摘要：在当前知识经济时代，人们普遍认识到人力资源是第一资源。企业间的最大竞争，其实是一场人才间的竞争。人才竞争的成败直接决定了组织生辰和发展的成败。随着经济发展，市场和环境都是瞬息万变日新月异，各行各业都感受到了巨大的压力，作为传统行业的建筑工程类企业自然也不例外。本文将以K公司为研究对象，梳理公司人力资源和招聘管理现状，发现存在问题，分析问题产生原因，并提出相应对策及配套措施。
关键词：建筑装饰；招聘管理；招聘流程；招聘文化
一、建筑工程行业概述
（一）建筑装饰行业发展
建筑工程行业，从二十世纪八十年代开始，伴随我国经济快速增长,城镇化进程加快,从二十世纪八十年代开始，该行业发展迅速前景良好。据相关统计数据显示，以2010年至2014年为例，全国建筑工程行业年均增长率为10.42%，而同期GDP增长速度为8.49%，发展势头之迅猛可见一斑。然而近几年伴随房地产行业的持续低迷，经济下行压力，原先的粗放型野蛮型增长必定无法长久企业管理目光势必将转移到企业内部自身管理能力，以应对未来挑战，满足企业长远发展需求。
（二）行业人才特点
建筑工程类行业人才的特点可以归纳为：“专业要求高”。不管是从企业业务链前端的市场、设计、估价部门，还是后端的采购、项目部门，他们的共同背景特点是：长时间本行业工作实践、扎实的专业基础知识、丰富的客户资源、优秀的沟通和跨部门协作能力。公司往往需要花费多年时间才能培养出一名优秀人才，若想从外部聘用则要投入大量的时间。
二、招聘管理理论概述
招聘管理包含了招募，甄选，入职和评估这四大部分。招募是指公司通过在各种渠道发布招聘需求，取得人才关注并吸引人员应聘的过程；甄选是指从应聘人员中选择出最合适公司岗位的人员，在此过程中通过会运用到各种方法和工具；入职是指与新员工办理录用相关手续、签订劳动合同；评估是指对在试用期内对新员工的绩效做出阶段性评价，确保招募到的人员是符合岗位要求的，此外还包括对招聘流程的有效性的评价。
最近几年，随着全球经济一体化进程加速，企业竞争更为激烈，人才流动加速，劳动者的就业稳定性越来越差，企业的人员流失率日益提高，同时企业对于人力资源管理的重视程度已经上升到了战略层面，以上都对招聘管理工作提出了更高的要求。
通过对于国内各大企业招聘管理的观察，我们可以发现与传统招聘管理方式相比，有以下几大特点，这也对我们在设计、优化招聘管理方案时提供的思路。
(1)招聘理念：以人为本
招聘过程中组织和个人处理平等的地位，强调企业利益和个人利益的一致，同时，企业将职位相关的信息真实全面的告知应聘者，尽量确保信息对等，保证双向最佳匹配。
(2)甄选过程：重点化和细化
除了传统的甄选方法，例如面试，越来越多的企业开始采用更多元化的手段、工具，如背景调查、职业性格测试，同时整体而言，从简历筛选到最终的录用，周期越来越长，要求越来越严。
(3)网络招聘国际化趋势
越来越多的企业选择在互联网上发布招聘需求，收集分析候选人信息，互联网招聘已经是绝大多数公司的首要也是最重要的招聘手段，同时，互联网的国际化特性也使得国际人才的招聘工作更便捷高效。
三、K公司招聘管理现状分析
（一）K公司招聘管理现状
K公司是一家以建筑工程为主，集设计、施工、道具制作、机电设备安装为一体的专业化建筑工程企业。1994年进入中国，在近20年的发展中，不管是专业技术还是人才都处于行业领先地位，被誉为“行业内的黄埔军校”。
该公司目前正处在稳步发展中，现在使用的招聘流程如图1：
