堵住企业营销六大漏洞，本文主要内容关键词为：漏洞论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
假如有一个人同时患有几种慢性病，另外还受了外伤正在流血，他应该先治哪一种病？答案当然是先止血，否则病人可能很快就“真气耗尽，血枯而亡”。
忠告各位老总，在你抓生产、抓销售、开发新市场、投广告——大笔大笔花钱的时候，先去看看你的企业在营销管理费用控制上有没有正在大出血的伤口。尽快堵住这些伤口，留住企业“元气”，在此基础上才能革新、整合、改良。
漏洞一：账款管理
建立完善的账款管理体系是一项长期复杂的工程，但至少应该避免低级错误带来的损失。有些短时间内完全可以解决的基本问题一定要解决，有几个大的漏洞一定要堵住。
自我审查1：账款清单有吗？账款总额、欠账笔数、欠账客户、每笔账的欠款时间、滞付时间、责任业代名等明细登记有吗？
具体对策：马上召集财务部、销售部配合盘账，做出两年内的应收账款明细表（两年前的不必做了，因为已过诉讼时效期）。
自我审查2：每一笔逾期账款（不包括呆账）现在有没有责任人去追收。
具体对策：界定每一笔欠款的性质按“欠款时间长短”、“追款凭据是否充足”将账款依次划分为死账（注销）、呆账（交法务处理）及应收账款三类，业务部按订单落实到人去追讨或组织追款部专门追讨。
自我审查3：员工有没有账款管理的基本培训？（如送货一定要拿回执、回执格式、客户信用评估基本原则、识别假支票、假汇票等）
具体对策：员工账款管理基本常识教育：公司的信用评估政策、账款产生后的奖罚规定、回收货款的重要性、如何识别假的银行票据、送货、退货、换货结算标准流程、标准欠条回执填写格式等。
自我审查4：有无信用审核员、有无大宗账款、有无长期未及时追讨的账款？
具体对策：避免大宗恶性账款：设立信用审核员，对每个赊销客户设立信用额度、信用期限，超期超限者马上报上级知晓并停货。
避免长期账款：信用审核员每日（周）将本日（周）的超期账款明细和逾期时间绘成图表，交总经理、财务总监、销售总监审阅追查，每月财务部销售部召开账款检点碰头会，对当月产生的每一笔异常账款落实滞收原因，追究责任人。
自我审查5：司机送货和业务员收款这两个重要环节，有无内部结算制度？
具体对策：保证送货环节货款安全。司机每天从公司拉货去送货时挂个人借款，送货回来必须马上与公司结算，送出货物数量应和收回货款及收回欠条回执数目相吻合。
保证收款环节的钱款、票据凭条安全。业务员收款前在财务部办理发票及欠款凭条的接收手续，收款回来马上与财务部结算，收回货款及退回的票据欠条应和登记领用数字相吻合。
自我审查6：合同确保——你的赊销客户有没有签赊销合同？合同过期了吗？丢失了吗？
具体对策：公司除现金结算以外的所有交易必须有规范的合同。注意合同是否已过期，是否需要补签。对信用额度、信用期限、还款要求、结算方式必须做出清晰的无任何弹性的规定。对每份合同的领用、签订、审核、保存，要有明确到人的流程，防止在传送过程中丢失。
漏洞二：销售政策
销售政策制定的具体陷阱很多，在此不必赘述。万变不离其宗，只要记住销售政策制定的基本原则——“控制不住的事坚决不做”（尤其是牵涉到折扣、搭赠利益时）否则损失促销费用事小，扰乱价格秩序造成市场瘫痪事大。
自我审查：企业老总赶快去评估一下自己的销售政策有无违反上述基本原则。
具体对策：马上停止发货，防止损失进一步扩大，市场秩序进一步恶化。立即派人（或亲自）去实地调查一下典型市场（进货量最大、享受政策最优惠），看看事态已发展到什么地步。
通过调查可得出以下数字：
总投入费用：经销商进货量×返利扣点总比例。
