京东大学马成功：互联网思维如何改造传统培训，本文主要内容关键词为：互联网论文,京东论文,思维论文,传统论文,大学论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“互联网思维”的概念正大行其道，雕爷牛腩、黄太吉、马佳佳等成功案例也广为人知。但对HR而言，互联网思维究竟意味着什么？又应如何将互联网思维与传统的人力资源工作结合起来，以获得更好的效果？京东大学高级总监马成功将为我们展现一种将互联网思维与传统HR工作相结合的方式——用互联网思维改造传统企业培训。马成功曾参与李宁培训团部门与万达学院的早期创建工作，后于2013年2月加入京东，并全面负责京东大学的建设与发展。在他看来，在将互联网思维引入传统培训时，最关键的是要紧扣其“短平快”的特点，用心为员工构建一个学习和分享的生态系统。 短平快——互联网培训模式最大的特点 我们在京东做培训，离不开互联网行业特点的影响。互联网是一个知识快速迭代的行业，而京东的扩张又非常迅猛，每年都有很多新人进来，他们都需要迅速掌握相关的技能。如果按照传统的培训模式，先要用半年的时间开发课程，之后用培训班的方式一个班、一个班地推进，如果要覆盖上千员工的话，至少要两个季度，等全员推广下去，两年都过去了。而在互联网行业，两年前的知识早就过时了。 京东面临着如何多快好省做培训的挑战：要培训的人员多、培训的速度要快、效果要好，花费还不能太多。我们一开始就明确了不能走传统培训的老路，这条路已经封死了。我们同时对标了行业里偏互联网思维的一些玩法。当时我的感受是，如果还用传统的模式来做培训的话，那就相当于步兵，用每天几十公里的速度在前进，而那些互联网企业的新玩法，就像空军一样，每天能前进一千公里。随着时间的发展，两者间的差距就会越来越大。 所以短平快，这就是用互联网思维做培训最大的特点。我们不仅开发快，传播更快，开发之后放到平台上，员工都可以去看。 一、京东大学转型：项目+平台 在过去一年里，京东大学正在尝试从传统的培训向基于互联网模式的培训进行探索和转化。之前京东的培训还是传统的企业培训，分成领导力、专业力、通用力和教学管理四个部门。现在形成了六个部门，其中三个做培训的部门是项目制的、按课程运作的，分别对应于领导力、专业力、通用力这三个体系；另外三个部门是基于互联网模式来做平台的，即文化平台、学习平台、市场和产品的平台。 传统的培训如领导力、专业力、通用力培训，现在我们仍在采用。但在京东大学，即使是传统的培训，也不完全是由培训部的员工、由请来的老师开发课程和授课，我们都是组织内部的人才一起参与，群策群力开发课程、进行培训。虽然培训分为两大部分，一是按项目运作，二是依托平台，但整体上都是基于互联网的众包、挖掘客户的痛点这样的方式来进行的。 领导力方面主要是让管理者去当讲师，靠管理者作为内部讲师现身说法。比如“绩效管理的关键对话”这门课程，我们动用了三十个总监，包括一些副总去讲课，总计培训了八百名经理。 专业力方面也主要是靠内部讲师，因为在电商行业，京东是比较领先的，行业里很少有人能告诉京东该怎么做，高校里还有很多人在写京东的案例。所以我们就开始挖掘身边的牛人，寻找内部专家，然后协助他们去开发课程，给他们名誉、激励，让他们去贡献自己的技能诀窍（know-how）。 在通用力方面，我们已经基本形成了一个较为完善的体系。我到京东不久后就确定在培训周上主推一门课程——《职业生涯规划》。因为京东员工平均年龄只有27岁，这些年轻的员工们在职场中的历练还不太多，对工作、对职业的理解还是比较肤浅，遇到一些压力、诱惑的时候就会把握不住。 那我们如何入手？从标准来看，任何一个工作都分为四个段位：新手、成手、教练、高手。教练最大的特点是能总结规律，很多业绩好的人只会做出业绩，但不会总结规律，也不会教别人怎么去做。