额将下降至120亿美元左右，与往年相比减幅达40%”的传言已在业内流传甚广。在原材料、劳动力等生产成本大幅上涨以及人民币持续升值的情况下，沃尔玛依然坚持不提高订单价格的低价采购策略，阻碍了它在中国的采购步伐。
然而市场权威人士认为，中国制造业在成本方面依然占有优势，就目前情况来看，沃尔玛在短期内将采购规模缩减四成的可能性不大。
案例二：
作为一种新型的生产组织模式，虚拟生产目前已成为温州企业在同行商业竞争中的“杀手锏”
“牌子是温州的，加工制造却在外地”这是温州近年来流行的经营策略。
专家估算，近年来温州光制鞋企业每年在成都贴牌加工的女鞋订单业务量就已超过50亿元。据记者了解，温州是鞋业发展较有代表性的区域，一直以来，欧盟、俄罗斯、乌克兰是温州鞋出口的三大主要市场，美洲也占有相当大的份额。
据温州海关的统计，2006年，温州鞋累计出口4.8亿双，出口金额19.65亿美元，分别占全省的44.21%和62.9%。其中出口欧盟1.6亿双、出口乌克兰4900万双、出口俄罗斯4600万双、出口美国2400万双。
两个案例，凸显了一个观点：浙商民企的商业模式需要变革。浪莎与沃尔玛的决裂是因为沃尔玛坚决不提价，并且会影响到一大批中国制造的厂家的连锁反应，要么，厂家利润集体缩减，要么，将很难与沃尔玛维持合作。而后者，温州的虚拟经营日益红火，一方面温州商人在出口或内销渠道上掌握了更多的资源，专注于做商人，而另外一方面，浙江本身就不是一个资源和能源大省，随着浙江经济的迅速发展，这些资源和能源更加稀缺，加上人力成本等综合成本的上升，浙江制造的成本逐年上涨，而通过在成都等内地工厂OEM的方式，可以规避这一点。
前者强调的是渠道变革，后者强调的是拥有渠道，弱化生产。
单纯依靠某一项可以被简单复制的优势在全球市场竞争的时代，已经面临危机。虽然目前来说，浙江制造，乃至中国制造在一段时间内仍旧具有无可比拟的优势，但一连串的出口商品质量事件和国际反倾销事件，已经或多或少的让中国制造面临巨大的阴影。国际反倾销、出口退税政策降低乃至取消、能源紧缺、原材料上涨、人工成本上升、人民币升值等一系列因素让中国制造面临难关。而且在中国，低成本往往不是靠生产管理获得，而往往依靠资源投入来实现，那么，当这种优势不存在的时候，中国制造，浙商要考虑的必然是商业模式的转型，浙商群体一直在关注这个话题。
回到迈克尔·波特的战略观点，成功的企业无非有三种：专注、差异化和低成本，在模仿经济盛行的国内市场，差异化的竞争战略几乎无路可走；而低成本的优势正在逐渐削弱，并且国内企业的低成本从来都是靠“偷工减料”获得；专注的企业必然成功，但连生存都有问题的企业，心态浮躁，急功近利，如何去专注于某一项技术和产业。而在新的战略指导下，主动改变商业盈利的环节，真正专注于自己的优势环节，才是目前浙商的最大契机。
奇正沐古国际咨询机构董事长孔繁任认为，商业世界的生存法则正在发生革命性的变化，规模决定一切的工业经济时代已不再是霸权，高新技术也不再是万能的，当今和未来产业的优势将更多的建立在创意对其本身的价值提升和变革上，拥有创意比拥有机器更加重要。在全球经济大变革的背景下，上个世纪后20年依靠“浙江制造”起家的浙商正面临着严峻挑战——传统产业经济在走向衰落，以创意为主导的新经济正在主导这个世界。
那么，商业留给浙商的创新出路可以有这么几条：
第一，传统产业优势+文化创意，强调自我研发能力和自我的知识产权，获得除产品本身之外的更多附加优势；
第二，专注于优势环节+整合社会资源，如温州的虚拟经营，由于温州特殊的经济地位，温州商人掌握了更多的渠道资源，包括国际渠道和国内的渠道以及品牌，那么，将有限的精力放在自己的优势环节上，而其他的环节通过整合社会资源，将是其不可替代的优势所在；