多少费用被经销商截流：（经销商出货价—厂价扣过返利和扣点之后的经销商进货净价）×经销商出货量。
多少费用被压价损失：（经销商出货价—厂价）×经销商出货量。
价格倒挂多少：厂价—批发商接价。
通路库存量和即期品总量：经销商及其各级主要下线客户（一直追溯到终端）库存量之和、即期品量之和。
终端实际销量约多少：经销商出货总量—通路库存量。
对市场秩序已严重恶化（价格严重倒挂导致无法再以厂价销售，终端气氛差，实际销量很小，所谓出货大多是库存转移，通路上有较多即期品滞留）的区域考虑退出。
如果该区域非常重要，不能退出或局面尚未完全恶化可以挽救，就考虑将通路上的低底板价产品和即期品全部回收（有这些产品在，你的价格秩序无法保障，再多投入也是白搭），然后更换经销商、以正常价格加促销的方式二次启动市场，逐渐消除负面影响。
批评处罚主要责任人员，召开内部会议总结失败教训，重新规划销售政策。
漏洞三：人员管理
人员管理的意义不仅仅在于工资支出是否有效，更在于市场是否被延误。人员效率直接决定企业在市场上有没有竞争力。因为一切都要靠人来执行。人员管理的精度要求因不同企业实力、不同发展阶段不同。但有一个基本原则一定要做到——主管一定要知道他的下属行程如何，工作过程是怎样的。
业务管理难度就在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外，甚至在外地其他城市单独作战，你无法对他24小时跟踪监控，要掌握其工作过程，就必须要求业代填好每日行程表、日报表、主管对此表勤力检核，落实表单真实性。
自我审查：你的销售部有没有规定业务员基本管理表单。
你的销售部主管有没有经常去复查这些表单的真实度？
公司曾经处罚过谎报工作表单的业务员吗？
你的大区经理知道他的每一个外埠业代今天在哪个城市里吗？
具体对策：如果你发现你的销售经理根本不知道他的下属每天在干什么，销售人员也不用填什么日常工作表单，问题就比较严重了。这说明你的销售人员一直完全靠销量拿提成，基本上处于无管理状态。期间出了多少问题，造成了多少不良后果，管理层至今还不知道。果真如此，你最好考虑一下销售经理是否应该换人。
如果销售人员有规定的管理表单，你最好留意一下是否因谎报表单处罚过某个业务人员，如果从来没有的话很可能你的销售主管从不去实地核查表单的真实度。
派人（或亲自）抽查一两张业务人员的工作日报看是否有谎报。
让你的业务人员和销售经理知道你非常重视对业务人员的表单管理，业代谎报表单以及主管对下属表单核查不严都要重罚。
外埠业务人员工作地点相对不固定，所以除了工作日报表之外还要辅加行程计划、工作总结、电话查岗以及报销长途车票时必须至少有一半是当地车站的电脑车票等监控手段。
漏洞四：驻外机构管理
企业驻外机构远在总公司视线之外，又掌握一定的人、财、物，权力最容易出问题；
驻外人员管理的基本原则就是保持总部与各地分支机构的密切关联、增加驻外人员的紧迫感、使他们感到“身在千里之外，法眼无处不在”。
一家公司如果管理漏洞太大，让员工感到“遍地是黄金，一弯腰就能拾到”，“别人都在拿我为什么不拿”，“公司乱成这样子拿了也没人知道”等，就会起到教唆犯罪的作用。
自我审查：你的分公司办事处财务独立吗？驻外人员有无坐支贷款行为吗？你能随时掌握分公司的库存、销售、应收账款情况吗？你的驻外经理定期回公司述职开月会吗？他们有标准的述职报告模式吗？公司管理层经常走访各地驻外机构市场吗？
具体对策：驻外机构管理必须做到以下基本动作——
财务独立（各地分支机构财务经理直接向总部财务经理负责）。
收支两条线，严禁驻外机构坐支货款，分公司销售价格依总部指示不得擅自变更，收回货款第一时间汇回公司，所需办公及促销费用由公司单独审批、专款划拨。
