成功出版社的六大基本要素，本文主要内容关键词为：基本要素论文,出版社论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文所说的成功出版社是一个相对的概念，是指这几年发展比较快、社会影响比较大、效益比较显著的出版社。这些成功的出版社并不是一蹴而就的，而是以开拓创新的思路，在不断开发、整合出版资源的过程中创造出来的。近年来，在出版业深化改革的过程中，作家出版社、外语教学与研究出版社、接力出版社、长江文艺出版社、浙江少儿出版社等在市场竞争中崛起的经验，引起了出版界的关注，业内人士发现，这些出版社在出书范围、队伍、资产等条件基本没有变化的情况下，在短时期取得了较快的发展。笔者通过与这些出版社的主要领导交谈，发现了一个耐人寻味的现象，在这些出版社的成功实践中，都有一些基本的要素起着主导性甚至是决定性的作用，这些要素体现了出版社发展的内在规律，这些基本要素主要包括杰出的领军人物、创新的激励机制、切实可行的战略目标、合适的市场定位、成熟的品牌形象、良好的外部环境等，确切地说，出版社的成功是这些基本要素相互作用、优势互补、相辅相成的结果。其中杰出的领军人物是出版社取得成功的关键因素，领军人物作为出版社的法人代表，其发展思路、编辑思想和经营理念，在很大程度上决定着出版社的发展方向；创新的激励机制，是出版社成功的内在动力，能使出版社专业人员的积极性得到最为充分的发挥，并在聪明才智最大化的释放中，认识和实现自身的价值。切实可行的发展目标是出版社鼓舞、凝聚人心的重要因素，能使出版社的职工从发展目标中看到出版社的希望，增强信心；合适的市场定位是出版社发展的突破口，能使出版社的竞争优势得到淋漓尽致的发挥；成熟的品牌形象是出版社宝贵的无形资产，对出版社培育、拓展市场起着重要的铺垫作用；良好的外部环境是出版社发展的必要条件。这些要素是相互促进、相辅相成的，出版社杰出领军人物的发展思路、编辑思想和经营理念等，必须得到整个出版社团队的认可和密切配合，必须借助于富有活力的激励机制，必须转化为得到职工认同的目标，必须找到有所不为有所为的突破口，必须创造出良好的外部环境等，才能在出版实践中得到贯彻、实施，并在实施的过程中不断得到修正和完善，使出版社领军人物的发展思路、编辑思想在实践的检验中得以充实和提高，而充实提高了的发展思路和编辑思想，又能把出版社引向新的更高层次的发展阶段，形成了良性循环。从这个意义上说，出版社作为内容供应商，其根本的竞争优势不是出书范围，不是资金设备，而是团队的力量，是杰出的领军人物、创新的激励机制、切实可行的战略目标、合适的市场定位、良好的外部环境等要素所产生的“化学反应”的结果。
一、杰出的领军人物
杰出的领军人物是出版社成功的关键。出版社社长（法人代表）作为人格化的出版社，好比是出版社的灵魂，起着核心作用。这是因为，出版社领导由于其所担负的特殊角色，掌握和支配了出版社的主要资源，使出版社的职工对领导产生了一定的期望值，这种期望成了职工的心理需求，职工希望出版社领军人物的所作所为与他们的期望相吻合，希望出版社的领军人物有开拓创新的魄力，有吸引人才的人格魅力，能带领整个团队顽强拼搏，在市场竞争中争得一席之地，从中得到心理需求的满足。
因此，成功的出版社领军人物都把实干精神和话语影响结合起来，把基础建设与重点突破结合起来，把出书与育人结合起来，在以实干创造业绩的同时，善于总结、提升、宣传本社的成功经验，在向社会贡献精品图书、标志性图书的同时，贡献有价值的典型个案和出版经验，经常有新的见解让人分享，成为有关媒体跟踪、关注的对象。因此，同样内容的书，成功出版社出版的图书，就更容易引起媒体的关注，更容易得到经销商的青睐，更能领先一步进入市场，与读者见面。