第三，出口转内销，渠道可外包或者联合运作，主要基于和发挥原有的生产技术优势和产能优势，而其他环节可通过整个社会资源来实现。
关于第一和第三个出路，《浙商》在前几期的相关文章中都有论述，而关于第二个出路，我们可以关注温州商人，可以关注那些渠道优势资源和品牌优势资源，它们通过虚拟品牌运作，或者渠道垄断达到利润获取和成就利润的目的。在渠道方面，浙商从萌芽到现在经历了从家族分销到依凭各地商贸城分销，再到展会分销，最后发展到现在比较成熟的模式，厂家分设办事处、分公司，甚至开设终端店；是一个从人际关系到商业关系，从被动拓展渠道到主导渠道运作的过程。浙商曾经的辉煌是根源于农耕文化并且发挥了“草根文化”的精神，依靠自己的勇气和勤奋背着行囊走遍了全国乃至全世界从而走向了成功。
渠道的盈利模式决定了商业模式的外在表现。在市场整体环境特别是终端市场发生了重大变革的环境下，新的厂商关系要在适应渠道的变革中发展。我们分析现在浙商的渠道模式和可能的方向有五个：
第一，分销渠道系统性与规范化。国内分销渠道的管理体系上一直存在六大问题：渠道费用大渠道利润少、拖账死账、地区串货、渠道无序竞争、零售终端管理复杂、新品推广缺乏积极性。以上六大问题都出在分销体系的系统性与规范化上，因为分销渠道形成机制是一个系统，包括规模形成机制、组织形成机制、管理形成机制和调控形成机制，所以，不断加强分销渠道系统性与规范化的基础建设将是渠道变革的基本任务。
第二，分销渠道个性化与创新。适合的才是最好的。厂家不应仅从现有渠道入手，单纯地进行评估和选择，而应该从产品及消费需求入手，设计、创新、构建出具有自身特色的较理想的分销渠道。厂家以消费需求、产品和成本为基础，以分销成本的节约和购买的便利性原则出发，设计出最符合产品特征和企业实际情况的具有个性化的渠道。
第三，分销渠道整合与细分。分销渠道的基本要素在组合为某一条分销渠道的同时，也造就了全社会的商品流通网络，渠道的整合与细分是在商品流通母体基础上的重新排列与组合。它包含四个方面的理解：一是多元化的分销渠道；二是规模化、系统化、严密型的分销渠道；三是细分渠道；四是在同一分销渠道内要尽量进行产品多品种的整合。如娃哈哈联销体的分销渠道的整顿方向之一就是不断地在通路上整合、兼并、培养大客户。
第四，分销渠道扁平化与垂直化。产权制度造就产权型分销渠道，厂商或中间商努力地将交易由外部转移至内部，大大降低了买卖双方的交易成本。长渠道逐步改造为短渠道、市场由中间商操作为主逐步向厂商操作为主转变，不少经销商的快速壮大发展加速了对区域、行业内其他经销商和二批商、三批商的兼并和垄断，渠道的扁平化和垂直化进程将会加速。
第五，渠道注意力转向关注消费者。分销渠道注意力将从关注终端逐步转移到关注消费者。优秀的跨国企业的渠道模式已经给我们做出了现成的榜样，如可口可乐分销渠道的22种模式主要是根据消费者的消费行为习惯和服务要求来设计和构建的，其中还体现了渠道的多元化和传统渠道的批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等的渠道整合。
在新的国际、国内竞争压力下，浙商需要的是专注和创新，专注于自己的优势环节，创新自己的商业模式，重新构建盈利的环节，才是浙商的未来。
渠道变革中的四大症结
问题一：缺乏组织变革的动力
现实案例：某外资啤酒企业从原来的区域经销制转型到深度分销，不但业绩越做越差，亏损越来越严重，而且人员腐败现象严重，一线人员基层工作完全停留在表面做给领导看，最后，该企业不得不将企业卖掉并退出中国市场！
