企业销售通路创新策略，本文主要内容关键词为：策略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2000年底，国内两大石油巨头——中国石油化工集团公司和中国石油天然气集团公司全力抢购加油站，收购价格从几十万元到超过千万元，使加油站这个以前并不引人注目的销售终端身价倍增。仅深圳市，被收编到石化旗下的加油站就高达120多家。我们不难看出，这两家公司在入世前对构建销售通路的重视程度。
随着销售通路重要性的上升，通路创新问题已越发明显。
通路创新势在必行
传统通路模式在新的市场形势下，已经暴露出许多致命的缺陷，远不能适应现代激烈的市场竞争需要。企业经营的新要求，也对传统的通路模式提出了挑战。
1.传统通路模式制约厂家与消费者的直接沟通
当中国市场销售通路由重视厂家、经销商阶段最终进入重视消费者阶段的时候，企业是以消费者为中心，围绕顾客满意组织各种经营活动的。这就要求企业不仅要让消费者方便购买自己的产品，更要以快捷的速度对消费者的购买需求和评价做出反应。但在松散、间接的传统通路模式下，由于中间商与厂家之间的利益关系相对独立，相互之间的保价行为使双方形成对立，并在一定程度上存在“零和博弈”，即一方的盈利以对方的损失为代价。这种典型的买卖而非合作的关系，极大地制约了厂家与消费者的直接沟通，违背了企业经营的宗旨。
2.通路费用的持续增加
“再穷不能穷通路”这种众多企业的共识，似乎已将通路费用的持续攀升视为正常现象，对成本费用的控制压缩仅仅集中在企业内部，而不是通过降低通路费用来提高经济效益。一个行业商品或服务的价格构成中分销渠道通常占15%～50%，这个数字反映出通路创新对提高企业竞争力和利润率的巨大潜力。忽视渠道成本意味着企业没有系统地考虑其整体的竞争能力。实际上，通路创新带来的收益往往大大超过企业内部的成本压缩。对大多数企业，尤其是规模较大的企业来说，当务之急不是如何筹资以满足日益上涨的通路费用，而是如何通过通路创新来大幅度地降低通路费用。
3.市场竞争的要求
在初期发展阶段时，市场竞争尚不激烈，企业由于实力和资源的有限性，利用传统经销商的网络资源进行产品推广，是一种理性的选择。当然同时付出了巨大的代价：严重地依赖于经销商。随着市场竞争日趋激烈，企业规模越来越大，品牌的影响力不断增强，为了彻底贯彻执行企业经营战略和规避通路风险，并为后续产品奠定通路基础，厂家对通路控制、创新的要求愈发强烈。部分企业已经凭借自身的财力和通路经验组建自己的分销网络，如联想对其经销商实行特许经营，把通路成员纳入自己的规范、控制之下。从市场竞争的需要和企业长远的利益来看，掌握通路主动权已经成为众多企业的必修课。
4.全新客户关系的推动
由于分销商与顾客存在着密切频繁的接触，只有使分销商充分理解企业的营销战略和策略，他们才有可能协助厂商加强与顾客之间的沟通、建立顾客对厂商的忠诚；通过分销商建立顾客信任、传达企业信息和提高顾客满意度。分销商全面、高标准的服务，往往能使顾客产生额外的利益和好感，从而维护和改善厂商与顾客的关系，增强企业的竞争优势。在传统通路模式下，厂商与分销商之间的客户关系是相互对立的，分销商认为他们是站在消费者一边与厂商签订苛刻的协议而盈利，两者之间的关系非常不友好。因此，改善传统通路下的客户关系，使两者从利益个体革新成利益统一体，是明智企业的必然选择。
通路创新的策略
为实现通路的“现代化”，需要对传统通路进行彻底的革新，包括对通路结构、管理、服务以及业务员角色等方面的创新。
1.通路结构扁平化
竞争愈演愈烈，技术不断创新，消费者的需求亦在改变，这就要求企业加强对销售终端的控制，缩减通路费用，把更多的精力和资源投入到最终客户端，通路结构的扁平化将成为最终趋势。
一个典型表现就是戴尔(Dell)公司的直销方式。戴尔的用户可以通过电话、信件或因特网直接向公司定制电脑，而不需要经过任何分销商，它还向波音一类大型企业派常驻代表，直接处理销售业务。现在波音公司通过戴尔公司的代表平均每天定购160台个人电脑。
当然，由于分销商一般对当地的用户购买行为和市场形态较为熟悉，并拥有一批基本客户，能够帮助厂商迅速打开当地市场；分销商对本地客户的资信情况和投资环境更为了解，可以帮助厂商规范交易和减少经营风险；通过分销商能够减少自设销售网络所必需的高昂的费用，并能对消费者的服务要求快速响应，用优质服务抓住顾客的心。因此对大多数企业来说，分销商是不可或缺的，只能减少分销商的层次和数量，实现通路结构的相对扁平化。
2.通路关系互动化
这里主要指厂家与商家的互动。有选择地通知分销商参加本公司的公关活动，鼓励分销商支持社会福利事业、社区建设等，努力保持分销商与厂商利益的一致性，有利于企业开展营销及其它公共关系活动。通过人际交往、有组织的联系、沟通等手段，及时与分销商进行信息和情感交流，并注重对互联网技术的应用，使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和准确性。
