连锁饭店的组织竞争能力及其持续性分析，本文主要内容关键词为：持续性论文,竞争能力论文,饭店论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、概述
21世纪的企业根本上有别于20世纪的企业之处，就是用“网络的，互相依存的”公司 替代“纵向一体化”型的企业，资产的市场独立性增强，企业间的相互依赖的网络化程 度加大，规模经济的方式也随之从产品增量向合作的网络增量变化(周建，2002)。企业 网络化以某一核心组织为主体，通过一定的目标，利用一定的手段，把一些相关的组织 联结起来，形成一个合作性的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织都是独立的 ，通过长期契约和信任，与核心企业联结在一起，优势互补，形成利益共同体，共同发 展。它的优越性表现在稀缺资源与知识的共享及共同发展上(王众托，2002)。
连锁饭店作为网络化企业的一种典型，是指由一个公司拥有或经营的两个或更多的饭 店资产。当今，在世界范围内，尽管拥有独立产权和经营权的资产多于连锁经营的资产 ，但是从客房的数量来看，连锁饭店占统治地位(Gee，2000)。美国营销大师科特勒
(Kotler，2000)在其《旅游市场营销》一书中预言，接待业的未来趋势将是大连锁，将 会像航空业那样，由少数大连锁机构控制市场。1999年，世界300强连锁饭店前10位“ 巨无霸”公司所经营的饭店客房总数达到了600多万间，约占世界客房总数的50%之多。
从一般管理理论出发，饭店组织的内涵可以从两个层面理解：一是动态的配置资源的 方式，表现为不断地整合或运筹资源；二是由决策目标决定的构架模式，也就是承载组 织制度的权力结构框架。按照交易成本理论，内部组织的合理性来自于为提高资源配置 效率而精心设计的必要组织结构。连锁经营作为一种饭店战略的组织选择，灵活地运用 了产权合作制度，使企业边界模糊化，为加盟饭店创造采取共同行为的收益。同时，饭 店连锁的发展，使饭店的价值创造途径从内部价值链扩大到各饭店之间，形成优势互补 ，是一种合-争的良性互动关系。
另外，饭店连锁是从契约或合约的联结体出发的，它通过法定的形式规范相关主体之 间的权利和义务关系，以维持其正当利益。可见加入连锁公司确是一个既能迅速增强竞 争力，又能节约成本减少风险的有效途径。侣海岩(2003)先生有一个统计，连锁经营饭 店的成本比单体饭店低12%，这种交易成本竞争优势是相当关键的。因此，本文试图通 过分析连锁饭店的组织竞争优势，并就如何使连锁饭店竞争能力更具有可持续性，提出 有益的参考。
二、连锁饭店组织的竞争优势
组织并非自发地出现，必须依赖于现存的资源、知识及支持结构，需要搜集和利用资 源。搜集组织必需资源的难度在很大程度上取决于组织的性质和目标(Scott，1998)。 组织能力的差异性，等同于企业战略创造价值的差异性(周建，2002)。当一个企业能够 实施某种价值创造性战略而其他任何现有和潜在竞争者不能同时实施时，就可以说该企 业拥有竞争优势(Barney，1995)。
饭店连锁作为一种组织形式，逾越了资源获得的巨大交易成本，提供了组织结构的开 放性、灵活性、扁平化乃至虚拟化，在市场竞争位势上显示出优越的效能。
(一)连锁组织的“包容性决策结构”优势。连锁经营注重的是战略上的整合，而不是 一种纯科层法理权力体系。如同Llewellyn(1931)指出的组织成员之间的交易关系：位 于市场和科层结构两个极端之间的复杂交易，也就是这二者之间的中间渐变形式——连 锁。这种特殊的组织实际上打破了以企业作为相对封闭的产权控制系统的假设和内部行 政命令协调资源配置的组织模式。连锁的成员饭店有自己的目标，有自主行为能力，但 为了更广泛的目标而参与到某个联号中去，将竞争对手的组织行为内部化，提高了饭店 的市场力量，具有“联邦性情景”(Federative Context)。另外，作为一种松散的结合 ，如果一个部门(子单位)出了问题，那么可以把问题封锁在其范围内或与系统其余部分 分隔开来，以解决具体问题。系统的整体运转仍能处于稳定状态，而不要求在更大系统 内进行调整，在整体上降低了系统的协调成本(Scott，1998)。