分析：很多企业的渠道变革，都是基于公司管理层对原渠道的老化或不适应市场变化而不得已为之。实际上原渠道一直在运作着，那么，管理层的推进改革与现实情况实际碰撞冲突。改革动力更多从行政命令上来，执行层很难在短时间内与公司领导的想法达成一致（如果与他们的某些利益有冲突，那就更难了），所以，变革动力最终被一点点地消耗掉，造成虎头蛇尾的变革结果。
都说一件事情要成功，首先是要改变所有人的心智模式。实际的渠道变革中，都会遇到各种各样的阻力，而追根溯源，是大家的观念没有改变过来，在执行过程中自然不自然地进行阻挠。
问题二：缺乏变革基因变化
现实案例二：某食品企业在渠道变革之前，没有组织一线人员进行讨论与分析，想当然地认为可以照搬书上及培训的内容，于是仓促上马，而区域经销商、二批等原来渠道结构中的主要部分的功能没有进行针对性调整，结果，一些老功臣式的经销商将事情闹到董事长那里，董事长很为难，最后改革不得不不了了之。
分析：变革还有基因？是。对于渠道变革而言，那就是渠道模式。这种渠道模式，反映了企业在渠道中的位置与功能，经销商在渠道中的作用与形态，终端在渠道运作中与经销商或企业的关系等等。
实际上基因是可以随着细胞的分裂而转移的。由于企业缺乏变革基因，就很难在一个区域成功后，再复制克隆到另一个区域。结果，渠道变革一直在单点突破上打转。
看到很多企业由于渠道变革而必须变革成“虚拟团队”、“终端开拓队伍”、“铺货队伍”、“生动化别动队”等多种变化的营销组织，实际中却无动于衷的情况太多了。很大程度上是由于缺乏变革基因的变化，从而在组织结构上不匹配。
问题三：缺乏实战演练并树立标杆推广
现实案例：某方便食品企业准备推行渠道新政，在未行动之前，就花费大量人力物力到标准手册的开发与应用上，公司全国几十个营业所，每个营销所所长都领到了一本崭新的行动手册，并用此作为量化指标来考核他们。不到三个月，处于边疆及落后地区的几个营业所所长都先后辞职。为什么？他们那还是完全靠经销商、二批商、批发市场的流通来做市场，售点分散根本就不可能路线与标准化拜访！
分析：渠道变革都说伤筋动骨，应该谨小慎微才是，可是企业在变革过程中，都喜欢大刀阔斧，以示决心之大。
由于市场千变万化，很难有一个放之四海而皆准的对任何一个企业任何一个市场都适用的渠道解决办法，所以，在渠道变革上，首先去做的事情应该是进行“小试”或者抓住终端的根本之后再实施。很多企业抓住了渠道变革基因，这很好，但往往却在设立模式时，想当然地将所有市场都当成一样的市场，结果，模式出来了，离市场实际却已经很远了。在一个区域受阻以后，就执行不下去了，最终导致失败。
问题四：行动缺乏系统性
现实案例：某啤酒企业区域总经理在华南市场准备用深度分销来重建刚实施一年的渠道系统，为了给集团总部表明决心，一开始就从最大的经销商动刀子，将该经销商完全砍掉不留任何余地，可是，不久以后，该经销商气不忿，竟然经营起了竞争对手的品牌并大举反攻，将其刚刚费心建立起来的另一区域市场网络冲得稀巴烂，最终自己还降了职调离反省！
分析：渠道本身是一个系统，无论是横向的各种类型的渠道关系、相同渠道间的各成员、纵向的各级中间商关系以及中间商与终端的关系，都牵涉到渠道的运作。
很多企业进行渠道变革多是砍大经销商、砍坐商、扁平化、社区化等等，基本上都是直接开始与潜在的目标经销商接触，并且单刀直入地将原经销商“休”掉。却没想到抓住渠道的根本—终端或者二批商。结果自然不堪设想，旧的没革掉，新的又出问题。
当然，还存在人员配备跟不上、无流程、忽视旧账、市场交接等很多问题。这都需要企业定下心来，好好规划才是。
渠道变革的必由之路
尽管体验式营销时代已经来临，但那只说明“体验”成为了营销活动的主旋律。但作为经过西方百年营销实践的4P之一的“渠道”，依然是企业开展市场营销活动的基础。西方经典营销理论这样定义营销渠道：“营销渠道就是指某种货物或劳务从生产者（制造商）向消费者（用户）转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有组织和／或个人。”渠道一词在汉语的解释中通常指水渠、沟渠，是水流的通道。
