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每年到年底考核时，人力资源部的王经理就特别发愁。平日里大家都把考核当作人力资源部门给的“烫手山芋”，尤其是到了年底，考核结果必然要跟年终奖、晋升等等挂钩，整个公司被一种阴云悄然笼罩。
公司为了加强管理，在年初开始实行强制分布。这使得各部门怨声载道，有的甚至把矛头直指人力资源部，说这是在破坏团结。企划部的张经理更是直接找到人力资源部，与王经理大闹了一通。原来企划部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”，现在人力资源部定的方案竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出优、良、差三等，张经理怎能不急？虽然最终迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，但是企划部原来兄弟般的工作氛围已荡然无存，一个月之内张经理的3名下属跳槽走了2人。而另一方面，大多数部门对强制分布并不配合。考核做了几次，优秀比例没有低于30%的，良好都是50%以上，剩下的都是合格，不合格只有在人员离职时才会偶尔出现。更令人力资源部郁闷的是，给部门强调结果要遵循强制分布，部门的答复是：“我是按照你们给的分数定的结果呀，要调等级那你们自己来调吧。”
现实中这样的例子比比皆是。强制分布的实施并不像想象中那样包治百病，有的时候甚至会带来很多意想不到的麻烦。那么，我国企业是否需要强制分布，强制分布怎样才能中国化，成为值得我们探讨的问题。
一、强制分布的定义及其优缺点
强制分布是指先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
简单说来，强制分布的优点主要包括：
一是传递压力，创造竞争机制。由于每次绩效考核都强制地将员工列入固定的等级，这就会促使员工更加努力工作以追求良好的考评结果，从而创造出竞争机制。
二是鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。强制分布能够明显地区分开员工的绩效等级，这为公司进一步的人才使用和培养等提供了依据。
三是避免绩效考核中的常见误差。实行强制分布，可以给管理人员施加一定压力，营造一种氛围，让各级管理人员重视下属的绩效管理工作，有效避免绩效考评中经常出现的“集中效应”、“晕轮效应”、“轮流坐庄”等误差。同时强制的要求就意味着有一种压力让管理人员平时自主地关注、辅导和记录下属的绩效表现。否则，管理人员到月底如果为应付公司人力资源部而随意打分，就会使绩效考核失去意义。
四是便于将考核结果运用到薪酬费用控制。强制分布法是公司在绩效管理初期合理控制人工成本的一种有效方式，避免因绩效考评偏差而影响公司正常人工成本预算控制。
五是为“不能胜任工作”的员工的判断提供依据。随着各国法律的不断健全，在员工的解雇这一问题上有着越来越多的限制。企业在解雇员工的时候，往往需要对“不能胜任工作”提供证明。而强制分布的实行，能够有效地掌握员工的绩效表现，从而为其是否能够胜任工作提供判断的依据。
但是，正像我们在开篇案例中所看到的，强制分布并不是包治百病的灵丹妙药。在实行的过程中，也会给公司的管理带来一系列问题。强制分布的缺点主要有：
一是破坏部门气氛，造成恶性竞争。强制分布所创造的竞争机制，有可能在部门内产生一种不合作不团结的氛围。员工之间为了考核的名次明争暗斗，你死我活，造成恶性竞争。
二是为了分布而考核，抵触情绪大。强制分布的初衷应该是绩效改进，但是在实际操作中，却有可能被看作一种惩罚的工具，为了分布而分布，引起员工的不满。
三是很难保证部门间的公平性。比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工。因此，如果还是按照统一的标准各部门划分ABC三种等级，就很有可能引起实际上的不公平现象。
四是在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题。就像开篇案例中企划部的情况。部门一共只有三个人，要在三个中强行分出优、良、差，确实会带来很多的问题。
二、强制分布是否能够中国化
在国外的企业中，实行强制分布最成功的应该是美国的GE公司。GE前任首席执行官杰克·韦尔奇提出的“活力曲线”，是一种典型的强制分布模型，就是指按照业绩以及潜力，将员工分成SABCD五类，五类的比例为：S类10%；A类15%；B类50%；C类15%；D类10%。领导者需要不断鼓励、激励S类和A类员工，给他们升迁的机会、丰厚的报酬和大量的公司股票期权。其中，所有S类员工都能够获得股票期权，90%的A类员工能够获得股票期权。同时还要给B类、C类员工打气加油，让他们不断进步不断提高。不仅如此，领导者还需要下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后的10%的员工，并且每年都要这样做。活力曲线是一套以加薪、授予选择权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度，但剔除D类10%的员工，则往往被视为残忍、冷酷的行为。然而韦尔奇认为，让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里，才是真正的野蛮行经或者“假慈悲”。
强制分布用得好能够显著提高管理人员绩效管理能力，激发员工工作干劲；反之用得不好则会放大不公平感，激化上下级矛盾。所以对于“我国企业是否需要强制分布”这个问题，不能一概而论，需要具体问题具体分析。
（一）大环境因素
1.法律因素
新出台的《中华人民共和国劳动合同法》对员工的解雇这一问题做了一系列的规定。比如：
第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：