通过上表可见，K公司目前采用的还是较为传统的招聘管理流程，虽为闭环但公司近3年离职率均在18%以上，高人员流动率对于业务发展造成很大的负面影响，目前采用招聘管理流程并不能满足K公司对于人才招聘、人才保留、人才发展的需求。
（二）K公司招聘管理中的问题
为了客观直接了解招聘管理中存在的问题，基于对各部门经理/总监的访谈，通过梳理，K公司目前的招聘管理体系存在以下几大主要问题：
图1
1）人力资源整理规划与公司发展战略脱节
虽然人力资源需求规则被列为K公司年度重点工作，但人力资源整体规划与公司的长期战略匹配度较低。人力资源规划应当是基于公司的长期战略，人力资源配置才能很好的满足公司的实际业务需求，为公司的长期业务发展提供源源不断的动力。而K公司的年度人力资源规划均为短期规划，用人部门年度提出的招聘需求并未经过细致研究，也未考虑到本部门3-5年的人力需求，而仅仅以完成当年度业绩指标为唯一考量。
2）试用期员工通过率低
通过调研发现，K公司近3年试用期员工离职率均在25%以上，试用期员工离职率高是招聘管理中的痛点所在。试用期的员工仍然处于适应磨合阶段，还尚未对公司做出贡献，而在此阶段，公司却需要投入大量的人力物力来加以培训。所以试用期员工的离职对于公司来说损失较大。通过K公司内部离职面谈材料分析，新员工离职原因集中在3方面：
1.工作难度高，无法适应新环境，过于依赖以往客户资源或工作方法
2.无法融入公司团队，与其他同事配合度较低，无法正常开展工作
3.急于做出成绩，不够脚踏实地，一旦无法实现工作目标，怨天尤人
3）核心岗位员工离职后公司内部无合适人员接替
K公司的作为行业内的“黄埔军校”，企业内员工被“挖角”情况严重。而当员工离职以后，从公司内部难以找到可胜任员工来替补，特别是经理以上管理人员和高级专业技术人才，此类岗位往往对行业经验，专业技术，管理水平都有较高的要求，内部出现严重的人才断层现象，即使通过外部招聘从其他企业“挖角”也需要较长的时间去适应。
（三）K公司招聘管理问题原因分析
招聘是人力资源中的基础部分，即使日常工作又和战略规划紧密相连。目前K公司的招聘管理中的主要问题是缺乏一个比较完整的过程，无法为日常的招聘工作提供系统性的指导。具体原因可以归纳为以下几点：
1）公司组织架构调整频繁，人力资源规划缺乏连续性
企业相对稳定的部门架构和岗位设置是保证企业人力资源规划完整性和顺利实施的前提和基础。频繁的组织架构调整、部门设置变化对人力资源规划非常不利，使的人力资源规划疲于应对变化，无法起到战略性的指导作用，只是一纸空文，最终流于形式。
2）面试过程中缺乏有效的专业测试工具
K公司目前的招聘主要依靠面试来考察应聘者以往的工作经验、绩效表现、沟通协调、管理能力，但甄选结果却差强人意。一方面是由于面试时间有限，较难全面客观的了解应聘者的情况，另一方面面试官的面试技巧也是有限的。在这种情况下，使用专业测评工具就显的很有必要，测评结果能与面试结果相互印证，从而得出相对更为客观的结论。
3）人才储备建设不完善
K公司目前没有内外部人才储备计划。从内部来说，公司未做人才梯队建设，大部分岗位没有培养后备提出人才，一旦关键岗位人员离职，极易造成群龙无首。从外部来说，人力资源部未建立人才储备库，即针对在复试阶段被淘汰人员的简历库。因为在复试阶段被淘汰的人员中，很大部分人员的条件是满足公司对于人才的基本要求，可能是完全胜任低级别岗位的，同时，随着淘汰人员的，在未来也可能会胜任类似岗位。人才简历库的建设和完善能够帮助快速锁定候选人，缩短招聘周期，改善招聘有效性和效率。
四、K公司招聘管理方案优化