营销渠道是产品制造者和产品消费者之间的桥梁和纽带，倘若没有这个环节，销售就无从谈起，所以营销渠道的存在是市场营销活动的必要条件。从这一点上讲，足显其在企业营销活动中的重要性。因此，我认为无论市场营销日后发展到什么水平，作为市场营销基础的营销渠道都将依然在企业市场营销活动中扮演着举足轻重的角色。
正当“直控终端”、“终端制胜”的营销观点开始在中国营销界和企业界四处蔓延的时候，我却在考虑本土企业的营销渠道设计问题。“是不是在中国市场营销发展的现阶段，我们所有的企业都可以也必须要按“终端制胜”的思路去设计企业的营销渠道？”这是我对本土企业营销渠道设计问题思考的起点。
我认为不尽然。但在这种观念的引导下，这两年企业开展决胜终端的营销行为似乎有越演越烈之势，有的企业甚至将决胜终端奉为圣经。我认为，任何事情过火了都不是一种好现象，但有时候中国人喜欢跟风和看热闹，这一点不可否认！有的企业甚至直接取消经销制，改为直营。如同我接触的一家成立不久的食品生产企业，才刚刚开始营销运作没多久，就跟我说要搞直营，还要在每个地级市设置城市经理，配县级业代，说要实现一次渠道变革的历史性跳跃！我当时就直接告诉他，这种渠道设计肯定要出问题。
这就如同当所有的企业都认为卖凉茶挣钱，都来卖凉茶，卖凉茶就已经不挣钱了。薄利是竞争导致的必然结果。相同道理，当我们所有的企业都将终端制胜奉为圣经，都将大部分的资源投入到终端上，甚至都开展直营，那么，终端制胜和直营在你的营销体系中就不具备优势了，因为别人也都做到了。
从“终端制胜”的蔓延，其实可以看到中国营销界的一种现象。就如同“价格战”、“促销战”、“深度分销”一般。我认为作为企业要正确看待在营销发展不同阶段的这种现象。当一个行业的营销焦点发展到一定程度的时候，必然会出现新的营销焦点，这是营销周期运作的规律，就如同股市震荡周期中的热点一样。同时行业中企业的响应度会造成这种现象影响面积和深度的扩大，最终成为一个营销阶段活动的主题。作为企业要正确看待这种现象。
任何事情我们都需要结合外部环境和自身的状况，一味的从众不一定是好事，还可能会乱了自己的阵脚。如何在企业发展的不同阶段，实现营销要素的一致性匹配，才是企业营销管理的要义。就如同我们在考虑企业的渠道设计时，我们首先考虑的不是别人是怎么做的，而是要考虑企业现阶段需要什么样的渠道模式来支持，什么样的渠道设计是符合企业现阶段市场营销需要的。
在本土企业中，在总部设立渠道管理部的企业不多，大多数是包含在市场部职能范围内。从这一点上说，企业对营销渠道重视的不够。这也是当“渠道为王”的营销观点出现时，很多企业惶恐的原因之一。
我想通过一个我服务过企业的真实案例，来揭示本土民营快速消费品企业渠道变革的基本规律。因为只有我们把握了规律，认识到了事物的本质，无论怎么变，我们起码不会偏离正确的方向。
这是一家为数不多的单独设立渠道管理部的本土民营企业。公司成立于2000年，主业是食品生产和销售，属于快速消费品企业。
企业刚成立之初，强势品牌已经出现，全国大大小小的竞争企业也有上千家。在这种情况下，企业的营销渠道如何去设计，当时企业渠道管理者认为如何将产品迅速、顺利的下到渠道，让消费者在货架上能看得到，是企业渠道建设的关键。当时产品没有知名度、企业资金有限，人员队伍参差不齐，产品是否会被消费者接受还不确定。于是在这种情况下，公司采取的渠道设计思路是：建立大经销制。以市经销为主，当然，如果大经销商有实力，也可以做省经销。
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