那些能总结规律的人，其实是掌握了一个智慧——把复杂的东西简单化的智慧。 现在的培训已经不能像以前那样靠上课了。对京东的员工来说，上课是一件很奢侈的事情。 大多数员工到成手阶段就觉得自己什么都会了，业绩也是全团队中最好的了，要么加薪、要么换岗、换部门、换公司，很多人到这个阶段就结束了，结果因为业绩好升到了新的岗位，却干不了，这就是因为没有掌握第三段、第四段的能力。所以我们就想通过这个课程让所有的员工知道，最关键的是在一个岗位上做下去，掌握第三段的能力，把规律提炼出来，甚至掌握第四段的能力，把工作的本质找出来。而不是在不同的岗位来回换，始终还是那个段位，其实这样还不如在一个岗位上做下去，努力去掌握更高段数的能力。所以我们通用力的课程就是用很多办法把他们的技能段数升上去。 项目部门和平台部门是因和果的关系，由项目部门来提供平台部门所需要的素材。我们希望平台上的内容都是与岗位技能诀窍有关系的，比如岗位难点案例，而这些案例是靠京东大学的项目部门和业务系统就技能点达成共识之后开发出来的。我们已经梳理了公司的22个关键岗位，确定出它们的must-be（必须要掌握的技能点）和nice-to-have（最好能掌握的技能点）。将来我们会继续细分，不仅针对每一个岗位，甚至会针对岗位的一些特征来更具体地做推送，比如一个人在某个岗位上才一年，那我们就可以推送内部专家整理出来的最适合这个阶段的一些视频、案例或者知识点给他。 京东所采用的互联网的培训模式，最主要的是靠线上的学习平台。比如我们会把各个岗位的一些工作中的视频切割成短小视频，放到京东TV上供大家学习。包括老刘（刘强东）的很多讲话，一个讲话如果两个小时长的话很少有人能看下来，但是我们把它按主题切成10分钟左右的小段，每段起一个吸引人的标题，这样的话大家就可以挑自己感兴趣的内容进行碎片化的学习。 此外，我们还有一个易信的学习平台。在这个平台上，我们每天推荐三篇跟公司内部一些关键领域有关的文章，比如说互联网、电商、产品、供应链、物流、领导力、职业化等领域。围绕这些关键话题，京东大学二十多人每天都要搜集干货文章，然后我每天选出三篇特别有代表性的推送给员工们。 现在的培训已经不能像以前那样靠上课了。对京东的员工来说，上课是一件很奢侈的事情。员工工作压力太大，经常需要加班，很多员工不愿意来上课，领导也不愿意。在这种情况下，员工就可以在上下班的路上进行碎片化的学习，这样的学习既不占空间、又不产生什么费用、又不占工作时间，其实是员工和公司双赢的过程。 比如说配送员，怎么防止货物不丢是很重要的问题。但是配送员是计件工作，他肯定不希望拿出一天时间来培训，因为这样就没有收入了，所以配送员本人包括他的站长都不会同意。但配送员在客户楼下等客户的时候会玩手机，如果我们能把他们工作中最需要的东西比如怎么防止货物不丢的微视频推送过去，那就可以有很好的学习效果。 再比如我们的配送员每天最多可以送四百单，那就可以问他是怎么做到的，比如该怎么设计送货的线路等最大化效率的办法，还有配送员会给不同的货品编码，方便人们取货等等，配送员们其实有很多的技能诀窍。京东扩张很快，一线员工的流动率也比较高，如果新手只靠自己摸索经验就会很慢，如果能利用十分钟的碎片时间看看高手是怎么做的，就会极大地提高学习的效率。 我们还有一个文档平台，来把公司内部的知识文档，如与岗位有关的一些案例、公司在过往这十年积累下来的线上、线下的重要纪念物等形成档案，进行管理。公司内部很多资源都散落在各个部门、各个老员工的手里，通过文档平台就可以把这些知识文档组织起来变成公司的资产。 京东Talk 除了线上的平台，我们还有一些线下的活动平台，比如我们目前在做的“京东Talk”，模仿的是TED的模式。我们会找公司内部的很多牛人，主要是专业条线甚至基层员工中的人才，只要他们有一技之长、业绩突出，我们就培养他用十几分钟时间来清楚展示自己的技能。