(二)组织权变方面的优势。权变理论认为，没有最好的组织形式。因此，组织每个单 位的结构特性都应与其自身相关的特定环境相适应；组织的分化和整合模式应与其所处 的整体环境相适应(Paul and Lorsch，1967)。当今环境的不确定性愈来愈大，连锁饭 店的组织结构优势就表现在更大的适应性和灵活性上，它不仅能够在变中求生存，而且 能够作到在变中求发展。Chuck Gee(2000)认为，为了适应产权关系、地理方位的影响 及所属品牌的需要，全球饭店连锁模式是呈多样性的。如在开拓中国市场时，豪生
(Howard Johnson)国际酒店集团(中国)就希望结合中国国情，开拓一种新的国际品牌管 理公司管理中国酒店的模式。豪生集团进入中国，不是简单的照搬照抄国外操作程序， 而是引进国外酒店业的先进经验与国内酒店管理优势相结合，将酒店推向国际市场，纳 入国际销售网络。
(三)组织专属能力的优势。能力是企业拥有的为实现组织目标所需要的技能和知识。 与资源不同，能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的主体表现 。拥有相似资源的企业通常在其使用效率方面是有差异的，这种差异就是企业能力的差 异，是产生竞争优势的深层次因素。例如，就我国饭店的硬件来说，有相当一部分已达 到国际先进水准，而其管理、绩效以及竞争能力却不容乐观。连锁饭店这种组织形式在 配置和整合其所拥有或控制的各种资产方面具有专属优势，其专属资产是内部所特有的 、有形的和无形的资源，具有与公共物品相同的性质，他们的边际成本为零或最小。实 际上，对竞争对手形成了深厚的壁垒。具体表现为：一是相对与竞争对手，在进入市场 或原料获得方面有更大的收益；能够产生规模经济，形成有效制止竞争者进入的能力； 独占丰富的无形资产，如品牌、专利、管理技术等，形成更强的市场力量。二是协调能 力。创造能够协调各生产要素之间的和谐关系，激励生产要素由常态转入激发态，克服 外部性障碍，形成整个组织发展的活力和动力，进而形成特定的“惯性”或“记忆”。 三是跨国经营，使各种优势在全球范围延伸。如巴斯(Bass)经营的饭店已经覆盖到了95 个国家和地区，最佳西方国际(The Best Western International)也多达76个国家和地 区。
(四)组织的共享优势。在连锁饭店组织中，由于构成上下产品间的交易关系较为少见 ，因此，它是一种典型的横向“联合”或“一体化”的组织，其内部业务的关联性十分 明显，可以形成共享效应。著名战略管理专家迈克尔.波特认为，如果共享的效益大于 投入成本，且这种共享竞争对手难以匹敌，那么共享活动会带来竞争优势；如果共享可 以降低成本或增加差异化，也能带来竞争优势(1985)。因此，业务关联使连锁饭店在生 产、市场、采购、技术和基础设施上形成共享优势。详见表1。
资料来源：根据迈克尔.波特《竞争优势》的相关内容整理
三、连锁饭店组织竞争优势的持续
动态竞争理论认为，只有在长期的各种环境之中始终都拥有竞争优势的企业才算是真 正拥有竞争优势。其前提有两个方面：一是不会被现在和未来的所有竞争者的模仿所侵 蚀；二是持续一个相对的时间量，通过不断创新才能维持。而接待业的服务行为是无形 的、注重过程的活动，易于模仿，因此饭店要获得持续竞争优势很困难(Olsen，1998) 。由此可见，连锁饭店竞争能力的持续，必须依托其价值创造中所需要的核心能力、服 务利润链及学习能力，这三者对持续竞争能力的支持关系详见图1所示。
(一)连锁饭店核心能力的培养和营造。根据普拉哈德和哈默尔(Prahalad and Hamel， 1990)的原文，核心能力(Core Competence)是指企业独具而能在一系列产品和服务中所 必须依赖的关键能力，这种能力不是拥有单项技术或技能，而是一组技术和技能的综合 ，是组织中集体汇集的学识(the collective learning)，其实质是超越普通能力或技 能的更高级别或层次的能力集合体。拥有相似资源的企业通常在其使用效率方面是有差 异的，如中国当前相当多的高星级饭店，就硬件来说，已达到或超过国际水准，而绩效 的差距却是天壤之别的。这种差异就体现在组织的核心能力上。