3.多种通路整合化
目前在家电、食品饮料、药品、洗涤用品等许多行业，规模较大的企业都进行了产品多样化生产。
在经营各类产品的初期，由于技术研发和市场开发等方面的原因，企业大多采用产品事业部制的运作方式，实行专门化操作，这样形成了同一企业在同一行业不同类别产品的销售通路组合。比如健力宝现在就有罐橙（易拉罐橙味健力宝）、罐柠（易拉罐柠檬味健力宝）、果汁饮料和纯净水四套通路系统。
为了挖掘通路潜力、提升竞争优势，必须进行通路整合，其成效是显著的：①节省运费。以前供货时单一产品难以配齐一车，现在多种产品容易配齐一车；②节约人力资源。以前要有多个业务员与某一分销商打交道，现在只需要一个人即可；③节省促销费用。以前搞促销活动，各品类单独进行，而现在可以进行联合促销；④增强谈判实力。以前与商家谈判时实力分散，现在可以利用畅销产品加重谈判筹码。例如在天津，同时出售冰箱、空调的终端售点有52家，其中科龙空调在23个点有售，科龙冰箱在11个点有售，而科龙空调和科龙冰箱同时有售的点只有9个，如果通路整合有效的话，23个科龙空调的售点都可卖科龙冰箱。
4.营销管理一体化
即通过通路创新，把厂商需要和与分销商需要结合起来，由厂商为分销商提供一系列比较全面的管理支持，实现双赢目标。厂商在公司内部设立专门的组织，负责确定分销要求，制定交易计划，帮助分销商以最佳的方式进行经营。该部门要与分销商共同制定交易目标、存货水平、商品陈列计划、销售培训要求和广告与促销计划。这样做目的是改变分销商的观念，即从认为他们是站在消费者一边与厂商签订苛刻的协议而赚钱改变为认识到赚钱是因为站在销售者一边对销售进行了精心策划。
5.通路服务高级化
传统通路一般以销售实物产品为主，但是，随着消费者的成熟，许多服务原本是消费者的期望产品，现在却已变成了一般产品。这就要求分销商的服务升级，要求厂商对分销商进行多方面的业务培训和交流。这种创新虽会增加厂家的销售费用，但却是市场竞争的必然结果，尤其是到了产品同质化的时代，增加通路的服务功能是使产品在市场上更具竞争力的有效手段。
当柯达决定集中精力主攻中国市场时，一口气在中国建立了18个办事处，同时启动了规模庞大的快速彩扩连锁店计划，在新世纪之初又一次推出了“9万9当老板”的路通建设计划，柯达提供产品、技术、培训等零售管理的综合服务，包括规模庞大的广告宣传，承诺投资者3年内收回投资，柯达数千家彩扩店的迅速推进，目标就是要让消费者得到“您只须按下快门，其他由我们来做”的便利。对通路服务的增强，为柯达迅速占据彩色胶卷市场的半壁江山提供了保证。今天，通路竞争使几乎所有的空调厂家都要求商家为消费者提供安装服务，并为其支付了费用。
6.业务员高素质化
通路创新的具体实施最终都必须通过业务员来推动和操作，业务员的个人素质（营销技能和对市场的洞察力等等）的高低直接决定了通路创新的成败。为此需要①对业务员进行系统的专业培训。有效的培训应注意以下问题：提高业务员的认识水平，充分发挥主观能动性；加强培训的专业性和针对性；实施系统地培训，保证培训时间和内容的连贯性；重视培训考核，强化培训效果；②重新定位业务员的角色。创新的销售通路是以专业营销和体系营销为基础的，业务员的工作核心是市场营销基本功能的实施而不再是销售额，因此要改变认为业务员是个体推销者的传统认识，对业务员的考核首要的是各项营销功能的发挥，其次才是销售额的大小。
一点补充：在愿望和实力、规和质量间寻找平衡
通路的建设与创新固然重要，但是，相当多的企业因为没有把握好企业自身的实力和能力、规模和效益的平衡，通路建设过分庞杂，导致通路失控，走上下坡路，甚至破产。
广东中山华帝集团提倡的“一把盐”理论很值得思索。“我有一大锅汤，只有一点盐，如何让汤有味？如果把盐全放进锅里，一锅汤都没有味道，如果一碗碗舀出来放盐，每一碗都够味道，剩下的等到有盐时再喝。”这是以理智的心态稳步建设销售通路的恰当比喻。企业对销售通路强烈的占有欲和扩张欲，使许多企业在建设网络时选择了“自建”，将通路的成本和风险都自己扛了，在快速扩张通路规模时，忽视了通路的长度、宽度、深度和弹性四者之间的有机结合，而一味追求通路规模最大化、通路形式多元化、销售通路密集化的发展模式。通路的形式在扩大，通路的销售能力却在一点点地丧失。
即使拥有自建通路，产品到了当地还是要借助地方的销售通路。敢于让出一部分利润，搞好手中掌握通路的管理和创新，将部分通路的成本和风险进行转移和分担，是多数厂商都应做出的选择。这既是分工专业化的要求，也使厂家保持了其核心竞争能力的需要。厂家的工作重心则在于通过不断完善通路管理和创新，完善通路的信息收集功能和服务支持功能，获取新的竞争优势。
正确而理性地看待企业自身对通路的管理能力、控制能力和服务能力，是构建适应企业发展的销售通路的前提。规避通路风险，降低通路成本，在愿望和实力、规模和质量间作出冷静客观的评价和选择，是对企业领导人能力的一大考验。