出版社的领军人物当然不可能是十全十美的，但应该在主要的方面达到群众的期望值，主要体现在三个方面：首先要善于集中群众的智慧，根据形势的发展，结合出版社的实际情况，提出新的发展思路，在发展思路的创新中，不断把出版社引向新的奋斗目标，在市场竞争中始终保持领先一步。同时要善于对出版社的特色和经验进行准确地总结和概括，能从中总结出带有规律性、条理性的东西，把感性经验上升到理性的文化层面上进行分析，用简洁明了、通俗易懂、富有活力的语言反映出事物的本质。其次是善于激发出版社员工的积极性和创造性。图书出版是个体的创造性脑力劳动，每种图书都是一个高度个性化的产品，不但图书的内容不同、文化含量不同、读者对象不同，市场营销方法也不尽相同，从这个意义上说，出版社的每一种图书，都是编辑高度个性化劳动的产物，而且每个编辑的创造性劳动，是领导所不能取代的，出版社领导的水平再高，其策划的精力毕竟是有限的，一个成功的出版社，每年的新书品种都在成百上千种。因此，出版社的领军人物要善于发挥出版社每个员工的积极性和创造性，要想方设法地激发他们的活力，释放他们的能量，把蕴藏在他们身上的积极性和创造性最大限度地发挥出来，转化为出版社的现实生产力。从这个意义上说，看一个出版社领军人物是否优秀、是否成功，不是看他编了多少书，策划了多少选题（当然必要的、有示范性的策划是不可少的），而是看他能否把领导的决策和意图转化为广大职工的自觉行动，发挥出版社应有的组织功能，为职工打造一个平等竞争的平台，使每个职工都成为出版社创新的主体。对一个优秀的人才来说，他们最大的期望不单是增加收入，他们希望得到一个分配合理、起点平等的施展才华的舞台，得到一个实现抱负的平台。正如一位出版社社长所说：给钱、给职位，不如给竞争的机会。再次是重视出版社的人文环境建设。现实生活中，每个人都通过一定的组织与社会发生联系，组织成了每个人的直接社会环境，一个良好的组织氛围形成的标志，就是使组织的每个成员都感受到出版社给予的温暖和关心，感受到自己是出版社重要而不可缺少的成员，感受到自己受到了出版社的重视和肯定。因此，出版社的领军人物在以身作则、身体力行的同时，必须更新观念，重视在出版社营造良好的人文环境，加强出版社内部的信息沟通，让出版社职工的安全感、荣誉感、归属感等需求得到较好的满足，心情舒畅地工作，把出版社当作自己的家。
二、切实可行的战略目标
每个人都有自己的人生奋斗目标，人活着并不是目的，活着的目的，就是为了实现一个又一个人生目标，并在人生目标的不断更新和实现中，使人生更有意义。成功的出版社，要善于制定战略发展目标，并使其得到职工的认同，把出版社的发展目标与个人的奋斗目标结合起来，把个人的人生目标纳入出版社的发展目标之中，使个人目标与出版社的发展目标融为一体，在出版社发展目标的逐步实现中，实现员工的个人人生目标。
因此，出版社要善于根据形势发展的需要，把社会需要与出版社的自身优势结合起来，在社会需要与出版社优势的结合点上，制定出既鼓舞人心又切实可行的战略发展目标，勾勒出出版社未来发展的宏伟蓝图，并把总体性的战略发展目标分解成分阶段实现的具体目标，形成一个内涵丰富的发展目标体系。在制定目标体系时，要改变以往见物不见人、重物质轻精神的倾向，做到三个结合：一是把出版产业发展目标和优秀人才培养目标结合起来，在提出产业发展目标的同时，响亮地提出人才成长的目标。如有的出版社提出，要在实现销售码洋超过几亿的同时，培养出若干个在全国出版界有影响的名牌编辑、名牌市场营销人员，实现事业兴旺与人才崛起的同步发展。二是把物质产品发展目标与精神产品发展目标结合起来。如有的出版社提出，在出版社建造现代化办公大楼的同时，要打造无形的图书品牌大厦。通过实施图书骨干工程，出版一批能在书架上立得起、能传于后世的精品图书。三是把出版社发展目标与个人发展目标结合起来，在出版社的销售码洋、利润实现增长的同时，帮助职工实现买房、买车、度假等人生体验的新目标。
