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“办企业为了什么？企业朝哪里走可以生存，且能获得长期生存权？”对于此类问题，任何企业的初创者不可能全无答案。
当初创者或其核心层对企业使命、核心目的，及经营信条等做出了趋同解释后，员工们通过行动诠释这些理念，并且一步步深化它们，使它们成为一种信仰，一种无需强调也可自觉指导员工行为方式的文化，这时，理念的作用构成了我们周遭环境的一部分，我们不会时刻意识到自己在呼吸，但一旦空气有了异味，我们都能及时反应。理念与方向
不同品质的企业理念引导出不同品质的经营结果。１９世纪，英国有两家著名的马车公司。一家说“我们是大英帝国第一流的马车服务公司”，另一家说“我们是最好的交通工具提供者”。第一家立足于马车服务，便目光短浅地视新生事物———汽车为钢铁怪物，使尽浑身解数想要压制排斥。第二家意识到汽车完全会取代马车成为更便利的交通工具，商机不可弃，他们积极投入汽车行业。１００年后，他们的品牌“罗尔斯·罗伊斯”声名赫赫，而第一家马车公司呢？早已被历史风尘湮没最后的足迹。
既然正确的理念可以使企业选择正
确的方向，而错误的理念会把企业导向歧路甚至死亡，那么对企业理念的提出和提炼，就不是心血来潮，或刻意雕章琢句就可以达到目的的，理念的制定就需要格外慎重、切实和眼光长远。
您的理念可行吗？
１立足点错误。很多企业在制定理念时，根本没考虑自己是市场上抢饭吃的企业，倒成了计划经济时代的表政治决心或向领导献宠了。动辄“一流”，“最强、最大”，恨不得揽全球人类供其独家消费，有的大打“民族牌”、“地方牌”的噱头。市场是最实际的，它可以允许有创造力的人提前入局，但它绝不会容忍货不对板的角色霸住市场一隅不放。新生的企业往往是在倒下的企业的血泊中崛起的，因为市场竞争的原则不是先来先占，而是强者通吃。
２缺乏可操作性。理念要指导企业的工作，必须具备可操作性。如Ｎｏｋｉａ的“科技以人为本”，倡导的就是科技为人做好服务的经营哲学。所以，Ｎｏｋｉａ推出的每一款新产品，从不追求过分超前技术应用于产品，而仅仅通过外形变化，满足消费者的审美感，或者增多一点功能，让消费者看到他们实实在在每次都在创新，都在踏踏实实为消费者服务。另有索尼公司的“领先战略”和“先发制人”哲学，使企业对科技开发的前期投入很大，不断推出领导消费潮流的产品，赚取“第一笔钱”。而松下公司倡导的是“跟进战略”和“后发制人”哲学，只要出现新产品，它必将迅速跟进，在非常短的时间内制造出同质产品，甚至功能更先进，价格更合理。于是他们大大方方地赚取“第二笔钱”。
相反，中国许多企业理念也挂在墙头，写在纸面上，流淌在口头，但企业经营管理流程中有多少行为体现了理念，天知道。因为制定理念时，大家都有满腔浪漫主义精神，而解决实际问题，是得看实实在在的工作标准的。“一大二公”的理想很诱人，但造就的是群体懒汉和蔫人；“包产到户”很功利，但人人成了丰收能手。海尔的“ＯＥＣ管理”虽然是舶来品，但实打实的量化目标对中国企业和员工却有特别的针对性：就是每个人都要承担其应该承担的责任。
３无法建立统一评估标准。理念代表着组织的一种整体追求，很多理念制定者，好像就怕别人怪他不上进似的，恨不得把世界上所有美好的东西都要追到手。于是，导向本身就出现了多头导向。举个例，某企业的企业精神是“拼搏、求实、合作、创新”，应用于企业统一追求来看，四个导向都没错。但涉及到指导具体工作时，则冲突肯定会因此产生。因为在同一件事情中，样样原则都适合的情况，几乎不可能发生。譬如某项目组对待开发任务，如按“求实”原则，有多大能力开发适量多的项目，尽量满足现有消费者口味就行，失败的可能肯定会少些；但如按“创新”原则，没有条件也要创造条件上，不仅开发实用功能，也要开发未来功能，要能引导消费者消费趋向，这样，创新的风险也随之而来。怎么办？
其二，就算我们单以四个导向中的其中一个为指导原则，我们都无法在各职能工作中寻求统一标准以衡量绩效，指导工作。譬如，营销之于“创新”的理解，可能是开辟更多渠道，运用更多市场竞争策略，搜集对手的更多信息，克敌制胜。这种“创新”带有很重挑衅性、攻击性和冒险性。但财务系统对“创新”的理解则有可能与营销不尽相同，甚至相反。它要尽可能让企业的收支两线分配合理，保证富余资金的投向稳健有序，进行资本运营之前要做大量艰苦、细致、审慎的评估和预测工作。这种“创新”有时表现为“稳妥、固守、以静制动”。这样，对待同样的一个导向，但是理解的内涵却有距离，如果硬性套用一个考核评估工作的标准，则企业的内部管理秩序必然引起动乱。