分支机构财务经理要不定期轮调，防止日久生弊。
各分支机构给客户放赊销必须经过总公司销售部／财务部审批、核查、备案。
对已设仓库有独立销售职能的销售分公司，要及时掌握其货、款情况，建立库存销售日报表，每日传回总部反映该部当日及累计库存、出货、回款（当地客户回给分公司的货款）、应收账款（当地客户欠分公司的货款）、缴款（分公司给总部）、欠款（总部给分公司的发货和分公司给公司缴款的差额）。
建立驻外经理月会制度，驻外机构经理每月回总部述职。
建立驻外经理标准述职格式。包括：
a.本月销量达成，增长率、成长率；
b.本月增加客户、注销客户、本月客户变更情况；
c.本月应收账款汇报、本月费用汇报；
d.本月工作总结，下月工作计划；
e.本月促销总结，下月促销申请；
f.竞品动态及其他事项。
总部指定人员（如大区经理销售总监）不定期对分公司办事处走访实地考察掌握一线资料，对异常情况及时指导、奖罚，及时处理。
漏洞五：特权客户
不少企业都有特权经销商，这些客户销量大、享有较高的返利折扣政策，而且大多数欠企业很多货款，特权客户往往以大户自居，滥用“特权”，动辄以停止合作、欠款不还为筹码，要挟企业给予更优惠的政策，给企业的经济利益和市场秩序带来巨大伤害。
对此，厂家显得非常软弱，怕丢销量、怕欠钱不还，一再退让，完全被人家牵着鼻子走，结果客户更加嚣张，条件越开越高，返利越要越多，欠款数字越来越大，砸价冲货越来越厉害，厂家越陷越深，损失越发严重。
其实很多特权客户都是厂家“培养出来”的，企业急功近利追求销量，对客户执行坎级销量返利，销售冠军奖励等政策，使大小经销商一开始就不在同一起跑线上，大客户销量大返利比例高，进货底板价比一般客户低，再加上销售冠军奖车奖楼的诱惑，必然促使他们砸价抛货，甚至低于成本销售来追逐销量。而厂家错误的销售政策和市场执行力度上的软弱，更使这些不良客户如鱼得水、茁壮成长。当厂家感叹大客户店大欺主时，别忘了：老虎是你自己养大的。
很多特权户销量大并非是成功启动了市场，而是靠砸价冲货得来的非法销量和库存转移而已，他的成功是以很多小产销量下降、赔钱失去经销意愿为代价的，一个大户站起来就有十几个小户倒下去。表面上销量大，实际上企业不知损失了多少客户的销量来成全他，他们只不过抢了别人的饭吃而已，企业整体销量反而是减少了。最后客户档案上反映经销商有几十家几百家，实际真正进货的是几个大户，民心尽失，企业经营越来越被动。
其实，很多特权客户从你这里得到的销量和利润肯定不小，停止合作对他而言也是不小的损失。除非你的产品实在太没竞争力，否则你真的给他们停货试试看。笔者多次实践经历证实，他们真敢撂挑子的很少，大多数人会马上有所收敛，主动要求“澄清误会，继续合作”，甚至主动缴清前期货款——他们没有想象的那么牛。
自我审查：销售政策是否正在培养大户？有没有特权客户存在？
特权客户给你带来了多少伤害（欠款、返利，扣点的损失、价格秩序混乱，通路其他客户合作意愿降低）。
继续和特权户合作情况会转好还是变坏（欠款、返利、扣点是否要被迫继续加大，砸价冲货是否会进一步加重）。
具体对策：杜绝培养大户的销售政策，在设定返利、奖励、退货补贴等政策时首先考虑是否会引起恶性砸价。
建立预警机制。销售部建立客户销售报表。对每个客户的进货量、进货次数予以登记（有可能的话对重点客户要与去年同期数字作对比）。对销量畸形增长的客户要及时调查他是否违规。对销量不断下降，进货次数减少的区域，马上调查是否是因为其他客户冲货砸价所致。这样就可以在大户还没有做大之前，使事情得以控制，防止将来“老虎太大吃了自己”。