三、合适的市场定位
读者的精神需求永无止境，图书细分市场的开掘也不会穷尽。出版社出书的过程，既是满足读者需求的过程，同时也是不断激发、激活读者需求的过程，是在激发、激活读者需求的同时，不断开发、培育、拓展新的细分市场的过程。以近年来市场销售量不断增加的历史解读类图书为例。在历史解读类图书市场的快速扩容中，《正说清朝十二帝》、《品三国》、《易中天品读汉代风云人物》等图书的持续畅销与中央电视台《百家讲坛》栏目不断提高的收视率互为呼应，起到了水涨船高、推波助澜的作用，如读者在阅读易中天品读历史的系列读物时，越看越想看，越看越有味道，看了三国，还想看汉代，在潜在需求向现实需求的转化和现实需求的满足中，激发出新的阅读需求变量，使这个细分市场越来越大、越来越火。
有所不为才能有所为。近年来，随着出版竞争的日趋加剧，图书市场出现了不断细分的发展趋势，通过做强做大若干个板块，在单种或若干种图书成功的基础上，把选题策划的触角向选题领域的纵深延伸，把单个或若干个图书门类的规模扩大、品种做多、市场占有率做大，成了一些成功出版社的基本经验。这些成功出版社的优势板块，并不是在四处出击中形成的，而是在取得初步成功的选题思路的延伸和拓展中实现的，如接力出版社北京出版中心从创建伊始，就抵制住了各种诱惑，把少儿文学、青春时尚、幼儿读物和卡通动漫四大板块作为出版社的主攻方向，将选题范围限定在四大板块之内，并实行了严格的选题三级二次论证制。三级论证的第一级是编辑自己。要求编辑要善于把握阅读需求，运用相关数据进行分析，对图书的价位、包装、宣传、预计销量、首印量等做出有理有据的评估。第二级是由编辑室主任组织的评估。第三级是出版社的选题论证小组。小组由发行部门、推广调研部门、出版部门、财务部门的人员组成，与会人员从不同的角度对选题项目的可行性进行多元论证。二次论证：第一次是指出版社在与作者或国外的版权代理人签约之前的论证。第二次论证是图书开印之前的论证，论证的重点是确定图书第一次开印的具体数量，对具体开印数实行“精确制导”。经过三级二次选题论证，该社的选题淘汰率达到了96%。实现了真正意义上的选题优化，对提高选题的单位“产量”，起到了决定性的作用。该社每年一个多亿的销售码洋，为该社的成功定位做了最好的注脚。国内其他市场占有率比较高的出版社，如浙江少儿出版社、作家出版社、外语教学与研究出版社、中信出版社、长江文艺出版社等，在出书结构上都有自己的主要板块，并把这些板块做深、做精、做透，他们抓住一个有市场潜质的选题，就集中力量做好，并在做好的基础上向纵深开掘，在单个品种或若干个品种畅销的基础上，把单个品种或若干个品种扩展为系列品种，把有市场生命力的大树培育成一片森林，以此形成自己的竞争优势。如长江文艺出版社在1995年以前，由于出书思路狭窄，出版效益不够显著，周百义担任社长后，首先是调整出版思路，本着有所为有所不为的思想，确定了该社的出版主攻方向，并要求大家围绕这个目标进行策划，把编辑的聪明才智聚焦在一个点上，接连推出了一批精品书，形成了自己的出书特色。
四、成熟的品牌形象