比如我们之前请了一名配送员讲他怎么陪伴一位客户从注册用户变成钻石用户的故事，客户最后就把他当顾问一样看待，想买一台电脑都会咨询他的意见。而且这一活动不仅限于内部，我们还邀请行业里的专家，比如百度、小米的员工，来跟我们的专家一起分享，听众也不仅限于京东内部。 目前总部做完了几期“京东Talk”，我们又开始向区域推，希望每个区域每个月也能组织一期。因为每个区域都有几千员工，一线员工其实有非常多的技能诀窍，对公司特别有价值，非常值得分享。 我们用这个平台把公司里的牛人推出来，他在“京东Talk”讲的时候讲的一定是干货，这样他讲课的视频就可以在公司里传播，也可以继续开发更细的课程。而且他也可以对外说自己是“京东Talk”某一期的嘉宾，得到行业认可。这样通过满足内部员工的需求，我们也得到了对公司最有价值的东西。 一小时引导 线下的培训，我们也是用互联网思维的模式，短平快地来做，比如我们现在研究如何做一小时的引导。一般来说引导都需要两三天的时间去解决几个业务话题，我们希望能在更短的时间快速产生更多东西。 去年五月份的时候，我们发现公司有一个问题：很多人不清楚618意味着什么。618是京东最大的活动，当天的流量是公司的峰值，但从上一年618到今年618有一年的时间，依京东扩张的速度，这意味着至少有五千到一万人是没有经历过618的，这些人就不清楚618到底意味着什么，就像打仗的时候给他发把枪他就冲上战场了一样，这样是会死人的。 我们当时先用两周的时间，首先调研典型员工的抽样调查：他们最想了解618的问题是什么，最困惑最不明白的、最希望了解的是什么。比如说有人提到月黑风高是什么意思，有人问到底那一天流量能冲到多少，加班加到苦到什么程度，到底那时要多长时间不能睡觉等很多问题。我们最后提炼出三十五个问题，五月初我们正好有一个总监培训班，一百五十位总监都在，我们就把这三十五个问题丢给他们，让他们在一小时内采用这种集体创作的方式来回答。 这一过程包括三个步骤，第一步是每人发一个题目，如果自己能回答就留下问题，回答不了的人跟附近的人交换。之后几个人就近坐到一起，开始第二步，我们称之为迪斯尼轮盘，也就是几个人坐成一圈，每个人用报事贴写出对这个问题的回答，要求写干货、写步骤、写动作、写方法，写完之后传到下一个人，下一个人再写上自己认为有价值的信息，就这样转一圈。当时现场非常安静，没有人说话，都在写答案，其实都算是流水线的知识工人。一圈转完之后基本上大多数的回答就有了，但是我们还觉得不保险，因为还有很多人没参与，我们就把这些东西全都张榜贴出来，让每个人去自己没有回答的问题那边，去看看自己有没有更好的答案。每个人都是有任务的：要对八个问题提供自己的看法，在半个小时内回复8个问题。然后由最开始拥有这些问题的人，来从众多的回帖中，选出最有价值的两到三个点上红点。剩下的就是交给编辑，把有红点的文章往前放，其他不一样的观点在后面列出来，这样一下就可以看出每个问题有几个观点，其中最主要的是哪个观点。最后我们迅速编成一个小册子，给它起了个名字叫《618不大全》，然后跟随《京东人》的刊物直接发给了公司全员，效果很好。其实在工作中我们有大量的培训班，针对的多是业务问题，我们就可以去推广这样的一小时引导，这样不仅能解决问题，还可以贡献出很多知识让其他人去学习。 多媒体中心 另外，线下我们还有《京东人》这个杂志平台，我们还会拍摄微电影。在2013年我们拍了一个微电影——《大屯站的故事》，讲的是大屯站配送站的配送员。原本是为了给内部员工看，让大家更多地了解业务、了解配送员，后来公司在官方微博发布出去，在网上也很受欢迎，很多人看了之后很受感动，不少回帖都说“以后不能再随便下单两箱矿泉水了”，他们理解了配送员的难处。 上述几个平台，其实更像是一个多媒体制作中心，它的模式是做一些成熟的产品，包括文字产品、视频产品、语音产品，用这样的方式，碎片化地为员工构建一个学习的生态环境。 