购销分离与大型商业企业综合竞争力，本文主要内容关键词为：购销论文,综合竞争力论文,商业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
购销分离模式是与市场经济条件相适应的商业零售企业的新型管理模式，是大型商业零售企业提高在市场经济中竞争能力的核心内容，是大型商业零售企业现代化发展的方向。
购销分离是一种在计算机管理基础上的现代化商业管理模式，它把购销这两个商业企业最基本的工作职能分开，实行两条线垂直管理，所有的经营结构、组织结构均围绕这个垂直管理设制，按职能分类运行。与购销合一模式按商品分类设制运行有根本不同，它其实是一种集权式管理，管理层可以严密控制购销的全过程，控制到商品单品，它不光可使企业管理人员得到精简，还使各个门类的工作更加专一、更加深入、更有效率，它可以有效地堵塞经营漏洞、降低经营风险，更重要的是，它可使企业降低经营成本。首先是经营机构和管理人员的精简，使企业费用大大降低；其次，采购成本降低了。在购销分离体制下，销售中厂方的回扣、返利或其他促销奖金都由最高管理层控制，并实实在在地体现了在商品的进价即采购成本上，商品采购成本的降低无疑使企业赢得了销售优势。若企业进一步发展连锁店，那购销分离的优越性，人员成本、物流成本、采购成本的降低就会体现得更为明显。购销分离模式下的商业企业，经营更严密、更灵活、更有竞争活力、更具竞争优势。
大型零售企业必须主动出击，以重塑企业竞争力，再造企业竞争优势为中心，进行全方位的经营战略调整，而管理上购销分离的改革则是整体战略的核心内容，是推行经营战略的基础。
当前，由于受买方市场有效需求不旺、购买分流和购买力削弱等因素的影响，国内大型零售企业效益普遍滑坡，亏损面不断扩大，大家似乎都面临一道难以逾越的坎。但机遇与挑战并存，谁能在这两年稳住阵脚、调整到位，本着企业长远发展出发，本着提高企业综合竞争力出发，扎扎实实搞经营、做市场，谁就能抓住机遇赢得大发展。不然，就不可避免地要面对无情的市场选择。
笔者认为，大型零售企业其实又到了一个关口，很多企业凭他们的实力，还能熬个两三年，但决不能被动地熬，而要主动调整，主动出击，不能只是头痛医头，看不到根子或不敢触及根子；只看到表面严峻，意识不到问题真正的严重所在；只看眼前，看不到企业长远的生存发展，管理企业抓不到脉，做生意热衷炒作。要着眼于企业的综合竞争能力，着眼于企业的长远的生存发展，不断地抢得先机，不断地营造竞争优势，不断地提高自身的竞争能力，这对市场经济中的企业才是最根本的、最重要的，也是最牢靠的。晚改不如早改，虽然企业现在仍尚可，但要居安思危，很多企业能有今天，本来就是靠大胆改革取得的，改革推进是企业发展的必由之路，这早就是他们的共识，不能在新的市场环境下，还用老一套去冲杀，那是过不了几年的。其实，这两年遇到的困难表明，市场已经向大型零售企业敲响了警钟，触及到了大型零售企业尤其是百货零售企业深层次的根本问题，那就是必须造就在新的市场竞争环境下的竞争能力，准确地说这应是一种新型的综合竞争能力。笔者认为，现在传统百货零售企业的竞争能力在新的市场竞争环境下已越来越被动了，不适应了，他们应该清醒地看到了这个问题的严重性，企业的综合竞争力，就是企业的生命力。大型零售企业尤其是百货零售企业必须主动出击，以重塑企业竞争力，再造企业竞争优势为中心，进行全方位的经营战略调整，而管理上购销分离的改革则是整体战略调整的核心内容，是推行经营战略的基础，只有购和销更专一了，效率更高了，购销成本都下降了，企业在销售中才能取得竞争优势；只有购和销有了明确的职能分工、组织分工、人员分工，才能进一步形成一个商品配送体系，进而发展成一个配送+销售的具有强大辐射能力的销售网络。具体地说，这个强大销售网络，就是企业在当今市场环境下最实实在在的竞争力，这在购买日益分流、日益就近化的今天，尤为重要。世界第一、 1998年销售额达1300多亿美元的美国沃尔玛公司，其实是在80年代才开始壮大，它靠什么，它靠的就是日益扩展、如今已遍布全球的强大的销售网络，而购销分离的管理体制就是组织这强大销售网络的基础。相对购销合一体制来说，在购销分离体制下，对内可大力挖潜，控制费用，降低经营成本；对外可大力开拓，通过连销加盟等手段，不断壮大企业规模，从而既分散了经营风险，又可以规模扩销，实现规模效益。