成功的出版社，都是伴随着一定的品牌影响力发展壮大的。出版社的品牌不等于出版社的名称，出版社的品牌以出版社的名称为基础，但又独立于出版社的名称而存在。出版社品牌的形成和成熟，表明出版社的名称已经从出版社的实体中分离出来，从单纯的有别于其他出版社的标志性符号，成为得到读者心理认同的特定出版文化的代名词，具有一定的文化象征意义，产生了新的文化内涵。出版社品牌与出版社名称的本质区别在于，出版社名称对读者而言，只是一个文字识别符号。而出版社品牌对读者来说，则不再是一个枯燥的文字符号，而是一个生动、形象的概念，能使读者产生丰富的联想、品味、回忆等心理活动，并在回昧和咀嚼中，产生新的心理体验。如读者看到商务印书馆的品牌，则会联想到有《汉译世界学术名著》等高品位的学术著作，联想到权威的汉语词典等工具书，这就是品牌的魅力和作用。在对品牌产生心理认同的前提下，读者的购书便不再是单纯的交易活动，而是具有了更深的精神内涵。读者买到自己喜欢的品牌出版社的图书，会产生物超所值的满足感，认为自己买得值，买书成了买质量、买体验、买信誉，强化了对出版社的忠诚度。
出版社的品牌按照范畴，可分为出版社的整体品牌和单个品牌，单个品牌包括了图书品牌、作者品牌、编辑品牌、服务品牌等，出版社的整体品牌建立在单个品牌成熟的基础上，是单个品牌的集合体，确切地说，是在单个品牌与整体品牌互动过程中形成和完善的。出版社创建品牌的过程，在一定意义上表现为以有形创无形，同时又以无形促有形的过程。出版社在出版过程中，把静态的选题策划、图书编辑加工、编辑出版与动态的丰富多彩的活动结合起来，在推出重点图书、精品图书的同时，围绕图书的主题，开展有关活动，为媒体提供热门话题，加大图书宣传和市场推广的力度，为图书的畅销营造声势，扩大图书及出版社的社会影响，同时为读者提供售后增值服务，如为读者提供免费的在线咨询、请专家为读者解答疑问等，在图书出版与社会活动的互动中和出书与服务的互补中，打造出版社的品牌形象。而出版社品牌形象一经形成，会对出版社的发展产生很大的促进作用，对内能使出版社职工的荣誉感、归属感等心理需求得到较好的满足，增强组织的向心力和凝聚力，降低出版社吸引优秀人才的成本。对外又能使出版社得到更多的名家书稿，得到图书经销商的优待，得到更多读者的青睐，促进出版社图书的销售。
因此，出版社的品牌建设要从三个方面着手：一是实行图书出版和社会活动并举。在出版精品图书的过程中，根据图书的特点，挖掘、制造出媒体感兴趣的有重大社会意义的话题，组织富有创意的社会活动，进行有效的造势宣传，在媒体多种形式的宣传传播中，激发、激活读者的内在需求，培育读者对本版图书的阅读情结。二是把出书与提供增值服务结合起来，在出书的同时，针对特定读者的需求，为读者提供在线咨询服务，如有的出版社在出版保健类图书的同时，请图书的作者在网络开设免费信箱，为读者提供咨询，或是在出版社的网站上增设读者论坛，为读者之间的交流提供网络平台，一些有相同病症的读者利用网络开展交流，在信息资源的共享中，获得了更多的信息。三是把图书宣传与人物推介结合起来，在提高图书质量的同时，要重视作者人才和编辑人才的培养，善于开发、挖掘作者的创造潜能，对有发展前途的作者，要进行有针对性的“包装”，通过组织开展与作者签约、组织签名售书、接受媒体的专题访谈等形式，提高作者的知名度，打造作者品牌，并重视培养编辑高手，为一流编辑的成长创造良好的条件，鼓励编辑著书立说，成名成家，在单个品牌与整体形象品牌的互动中，培育出版社的无形资产。
五、创新的激励机制