（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；
（二）严重违反用人单位的规章制度的；
（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；
（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；
（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；
（六）被依法追究刑事责任的。
第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：
（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；
（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。
这就使得我国企业很难直接模仿“活力曲线”模式，淘汰D类员工。因此，要想使强制分布中国化，需要设计出符合我国法律要求的模式。比如，针对D类员工，可以实行换岗、降薪降职等。同时，对D类员工的绩效表现进行详细记录，一旦要解聘，能够提供“不能胜任工作”的证明。
2.文化因素
经济全球化的步伐正在加快。随着改革开放的深入，我国虽然越来越和国际接轨，但依然有自己的传统文化和国家特色，这使得照搬国外经验，实行“活力曲线”等模式的强制分布可能会带来意想不到的问题。因此，要用好强制分布，我国企业必须探索出适合自己的中国化的道路。
(1)以和为贵。中国人天生爱好和平，为人处事都体现以和为贵的思想，不好竞争，追求的是一派和气的氛围。因此，强制分布所带来的竞争氛围很有可能受到抵制。
(2)重感情，好面子。“哥们儿”感情很有可能左右管理者在绩效考核中所作的评判。另外，管理者拉不下面子给员工差评；受差评的员工面子上挂不住，带着消极情绪投入工作，都会带来不良的影响。
(3)中庸。不甘落后也不愿做“出头鸟”，是我国大多数人的写照。这一文化有可能会使我国员工难以适应强制分布所带来的激烈竞争。
（二）小环境因素
1.工作性质
企业是否需要进行绩效管理的强制分布，关键取决于企业员工工作的可量化程度。当员工工作的可量化程度较低，如人力资源、财务等工作，对员工绩效的考核没有一个固定的标准，很容易出现“集中效应”、“晕轮效应”、“轮流坐庄”等现象。这就有必要实行强制分布，对绩效的考核加以限制。
2.组织绩效管理能力
在企业组织进行绩效管理的初期，对绩效管理的理解还不深入、对绩效考核技巧的掌握还不成熟的时候，需要强制分布来规范绩效考核。而在组织绩效管理能力逐步提高后，就应该通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制，逐步淡化这种强制性的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为。
3.组织文化
组织是否需要强制分布，还与组织文化密不可分。很多人都只看到GE使用强制分布的成功，于是依葫芦画瓢想把GE的“活力曲线”引入我国。但是大部分人都忽略了一点，就是韦尔奇在推行“活力曲线”之前，花了将近十年的时间，在GE内部建立了一种绩效文化。正式在这样一种文化的支撑下，才使得“活力曲线”充分发挥其效用。
三、强制分布中国化过程中的四大误区
（一）把强制分布等同于末位淘汰
末位淘汰是强制分布的经典模型——“活力曲线”中的做法。但是并不是说，实行强制分布一定要和末位员工的淘汰挂钩。实际上，末位员工的淘汰在我国的可行度并不高，这一方面是来自劳动合同法的约束，另一方面在某种程度上也与我国的传统文化相冲突。这就引发了一个问题：应该怎样对待C类员工？首先需要明确的一点是，任何绩效考核，包括强制分布在内，目的都是绩效的改进而非对员工的惩罚。关于这一点需要在整个公司内部做一个良好的沟通，让全体员工明白这个道理，这样才能使员工真正接受这样的考核方法，才有利于强制分布的实行。而对C类员工，首先需要一定的安抚，让他明白这不是对他的彻底否定。然后需要管理者和他们一道找出不足和改进的办法，并监督他们一步一步执行改进的措施。对于能力或者态度上确实有所欠缺的员工，可以采取降职降薪等办法。
（二）把强制分布作为命令来执行
很多企业在决定实行强制分布的时候，往往由高层领导做出决策，然后一层一层传达命令。没有一种绩效文化作引导，没有全员的沟通理解作支持，强制分布的实行很难成功。在推行强制分布之前，应该有一个沟通的过程，让员工了解强制分布的目的，同时也要进行广泛的调查研究，使等级的设定更为合理。
（三）为了分布而分布，没有用于绩效改进
强制分布的目的并不是仅仅想要得到一个绩效的排序，关键是在于分布结果的运用。这就需要企业有相应配套的奖惩机制，牵引员工积极进取，追求良好的绩效结果。同时需要积极的绩效文化，以理性的态度追求高绩效，防止过渡竞争，实现竞争与合作的融合。
（四）照搬外国模式
其中最为常见的就是直接复制GE的“活力曲线”模式。我国有自己的国情，每个企业也各有不同，不假思索地照搬外国模式只能造成强制分布的水土不服。比如开篇案例中提到的企划部只有三名员工的情况，再生硬的套用“活力曲线”，强制的把员工分为优、良、差三等，势必会带来一系列管理的难题。在这种情况下，如果要实行强制分布，可以考虑在部门内实行季度或年度总量上的控制。或者将部门绩效和个人绩效按一定权重共同纳入考核，缓解个人之间的冲突。
总体来说，我国企业是否需要实行强制分布，怎样实行强制分布，需要综合考虑多方面因素。企业首先需要根据自己的实际情况，包括工作的可量化程度、绩效管理的成熟程度、企业文化等，判断是否适合实行强制分布。如果决定采用强制分布的办法，需要在实施之前，在企业内部就强制分布的目的等问题进行有效的沟通，引导员工正确认识强制分布，为其推行创造良好的条件。在实施过程中，决不能照搬外国模式，需要分析国情和自己企业的特殊情况，制定出适合自己的强制分布实施模式。