平台做广度，线下做深度 我之前比较强调“培训的核心是启动内省”，内省关注的是深度。我认为，成为领导者是一个从小我走向大我的过程，领导力提升的关键是要启动内省，让管理者向内去看自己的问题，将利己的观念变成利他，先人后己，只有这样，领导者才能够带动团队往前走。 很多传统培训是针对领导力的，有时间去做深度。但现在不同，现在要做广度。对京东来说，领导力提升的挑战只是一部分，京东的管理者只有两千多人，还有三万多人都是非管理者，这些人的成长其实是非常重要的，在互联网这样一个日新月异的行业他们也都需要培训。面对京东这么多基层员工以及他们的条件，启动内省的方式就太奢侈了。 这也是互联网的培训模式与传统的培训模式不同的地方，传统的培训模式关注的一定是重点人群，因为资源是有限的，像每次线下培训，师资、场地、差旅等都会产生大量的费用，所以只能关注管理者这些核心人员。但我们现在借助于互联网，有了可以覆盖全员的低成本的技术方式。 培训有一个关键词是ASK，即要从attitude（态度）、skill（技能）、knowledge（知识）三个层面去推动学员，其中知识层面比较表面，技能层面稍微深入一点，而态度是最底层，也是最难改变的。我现在不强调态度，连技能都不强调，我强调的是知识层面的快速更新。所以就要用平台上的视频和案例文档来做广度。 但这些都只是知识层面，另外那两个层面怎么办？靠两点来弥补： 第一是靠现在员工的素质，有些员工能自动自发地通过知识层面的学习来转变自己的技能和态度。这样的员工一定会有，所以我们有大量的文章去启迪这些人。 第二是靠线下的培训、业务研讨会、文化等活动，也就是用线下活动来撬动技能和态度层面。但是如果知识这个层面无法突破，没有大量新鲜的干货的话，要推动下面两层就非常慢、非常难。 培训有一个关键词是ASK，即要从attitude（态度）、skill（技能）、knowledge（知识）三个层面去推动学员，其中知识层面比较表面，技能层面稍微深入一点，而态度是最底层，也是最难改变的。我现在不强调态度，连技能都不强调，我强调的是知识层面的快速更新。 我们现在的互联网模式做培训，其中一个要点是做什么事一定要想到痛点。找准了痛点，内容才会有用，员工才会乐意参与，这个系统才会活跃。 二、构建生态系统 我们目前还在推动一个事情，就是希望整个京东的学习不只是京东大学这二十多人在推动，而要把它变成全员参与的事情，最后构建一个生态的发展系统或者成长系统。 我们希望将来每位员工入职时就会收到京东大学的一个邮件，这个邮件会告诉员工你在公司工作的同时也在积累电商行业的经验。京东大学会给你学习任务，只要完成任务你就可以拿到对应的学分，甚至可能你只工作了一年，但在京东大学的学习体系上可能达到了三年或四年的水平，而且我们可以给你出具证书，这都是对于学生的认可。 比如我们特别期待将来某一天，京东的员工离职时，京东大学可以给他发一个电子证书，证书上不写“很遗憾”而会说“祝贺你，虽然你在京东只工作了两年，但你在京东大学平台上的贡献已经达到了四年的水平了，其中最有名的贡献材料是XX，特发此证，证明你在电子商务领域积累了四年的经验”。我们把这个证书给他，他可以打印出来，应聘的时候就可以说自己有四年的经验，并且有京东大学的背书，这样对他也有好处。 学习的同时做贡献 我们提供的这些学习任务里有让员工去学的东西，也要有员工分享的自己的东西，这样就变成了一个生态系统，有来有往。在这些学习的过程中学员可以贡献三个东西：视频、案例和PPT。 视频可以放到京东TV平台上去。我们目前在推动员工用手机拍技能诀窍，就是记录员工工作中的一个技巧的短视频，鼓励员工把技能诀窍秀出来，放到我们的平台上去。我们还可以让员工去写案例，放到文档平台上去；还可以让他去讲一个微课程，让他去准备材料，把PPT交过来，讲完之后我们看大家的反馈，不错的话就算学分通过。