（一）招聘管理方案的优化原则
基于以上在K公司招聘管理中发现的问题，对招聘方案进行梳理，将从现状出发，结合战略，遵从以下四原则进行优化：
1.战略原则
招聘需求来源于企业的中长期发展规划，从业务发展规划，到人力资源发展规划，再细化到招聘规划。
2.实用原则
招聘过程要体现一定的实用性。任何系统的建立和实施都必须联系实际，招聘也不能例外，必须从企业的实际情况出发，按照实用原则指导招聘工作，按照岗位的级别和具体工作内容合理确定用人标准，对于人才的资历要求不能不切实际，好高骛远。
3.系统原则
招聘管理是人力资源部管理中的一个模块，在优化过程中要注重招聘模块与其他模块，如培训发展、薪酬福利等，之间的相互作用和相互关联。
4.技术原则
招聘过程不能仅局限于单一的面试活动，还引入了更多的测评技术手段。测评技术手段以心理学相关理论为指导，灵活运用多种测评方法对应聘者进行考核，做出合理有效的综合评价，也便于在诸多应聘者之间进行横向比较。
（二）招聘管理方案优化措施及实施
从招聘流程来说，招聘可以分为招聘前期、招聘中期和招聘后期。分别从这三个阶段对K公司的招聘管理方案制定具体优化措施。
1.招聘前期
前期的主要工作为人力资源规划、岗位分析、招聘策划、渠道的筛选等。
“所谓人力资源规划，是指公司从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。”建议可以结合公司人力资源工作实际选用德尔菲法，也被称为专家会议预测法，就是先请不同部门的负责人对K公司的人力资源需求提出第一次的预测结果，如果没有达成一致意见，就再进行第二次，第三次更多次的预测，从而最终会得出一个大家都认可的结论。
岗位分析又称工作分析。K公司目前使用的岗位说明书已经多年未修订，各岗位的具体职责和实际工作内容偏差较大，同时只体现了职位要求，缺乏胜任素质。新的岗位说明书将根据行业特点，对高绩效员工的特质进行研究和分析，据此建立任职标准。以K公司关键岗位项目经理为例，工作职责依据项目关键考核点来分解设置为开工准备、质量管理、成本管理、沟通协调、进度管理及其他，并列明主要考核指标，同时，增加该岗位所需要的胜任能力，分为素质能力和专业能力，素质能力包括计划能力、执行能力、说服能力、人力管理能力和沟通能力，专业能力包括市场开发能力、估价专业知识、采购专业知识、机电专业知识和项目管理知识，按1-5分（5分最高）设置对应分数要求。
招聘策划就是指需要根据公司实际情况，确定需要招聘的人数、岗位、具体要求，选择发布需要的途径、时间，招聘面试团队的人员选择，招聘周期，招聘预算等。
招聘渠道的优化可以在K公司目前使用渠道基础上，从内外部去优化。内部可以建立内部推荐制度，对于推荐员工可以在个人KPI考核时给予额外的加分，同时在被推荐员工入职、试用期转正之后给予推荐金奖励，推荐金奖励可根据招聘岗位级别、难度、紧急度设置不同的金额。外部渠道来说，除了传统的招聘网站，可以采用更多的新渠道，如领英、BOSS直聘等。
2.招聘中期
招聘中期阶段，主要工作包括信息发布、简历筛选并建立企业人才库和对人才测评等。结合K公司的现状，对人才测评将作为最主要的环节进行优化。
目前采用的测评方式为电话初试和面试复试，针对电话初试，将进一步明确电话初试需重点为核实候选人工作经验、专业是否属实，考核口语水平（如需要），初步沟通公司和岗位情况确认候选人意向。面试复试将采用结构化面试。结构化面试与传统面试相比，具有相对固定的流程、完成的题库、更客观的评估方法，根据不同的岗位在题库内选取问题，对应聘者客观评价胜任能力，以项目经理为例就可提问：“你最近做的最大（最有成就感）的项目？”“赶工费（误工费）在什么情况下会涉及？”“对分包商进度延误如何管控”“您认为自己在项目管理过程中沟通方面如何？可否举例说明？”。