对特权嫌疑户进行分析归类（考察客户的合作意愿、付款历史、当地终端表现、该客户出货价格和货物流向）。
a.优秀客户：销量大（多为区域内终端销量），合作意愿好、不冲货、不砸价、守约付款。
b.假大户：欠款不太大、销售数量大但销售质量差（销量多是砸价、冲货、库存转移未形成终端实际销量）。
c.无赖客户：销量大、销售质量差、合作意愿差、口碑差、长期拖欠货款，而且欠款正在逐渐增加。
不同类型的客户不同政策：
a.优秀客户：继续大力支持同时密切关注其销量变化。
b.假大户：对其无礼要求坚决说不，并逐渐减少对他的价格返例支持力度；明确提出终端销量，让他感觉到公司对他很清楚、也很不满；对其冲货砸价行为严密监视，严格处理，逼他收敛行为，尽可能减少他对市场的不良影响；尽快摸清他的下线网络寻找替代客户（注意：对这种客户是否留用要看你们是否能达成一致，他的不法行为是否开始收敛）。
c.无赖客户：首先想办法把他的库存迅速分流给其他客户或调回公司（以“公司换包装”、“即期品换新品”或“找其他区域客户帮忙分销”为借口）；马上停止发货追讨账款（注意：无赖客户的恶性账款不断在增加，他的销量对厂家而言是灾难而不是成果，早一天砍掉就少一天损失）。
漏洞六：促销费用
促销费用占企业销售总费用的比例日渐增大，从形式上无非是买赠、进货奖励，免费试用等等。不论是跨国公司还是地方小品牌，谁也说不出什么花样，那为什么有些企业促销效果好（对销售有长期促进作用），有些企业效果不好？其一是促销方案设计是否切合产品当前的发展阶段，其二就是看执行力——投入的促销费用有多少落到了实处。没有一家企业可以完全杜绝促销费用流失，但同样一个促销，有些企业可能80%的资源真的到了目标促销群体手中，20%被各级通路和内部人员截流，另一个企业可能有80%被截流，20%奏效，这就是促销效果差别所在。
自我审查：你的企业以往的促销活动有没有促销申请、核准、执行、总结检核手续？假如你想对以前的促销结果抽查落实，财务部有没有留下当时的促销报告、报销凭据？（没有报销文件存档就无法事后检核审计，没有检核就谈不上管理）。
最近一次促销什么时间执行，有没有相关文件资料可供你复查？
销售部有没有曾经处罚过业代私吞促销品行为？（如果从未有过，说明销售经理从不去核查促销报销凭据的真实性。）
具体对策：召集财务部销售部，要求他们建立促销活动的申请报批、报销存档规定。
建议程序如下：
a.销售人员提出促销申请，注明促销目标客户、时间、地点、方式、执行人、并做出费用预估、效果预估。
b.促销申请报上级主管批准、销售总监核准、财务部留档。
c.财务部借支促销费用，销售部办借支手续。
d.促销结束后销售部报促销总结（促销效果汇报、费用明细汇报）。
e.销售部用促销费用的报销凭据（如：提供有客户签字的进货及领奖记录、堆头费的发票及照片，促销费发票等）去财务部冲账（先前办的借支手续）。
f.财务部将每次促销的促销申请、促销总结、报销凭据及冲账票据专档保存以备后查。
抽检最近一次促销的报销记录，派人或亲自去核实资料的真实性。
对恶意侵占公司促销资源的典型分子坚决予以严惩（开除乃至送交司法处理）。
让员工明白总公司管理层的制度：
a.老板要求建立如上促销管理秩序并严格执行。
b.老板会派人甚至亲自核查报销数据的真实性。
c.一旦确认有人恶意谎报将受严惩。
六大漏洞几乎涉及了企业营销管理的各个层面（账款管理、人员管理、客户管理、销售管理、促销管理、外埠管理）。对一家企业而言，整体营销管理的水准提升急不得，这是一项长期复杂的系统工程，绝非一朝一夕可以改变。但重要环节的堵漏慢不得，它会每天往外哗哗“冒血”，耗尽你的元气！仅仅做到这些还远远不够，但如果连这些都没有做到则万万不能。