其实这本身既是在学习也是在做贡献，贡献出来的东西都会进入生态系统里来，我们期待经过一年的时间，生态系统里能有三千个针对岗位技能诀窍的视频，三千个讲困难问题怎么解决的案例文章，包括我们通过易信平台找三千篇有干货的文章等，这样的话大家可以更好地用碎片化的时间来学习。 让贡献者享有收获 那么如何激励员工参与进来，愿意贡献呢？简单讲就是要让贡献者享有收获。 我们的互动目前是这么做的，一是点赞，二是跟帖。比如放一个视频在平台上，要收到一定的人点赞，才算通过，才能获得学分，这是用消费者反向定价的模式来决定产品到底有没有价值，跟帖也是类似。 我们目前只做到了点赞和跟帖，将来会有很多新的玩法。比如像百度文库那样，一个人贡献东西之后可以获得相应的积分，然后用积分可以去看别人贡献的东西，这也是一种激励的方式。还有一种方式是把员工贡献的东西换算成京豆，在京东上可以用来买东西，有了这一激励很多人就会去贡献更多的东西，所以这个过程可以有很多的玩法。最核心的是我们要设计出一个成长指数，要能让员工知道哪些学习活动会对自己的成长指数有帮助，而这个成长指数要么能给他带来名，要么能给他带来利，这样他才会真的相信指数的价值。上面所说的电子证书也是如此，一定要对员工有价值。 另外，我们希望放到平台上的知识都有署名，不管员工是否离职，如果他做的视频仍有人点赞，我们还会把他的贡献算出来，然后在规定的时间段里还会把对应的奖励给到对方。我相信这种尊重，如果每个人都在作贡献，体系里的东西就会变得越来越重要，越来越有价值，也越来越让人离不开。 这是我们整体的做法，其中我们也采用了一些策略，就是不同的人玩法不一样。比如针对管理者，如果想让他分享经验可以给他们加一个KPI的考核指标，但对那些业务岗位的牛人就不能这么做了，这么做他们就跑了。所以要用另一种方式，哄的方式，换句话说我们要服务好他们，要知道他们的痛点，知道他们最关注什么。比如说录课程，有些人录完之后自己很满意，他们就问我们能不能把视频放到网上去，因为放上去可以靠大家点赞来获得积分。我们的观点是只要业务领导同意，不涉及公司机密的话，我们都不阻拦。背后的原因很简单，那些专业上做得好的人，都特别关心自己在行业里的口碑、名誉。前面提到的“京东Talk”也是如此，都是通过满足员工的需求，来拿到对公司最有价值的东西。 我们现在的互联网模式做培训，其中一个要点是做什么事一定要想到痛点。找准了痛点，内容才会有用，员工才会乐意参与，这个系统才会活跃。 比如一线蓝领员工有一个痛点就是没有学历。很多的蓝领员工都是高中、大专这样的学历，他们很努力，但在职场中的上升还是会遇到天花板。我们分析他们遇到天花板的原因其实不是缺少能力，也不是不够聪明，很重要的一点是学历。很多企业，包括京东都强调能力比学历重要；但现实中，有大量的候选人时，最方便的筛选方式还是先拿学历筛一遍，所以学历原因导致很多一线蓝领的成长是受限的。因此我们今年跟中青研合作，然后最后通过中青研联系北航开了两个跟互联网有关的专业，一个是电子商务供应链管理，是完全为京东的仓配客（仓库、配送、客服）这一条线的员工来服务的。还有一个是互联网营销，针对的是产销这条线的员工。我们开设了这两个课程的高起专和专升本，这样的话就是四个层级的课程，这些针对一线蓝领员工的课程就是要去帮助他们解决学历这一痛点问题，现在的反馈特别好。 比如很多员工还有一个痛点，就是比较累，很多人会说别给我培训了，给我休一天假，睡一天觉我就好了。但这只是表面，没法从根本上解决这个问题。后来我们发现，累的背后其实是能力问题。当然从组织层面要简化流程，更好地提升效率，但从个体层次来说，业务高手就不累，中手、低手就比较累，但中手、低手怎么才能成为高手？