在评估过程中，引入人才测评工具。人才测评是利用心理学、管理学等多种学科知识，通过科学的方法对被测评者的基本素质及其个人能力，特点进行客观评估的一种手段，测评结果可以为人力资源各类活动提供依据，提高个人和公司的绩效。
3.招聘后期
招聘后期包括员工录用和招聘评估，K公司需在招聘评估程序进行优化。
招聘评估包括对新员工工作情况招聘过程本身的评估，对招聘过程的评估包括招聘满意度、招聘质量和招聘成本，评估结果可为持续优化招聘过程的依据。
招聘满意度是一个综合性指标，是面向内部客户（即用人部门）征询他们对整个招聘过程是否满意，包括新员工与岗位匹配度、招聘周期等，人力资源部根据用人部门反馈，持续改善。
招聘质量聘雇主要是针对新入职员工的评估，从入职后的业务能力、工作成功和工作态度等多方面评估，是评估招聘有效性的重要指标。可以通过考察录用合格比来评估招聘质量，录用合格比是指新员工中能胜任岗位的人数与全部录用的人数的比例，录用合格比=录用人员胜任工作人数÷实际录用人数×100%，分数越高，招聘质量越好。
招聘成本评估是指利用财务分析的手段，对招聘过程的预算，成本和费用支出做出综合评估，并以此判断招聘过程的效率。A公司可以通过评估不同级别，不同职位的招聘成本，得出一些平均值和参考值，为将来招聘活动的合理预算提供指导。
五、招聘配套设施建设
除了招聘方案本身的优化，招聘配套设施的建设将在节约招聘时间、成本等起到积极的作用。
雇主品牌的概念来源于人力资源管理理论，同时借鉴市场营销理论，以公司的目标雇员为对象，以建立优秀的雇主形象为目的，进行的一种企业形象宣传活动。良好的企业品牌、雇主品牌能促进人才的招聘和保留，一旦雇主品牌的影响力上升到一定高度，会有更多的优秀人才希望加入公司。雇主品牌的建设需要在人力资源各个环节多方面发展，但最重要的一个环节就是招聘环节，因为它是应聘者和公司互动交流的第一步，是进行品牌推广的最有效阶段，会对求职者如何认知企业产生重要的影响。
公司内部招聘文化的建设将打破招聘人员孤军奋战的局面，在企业内部形成一种关注人才、搜索人才、推荐人才的招聘文化，以形成企业整体对人才的关注意识与获取行为，它将由内而外地传播企业雇主品牌。招聘人员可将一部分精力转移到招聘管理优化、资源整合，从而将公司整体的招聘提升一个高度。K公司招聘人员可以定期给全员发送邮件或者组织会议让员工都了解到公司每个阶段需要什么类别的人才，优秀人才具有什么特征，应该怎样和优秀人才沟通并了解到他的才能等。
六、结论
本文以现代人力资源管理理论作为基础，将K公司的招聘管理作为研究对象，通过招聘工作现状分析，找出招聘流程中存在的问题，从招聘的流程、前期、中期和后期各环节进行系统性优化，改善整体招聘管理体系。改进后的招聘管理体系，在一定的程度上，针对性更强，同时也具有相当的实用性，可以更好地指导K公司的招聘管理工作。
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论文作者:王佳洁
论文发表刊物:《基层建设》2019年第17期
论文发表时间:2019/9/5
标签：公司论文; 岗位论文; 人才论文; 企业论文; 人员论文; 能力论文; 工作论文; 《基层建设》2019年第17期论文;