在买方市场条件下，在微利的市场特点下，大型百货零售企业只有走管理集权化、工作高度专业化的经营道路，这是时代的要求，市场的要求，企业生存与发展的需要。
最近，笔者调查了全国商业百强——南昌洪城大厦以购销分离改革为中心的战略调整，认为是商业企业主动出击、重塑竞争力的典型例子，很说明问题。它1998年销售额跃居全国百强前50名，销售额增长16%，迄今已连续6年雄居江西同行业第一，但零售实际呈下降趋势， 利润下跌严重，企业面临空前的严峻形势和巨大的竞争压力。面对购买日益分流、毛利率几近跌平的市场新环境，公司领导层认识到，只有走规模发展、规模求效的路子，零售企业才有生存和进一步发展壮大的希望，而目前制约的根本因素是弊端日现的购销合一的管理体制。正是有了这样的认识，使他们下定决心实施购销分离改革，实行集权职能式管理，高度专业化工作，全面降低经营成本，提高工作的组织化程度，重塑企业竞争力优势。它对商品购销全过程实行了计算机运行与监控，它撤销了所有的商品部，按职能成立采购部和销售部，由过去的商品部块块管理转变为集权集中的购销两条线职能式管理，由最高管理层成员直接任采购部和销售部部长，直接调遣和监控购销人员、购销活动，通过计算机亦可直接控制到商品单品。这样彻底的、一步到位的转变，打破了固有的均衡，一种虽已开始僵化但尚能维持的均衡，无论在思想、工作情绪、工作思路与方法上甚至利益上，无论对高层、中层、还是普通员工都是一种强大的冲击。一次性裁撤20余名中层干部，也是前所未有的，但公司领导顶住巨大的压力，购销分离坚定不移，原因很简单，为了尽早摆脱日益被动的不利局面，为了尽快形成新的竞争力优势。
我们不能说洪城大厦所进行的购销分离改革尽善尽美，因为这有待于市场的检验，有待于经营者的不懈努力和科学运行，但它是符合国际零售业发展方向的，是符合企业自身实际的，从运行半年来的情况看，虽然尚处磨合期，但已取得了明显的效果。首先是费用上，由于在购销分离体制下机构和管理人员精简了，经营管理得以加强、理顺，1999年1—6月份，费用同比下降250万元，而销售反而上升了10.2%， 利润若扣除去年房地产弥补的部分，实际也比去年略有提高，这还是在毛利率比去年下降4.14%、市场形势更为恶劣的情况下取得的。第二，进货和付款管理得到加强。由于计算机的严密监控，管理层与采购人员面对面的管理，进货权集中了，进货渠道更明晰了，商品的结构更优化了，人情货、关系货受到有效控制。另一方面，付款更规范了，克服了过去付款可能造成的随意性和隐患，提高了资金的使用效率，降低了资金风险。第三，商品采购成本降低了。过去由于是部门管理，回扣、返利、促销奖等难以控制，加上部门自身过于放松的开支，使商品的采购成本无形中大大增加，销售价格则不可避免地上升，使销售中的价格竞争优势日渐丧失。而目前，这种状况得到有效控制和改变，商品采购成本开始下降。第四，库存得到有效疏理。由于撤销了商品部这一中间层，商品的购销存又全部纳入了计算机监控，使大厦商品的库存结构一目了然，过去库存中很多问题暴露了出来，现在均得到及时的疏理和解决，不仅使大厦资金减轻了负担，仓储费下降了，而且庞大的库存隐患被消除了，使大厦在日后的竞争中可以轻装上阵。第五，品类管理得以推进。品类管理是一种科学的销售管理手段，它突出体现在两个方面：一，从顾客的购买习惯、流动方式和普遍的生活规律角度出发，强调商品布局陈列的逻辑性和科学归类，强调方便顾客购买的第一性原则；二，注重商品的销售率管理，强调品种、品牌的集中和精选。简单地说，就是“以20%的商品做80%的销售”。由于没有了块块利益，经营场地、商品布局陈列得到统筹管理，使品类管理的推进成为可能。第六，销售管理得到加强。在过去的块块管理体制下，采购抢着干，销售管理不愿干，且块与块之间界限分明，各管一块，时常产生矛盾，损害了大厦的整体利益。更严重的是，很多销售中的错误、过失和不规范甚至违规的操作，被掩盖包容，上层领导难以及时发现，实行购销分离两条线管理后，不少销售中的不足、错误和违规操作已被发现。第七，工作效率提高了。由于分工更明确了，管理加强了，使各项工作更加紧凑，更加专注，调整更加及时，提高了工作的效果和效率。