有位著名学者说过，市场的竞争，说到底是制度的竞争，是制度创新的竞争，是机制创新的竞争。制度不等于机制，制度是静态的，机制是动态的，机制是在制度的制定、实施、考核和不断完善的过程中形成的，是系列化、配套化制度实施的结果。制度只有转化为机制，才能得到有效的实施，收到成效。出版社管理的核心是制度管理，是机制创新，制度管理带有根本性和全局性。过去常说出版社的队伍建设是根本，其实不然，人才是制度的产物，出版社的队伍状况如何，在很大程度上取决于制度的设计和安排，取决于出版社机制创新的程度，决定着出版社队伍的素质和质量。这是因为，制度作为一种带有一定强制性的群体规范，在群体价值观的形成中起着导向作用，人具有趋同的社会属性，总是希望在趋同中得到组织的承认，成为组织中不可缺少的成员，在制度的激励作用下，人的言行会不知不觉地向群体价值观靠拢，以群体价值观支配自己的言行。由此可见，人总是受制于一定的制度，在缺乏激励机制的大锅饭式的分配制度下，人的进取心受到抑制，惰性却得到滋长，在这种情况下，职工干多干少、干好干坏一个样，干得差的没有受到制约，干得出色的得不到相应的回报，优秀人才的创造天性受到遏制或扼杀。久而久之，能人、勤人也会变成庸人和懒人。如有的出版社花很大的代价引进了一些优秀人才，但由于该社没有进行制度创新，没有摆脱吃“大锅饭”的痕迹，时间一久，这些新引进人才的锐气逐渐被消磨，惰性开始滋长。激励机制的作用是通过形成差别境界而发挥出来的，在出版社充满竞争的激励制度环境下，在扬优抑劣、奖优罚劣中形成比较明显的差别，即贡献突出的职工收入增加，形象光彩，而碌碌无为者则收入减少，脸上无光，从中感受到一定的压力，在压强的作用下，出于维护自身利益的本能，这些人也不由自主地向贡献突出的职工看齐，从而赋予了出版社以新的活力，出现了庸人变能人、能人更能的良好氛围。因此，从这个意义上说，制度建设比人才的引进更为重要，激励制度创新的程度，在很大程度上决定着人才队伍的成长。作家出版社、长江文艺出版社实现跨越式发展的实例，有很强的说服力。这些出版社在机制创新之前，由于实行的是缺乏激励的“大锅饭”制度体系，职工积极性受到压抑，阻碍了出版社的发展。新任领导到任后，以分配制度改革为突破口，建立了比较合理的双效目标考核体系，并在出版实践的过程中不断完善这个考核体系，使之能比较真实地反映出编辑创造性劳动的价值，把出版社专业人员的贡献与其收入连在一起，把出版成本的控制权交给编辑，每个编辑在编辑出版过程中所花的经费，都记在本人的账本上，成本越低，编辑的收入就越多，从而最大限度地提高和激发了编辑的积极性和创造性，每个编辑都学会当家做主，学会精打细算，年终则按照编辑所创造的实际效益进行考核，在编辑中形成了明显的差别境界，贡献大的编辑年终可得十几万元，贡献小的编辑只能得几千元，有的编辑所得甚至出现了负数，出版社还将每个编辑创造的销售码洋、净利润、图书获奖等情况在年终张榜公布，在社内形成了你追我赶、争创效益的良好氛围。
分配制度的改革只是改革的突破口，并不是机制创新的全部，出版社的激励机制创新应该是全方位的，应该贯穿于整个编辑出版环节，包括选题策划、组稿、市场推广等，以促进编辑人才的成长。实践证明，环境造就人才，在一个充满活力的和谐的优秀团队中，有一定基础的人经过几年的磨炼，就能成为一个比较全面的策划营销高手。而在一个吃惯“大锅饭”或是死气沉沉、各自为政的团队中，再优秀的人才，由于缺乏必要的激励，也难免会变得庸庸碌碌、无所作为。如接力出版社北京出版中心把激励机制引入选题策划实施的过程，实行了选题竞标制和选题项目主管制、责任制相结合的目标考核制。首先对所有的选题实行公开竞标，出版社定期公布选题的相关资讯，任何一个编辑都可以单独或与别人合作竞标，参与竞标者要事先拟订策划方案，策划方案内容包括对该选题的理解和市场前景的分析判断，图书的体例、定价、营销、市场推广等。由竞标者依次面向全体成员宣讲自己的策划方案，同时接受大家的当面质询，最后由全体成员以无记名投票的形式进行表决，包括社领导在内每人均只有一票，投票结果当场公布，得票多者胜出，成为项目主管。