核心能力是在变化中不断成长、完善和积累的，可以随着知识不断丰富、更新和组织 能力的提高得以扩展，因而难以为竞争对手模仿。而一般能力“公共性”较强，市场可 变异成分过多，因而易于被模仿和替代。连锁饭店只有具备核心能力，其竞争的优势地 位才能持久。
许多学者都认为，核心能力理论令战略管理研究耳目一新，但并未提出具有较强操作 性的途径(黄群慧，2002)。通过价值链分析可以发现，比竞争对手能以更高效率开展的 活动组织以及能带来更多的价值增殖的组织活动就可以给连锁饭店带来核心竞争力。因 此，从价值增值和组织效率这两个维度出发，饭店组织可以获得一个有效地识别核心能 力思路。详见图2。例如：对于饭店组织，象限Ⅰ的状况具有大的价值增值能力，但缺 乏组织效率，因此需要通过创新和改善组织以求增加其竞争优势。象限Ⅱ既能带来大的 价值增殖，又具有高组织运行效率，可以全力维护和扩展。象限Ⅲ虽然运行效率高，但 却不能带来大的价值增值，应该围绕创值重构组织目标。对于象限Ⅳ的活动，既不能带 来大的价值增值，又没有组织效率，可以考虑企业组织再造。
(二)搭建连锁饭店的服务——利润链。现代社会并非简单的市场经济，而是有序的组 织经济，公司是其中创造价值和促进经济进步的主要因素。公司活动的根本是其与雇员 、社会签订的新的所谓的“道义契约”，在雇员和公司同甘苦、共命运的关系中实现价 值的创造，而并非以前家长式的剥削和价值占有(高绍尔等，2003)。James L.Heskertt (2001)认为，顾客-服务者关系的成功有助于加强顾客、服务者及服务机构之间的联系 。也就是这三者之间存在着一种密切的服务-利润链。因此，应该努力设计一个能有效 建立顾客关系的饭店组织结构，进而达到增强饭店竞争能力的目的。马里奥特饭店总裁 比尔.马里奥特的观点很能说明问题，他认为：连锁饭店要满足三个集团的需要：顾客 、雇员和股东。首先，要满足雇员的需要。如果雇员热爱他们在饭店的工作并感到自豪 ，他们就会给与顾客很好的服务。满意的顾客就会经常光顾马里奥特饭店。而且，愉快 了的顾客做生意，也会使雇员感到满意，结果是更好的服务带来了更多的生意，所有这 些会使利润达到股东满意的水平。
(三)学习型组织。战略管理的思想认为，具有有限动态能力的企业，不能培养竞争优 势并使竞争优势的来源适应时间的发展，企业最终失去生存基础。所以，在剧烈变化的 竞争环境中，饭店持续不断地培养、开发、运用、维护连能力和扬弃陈腐，通过创新而 获得一连串滚动递进性的竞争优势，才能从整体上体现永久竞争优势。
由于受到外界不可预测和不可知因素的影响，人的理性过程会受到约束，使得饭店也 必须学会适应。Peter M.Senge(1990)在《第五修炼》中提出“学习型组织”，通过五 个修炼自我超越和不断学习以提高企业组织的竞争力；指出“未来唯一持久的竞争优势 ，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。Garvin(1993)认为，这些组织的学习能力包 括善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己的行为。学 习能力的提高，使整个组织弥漫着积极上进的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能 力，有利于建立起一种有机的、高度柔性的扁平化符合人性的能持续发展的组织，让员 工在组织里从工作中活出生命的意义。这些思想表明，饭店组织建立一种适应动态变化 的学习能力具有深远的战略意义。
四、结论
饭店集约化经营已经成为发达国家的主流方式，无疑是未来住宿业发展的趋势。其核 心基础在于这种组织形式对交易成本的节约，资源拥有的专属性，运作过程的协同性及 组织结构的扁平化和权变性。面对竞争激烈的市场环境，如何保持优势，不断提高创新 能力，将是连锁饭店公司值得关注的问题。