解决
１首先建立统领我们一切工作的价值目标。企业作为组织，其工作价值取向有且只应有唯一的目标。这是制定一切工作考核、评估标准的基础。而且这个目标必须源于“企业是个功利性组织”这个认识基础，这里奢谈什么社会责任没有任何意义（没有经济后盾能做慈善家吗？）。一般地，企业存在发展的目标是：要实现对市场的贡献（份额、利润、贡献率即增长率和替代率等）。作为工作目标，我们必须思考：手头上的工作，与形成“市场贡献”有多大关联？
我们把企业Ａ与市场Ｂ之间，浓缩为四个环节，即Ｃ１（技术）、Ｃ２（生产）、Ｃ３（配送）、Ｃ４（销售）。其中Ｃ１、Ｃ２靠近企业Ａ，Ｃ３、Ｃ４靠近市场Ｂ，这四个环节各自与Ａ和Ｂ的距离，分别可以看作是它们的契合度或贡献率。其中，对市场贡献率最大的是利润、份额和增长率等指标；对企业贡献率影响最大的则是成长指标，即企业获得持续发展的核心竞争力有多强。这个核心竞争力可以是产品技术，也可以是管理技术、企业文化等等。
一般地，Ｃ１对企业的贡献率肯定最高，因为掌握核心技术无疑掌握了企业发展命脉，如微软的Ｗｉｎｄｏｗ源代码，直接保证了微软帝国的形成；而Ｃ４对市场的贡献率最高，因为它直接满足顾客需要，并取得企业发展所必需的利润或市场份额，使企业可以投入到更多资源满足市场和顾客需要。这里要注意的是：“贡献”与“贡献率”不是一回事。如Ｃ４，它对企业的贡献率最低。但它通过实现对市场的最高贡献率而对企业作最大贡献。这不矛盾。现在我们看看，单个标准的激励能否使大家受到鼓舞。例，Ｃ１设置重奖，在技术上加大开发力度，成果累累，但与此同时，Ｃ２、Ｃ３、Ｃ４会买帐吗？显然不能。
那么，对各个环节的考核有统一的、通用的标准吗？当然有。
首先，我们假定以“利润”作为通用考核指标。企业要求取利润最大化的途径无非两条：一、成本最优化而非最小化。二、市场细分化而非统一化。从Ｃ１～Ｃ４，都有一个成本最优化的问题，实现市场细分化则需要Ｃ４和Ｃ１的紧密配合。以贡献率作为考核标准呢，也可行。前提是象美国朗讯公司一样把客户位置前移，以下工序为客户。譬如，Ｃ１把Ｃ２当作客户，距离拉近，贡献率增大。但中国企业目前普遍感到量化工作标准太难。
当然，也可以考虑以份额为考评标准。先圈地，后赚钱。所谓“份额”，企业必须首先做出解释，是对所有进入市场产品而言，还是适应市场的产品而言。此后，营销系统、技术系统分别做出关于产品成熟度、技术发展状况的相应解释。实践证明，这也是可以操作的。
２工作的价值取向结合理念推广，则理念的指导原则更容易被融入工作，作用也自然得到体现。最怕的就是思想上和行动上的工作价值取向不一，譬如，思想上的利润最大化，应该走专业化道路，集中优势资源，夺取行业最强，取得制定游戏规则的地位。但行动上却追求份额最大化，走多元化道路，萝卜青菜，一个都不能少，四面应敌，疲于应付，最终处处讨好。在很多企业，“全员营销”的概念是经常提的，但非营销部门怎么遵循，怎么执行，与营销系统怎么沟通，怎么配合作战，从来缺乏分解，甚至连必要解释倡导都没有。
３制定“分解方案”。在这种情况下，制定一种理念导向下的“职能分解方案”非常必要。理念不能悬空，不能闲置，如果不能得到行动的检验和充实，还不如不要理念。理念悬空或闲置的原因可能有两条：一，它没有分解操作方案。二，它根本无法找出分解方案。如果分解方案做不出来，理念的认同度不可能提高，文本上的东西不可能自觉融入员工的工作行为中。各职能单位在缺乏组织和引导的情况下，肯定更愿意按思维惯性和经验去做事，而对新理念倡导下的方向缺乏行动上的热诚。在这种情况下，我们当然不能半途而废，通过外请专业人士培训“内部教官”或内部战略部门集中攻关的方式，我们可以得到我们相应的“分解操作方案”，因为这些方案主要来自于各
职能部门，自主目标的设定，将有助于提高他们投入行动的积极性。
４通过“攻击理念”活动，以及时修缮理念。真理是有时限性的，信任真理，但不可以迷信。随着市场环境的改变，人员素质的提高，有些企业理念应该适时调校。以发动员工同时开启原则性思维（ｗｈａｔｓｈｏｕｌｄｔｏｂｅ）和技术性思维（ｈｏｗｔｏｄｏｏｒｃｈａｎｇｅ），翻检一下我们工作中的大量不符合理念精神的行为，并提出针对性改变手段和因应方法。我们光是知道什么不对还远远不行，怎么改变怎么修正才是重要的。
５加大激励、考核力度。有了“分解方案”，实际上就是将理念制度化了。“分解方案”好比一个平台。每个平台都统一朝向“市场贡献”的组织目标，而各个平台的操作效果好坏，一靠激励机制，二靠制约机制，一正一反，切不可因人事变迁而废制度。这一点，也是我们的理念最终可否得到工作绩效的印证的关键因素。