可以靠自己慢慢积累经验，靠自己去悟，但这样很慢，我们可以帮忙加速这个过程，比如组织讨论，分析累背后的原因，让高手总结经验并分享传播出去，这样才能真正解决问题，个人和组织都会从中受益。所以说我们的动作要有效，前提是对用户痛点的把握。 三、将心注入 心理学背景对我做培训的影响，我感觉“一半是海水一半是火焰”。首先，心理学出身的人做培训其实是有优势的，因为他对人的理解、对情绪的理解会更有方法。 但2000年时我发现心理学的优势是有限的，因为那时企业更强调的是计划性，是组织导向，包括结果导向，包括标准化等。在这种体系下，心理学的知识就偏弱一些，因为心理学是从人性出发的，更强调个体，更强调的是随机性。所以在那一阶段里，我补了很多管理学的东西，包括组织行为学等，那段时间是我职业生涯中偏痛苦的一段，因为我必须适当地压抑我的优势，把我的短板迅速地补上来。但到2006年、2007年之后，我发现心理学的优势越来越明显了。现在的组织越来越难预测了，越来越复杂了，或者说越来越混沌了，越来越多线程、多边界，这种组织就很难用那种条块化、标准化的方式来管理了，这时候就显示出心理学的优势了。因为心理学研究的对象比如情感本身就很复杂，所以应对复杂问题其实是有方法的。所以我发现心理学的知识、经验包括我的思维方式，在解决组织问题的时候会更敏锐一些，更能切中要害。 比如我接触了很多Facilitator（催化、引导）的东西，我开始意识到，做任何一个项目不能只有一个理性目标，还要有一个感性目标，要让学员从一种情绪状态变成另一种情绪状态。在传统培训体系里面以及很多组织里其实都忽略了这个东西，但是感性目标也是衡量效果的一个非常重要的要素。 只要有学员的认可，培训者就会有非常大的满足感和成就感，就会形成非常大的驱动力，让他去做得更好。所以我对培训岗位的要求，就是一定要“将心注入”，把心拿出来。 关于培训效果如何衡量的问题，我的感觉是KPI不能泛化。KPI是双刃剑，即使在京东也不是全员都搞KPI的，只有二级部门以上的管理者会有KPI，将来可能会下探一些，但整体来说指标会更精简。 之所以说不能唯考核论，是因为我认为工作中很重要的一点是兴趣，特别是做培训的员工，最关键的就是要有兴趣。因为培训工作不是说上完课就完成了任务，不是这样的，上完这节课后，学员的心有没有到位、讲师有没有把自己的心拿出来、有没有把技能诀窍全讲出来这些很重要的问题是很难用指标来衡量的。所以我对培训团队有一个期待，就是要热爱培训，热爱学员，甚至要热爱学员的上级。我对他们的要求，就是不光要学员说你的课程好，学员的上级也要说你的课程好，如果我收到了学员上级写的一个感谢邮件，那我就更开心了。 所以很重要的一点就是让大家知道，其实做培训工作的动力，不是去完成京东大学领导分配的一个任务，而是要完成目标受众的期待。当培训工作围绕这一期待来进行的时候，你会发现学员写的感谢邮件，学员课后过来说能不能把PPT给我拷一下，学员会说我有一个问题能不能留你再聊一聊，学员的上级会邮件说非常感谢、你的东西对我们非常有帮助等等。其实这些东西不需要我来认可，只要有学员的认可，培训者就会有非常大的满足感和成就感，就会形成非常大的驱动力，让他去做得更好。所以我对培训岗位的要求，就是一定要“将心注入”，把心拿出来。 运营社群，掌握人心 培训的工作相当于是文化的传播、技能的传播，会影响公司里很多人。基于这个特点，我准备适当减少团队成员讲课和开发课程的数量，而更多地去鼓励大家成为幕后的推手，去做操盘手，去设计一个项目，设计一些规则，设计一些激励的办法，然后去游说各方、把他们的力量拉进来，让他们去掌握这样的能力。这个能力在互联网时代被称作社群运营能力，就是能不能去组织一帮人持续地围着你去做一些事，或者说培养一些粉丝的能力，我觉得这是很重要的能力。所以现在招聘团队成员时，我不仅要看他们简历，也看他们在大学里都干了什么，有没有运作一些小社团，有没有一群人跟着他们走。