选题竞标制的实施，激发了编辑的积极性和创造性，在出版社形成了竞争的氛围，有时为了争到一个有市场潜力的选题，好几个编辑同时竞标，大家唇枪舌剑，各展才艺，最后产生了胜者。而这个胜者则成了最大的赢家，他在中标的同时，还能从其他竞标落马者的策划方案中得到一定的启示，成了各种选题策划思路的集大成者。竞标制同时也是对选题的再次论证，对无人竞标的选题，不论是谁组的稿，则自然流产。在竞标的基础上实施选题项目主管制，即是把在竞标中通过的选题都分解为一个个具体的可实施的项目，让竞标成功者来当项目主管，编辑的收入与实施的项目效益挂钩，每个取得项目实施权的责任编辑就是项目主管，项目主管具有财权、人权和协调权，财权是指编辑可以在规定的范围内自主决定图书宣传营销的费用开支，对图书选用的纸张等辅助材料提出建议。人权是指编辑可以在社内或社外自主决定聘请人员。协调权是指编辑可以根据图书生产的需要，随时召集出版社的印制、发行、市场调研人员等开会，研究解决图书出版中存在的问题，而不必事先请示社领导。项目主管对一本书进行全程策划和各环节的操作与监督执行，从图书的选题论证到编校、设计、印制、宣传推广、销售的整个过程，项目主管都要拿出具体的策划方案。项目主管作为出版社独立的运作主体，还要善于和设计、出版、发行等多个部门协调，确定图书的设计风格、定价和印量等事宜，还要把握图书的上市时机，确定选用怎样的宣传分销和促销手段，图书进入市场以后，还要经常地调查和了解这本书的市场销售状况、读者反馈意见。项目主管制犹如黏合剂，把出版社的各个生产环节黏合在一起，图书生产中的各种问题都能在各种形式的协调和沟通中得到及时而有效的解决，使出版社的各种资源在市场化的配置中得到了最大限度的开发和利用。选题竞标制和选题项目主管制的实施，使编辑熟悉了整个图书编辑出版的流程，促进了编辑的全面发展，在这种制度环境下，要当一个合格的编辑，需要具备多方面的条件，编辑不但要熟悉编辑工作的基本程序，还要研究市场，预测市场需求，还要学会成本预算，根据图书定价来策划图书的纸张、印张，还要善于协调各种关系，与美编、发行、印制等人员密切配合，缩短图书出版周期，在第一时间投放市场。有的编辑来到接力出版社后，在充满竞争和挑战的氛围中，得到了比较全面的锻炼，有的新来的编辑深切地体会到，在接力出版社的制度环境下，一年内所学到的东西，要超过以前好几年学到的。
六、良好的外部环境
现代社会的发展，出现了出版一社会一体化的发展趋势，出版业的发展，越来越有赖于社会提供的条件，越来越有赖于社会相关部门的支持和配合。进入资源整合时代，出版社对资源的利用和整合，成了出版社发展的决定性因素。出版社能否做强做大，并不取决于出版社掌握了多少资源，而是取决于出版社能创造出多大的资源整合空间。由于自身条件的限制，出版社掌控的资源毕竟有限，而社会资源的开发和利用是没有穷尽的，成功的出版社，善于在出版资源与社会资源之间寻找共同利益的连接点，营造出出版社与相关单位的利益共享空间，使相关资源在利益共享空间中得到最为充分的开发和利用。因此，出版社要牢固地树立为党的中心工作服务的思想，通过加强与社会各界的联系，包括上级主管部门、政府相关部门、相关单位、媒体、企业等，取得他们的理解和支持，为出版社的发展创造良好的外部环境，获得更多的社会资源，把更多的社会资源转化为出版社的有用资源，把出版社资源与各种社会资源结合起来，拓展资源整合的空间。有的出版社在出版为党的中心工作服务的主题图书的过程中，利用有关部门掌握的行政资源，与有关部门联合组织了读书活动，有力地配合了党的中心工作，为党的中心工作的顺利开展营造了良好的舆论氛围，扩大了图书销售，促进了出版业的发展。