企业多元化经营的战略性资源探究，本文主要内容关键词为：战略性论文,多元化经营论文,资源论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，我国经济的整体运行进入一个新的阶段，起初发展迅速的企业也遇到了新的难题：原来的利润金牛业务出现了停滞现象，因此很多企业开始本能地寻找新经济增长点。在新经济增长点的寻找过程中，绝大多数企业所采取的直接手段是进行多元化经营，有的是通过内部增长的方式，有的是通过外部购并的方式。其中，有成功的典范，但是也不乏有失败的案例，其根本的症结在于企业没有明确多元化经营成功的条件是企业的战略性资源。企业的多元化经营要想创造相当的竞争优势，为企业创造利润，必须有一个关键的核心来整合企业经营业务范围，这种核心要素存在于企业的内部，即企业战略性资源。
一、企业战略性资源的属性
在企业的所有资源中，并不是所有的资源对企业都具有战略意义，也就是说，并不是所有的资源都能够成为创造和维持企业竞争优势的核心资源要素。因此，企业的战略性资源应该是企业所拥有或控制的资源中对企业竞争优势的建立和维持有着核心意义的资源。
从逻辑上讲，企业的任何一种资源都可能成为企业的战略性资源，例如：企业独特的地理位置、企业在社会公众中良好的声誉、企业忠诚的高素质人才、企业内部有效的内部控制结构和产权安排结构、企业内部奋发向上的企业文化和谨慎的管理哲学、企业有效的成本控制机制和流程。但是，从维持和建立企业竞争优势的角度来看，必须考虑这样一个问题：究竟什么样的资源才能成为企业的战略性资源？战略性资源必须具备以下的基本属性：
1.异质性
战略管理的资源学派认为：从根本上来说，各个企业所拥有或者控制的资源是相互异质的(Barney,1991;Peteraf,1993)。企业在自己的经营过程中所拥有或使用的资源要素其“效率”在本质上存在差别，也就是说某些资源要素的效率要高一些，拥有这种资源要素和战略性资源要素的企业能够更加经济地为顾客提供产品、能够更好地满足顾客的需求。同时，对具体的企业来说，它所拥有或控制的某些资源能够为企业创造更多的经济租金、带来更强的竞争优势。因此，企业的战略性资源同竞争对手的资源首先必须是相互异质的。
2.流动性
如果企业资源在向竞争对手或者市场流动时遇到障碍，那么就具有非完全流动性。关于资源的流动性，实际上还存在其他两种情况：完全流动性和完全非流动性。如果企业的资源在向市场或者竞争对手流动完全不会有什么障碍的话，那么企业的资源就是一种完全流动性的资源。相反，如果企业的资源完全不能向企业外流动，那么就是一种完全非流动性资源。
企业的流动问题在很大程度同企业资源的可交易性问题密切相关，因为在很多情况下，企业资源的流动是以资源的交易形式来实现的。因此，对于资源的流动性问题，关键的问题是资源流动时所遇到的障碍。一般来说，企业资源的流动障碍主要包括：
第一，产权界定的不明确。对于产权界定不明确的资源，由于对资源的控制权和所有权存在着不确定性，因此，使得企业资源所属处于一种模糊的状态，导致企业资源在流动时所带来的利益没法进行清晰的界定和划分，从而阻碍资源的顺利流动。
第二，专业化。资源的专业化指的是企业的资源相对其他企业来说，它对于当前正在使用的企业具有更大的价值，或者对于其他的使用者不具有任何有用的价值。因此，具有专业化的企业资源在流动时具有明显的流动障碍。一般来说，当资源对企业所特有的需求具有某种程度的专业化时，也就具有了非完全的流动性。
第三，联合专业化。资源的联合专业化指的是企业的资源必须同某些其他的企业资源一起使用，或者说这些资源在一起使用的时候能够为企业带来更大的经济价值。它们没有其他相当的用途从而具有交易的特定性，这些资源至少有一部分具有企业特定性，从这个角度来讲，它们的流动性也是有限的。
第四，转移成本很高。如果资源的转换的交易成本相当高，那么，它也就具有了一定的非完全流动性(Wernerfelt,1975;Rumelt,1987)。
3.可模仿性
要使企业的资源创造的竞争优势不受到侵蚀，企业的战略性资源必须具有非完全可模仿性或完全非可模仿性。一般来说，复制资源的模仿壁垒主要有三种：资源的隐含性、复杂性和单一性。
资源的隐含性指的是对资源尤其是企业的组织能力进行创造和复制在很大程度上依靠企业在历史经营过程中的“行而知(Learning by doing)”。如果企业的某项特异能力涉及到大量的隐含性知识，那么拥有这种特异能力的企业在市场上所取得的成功对竞争对手来说就会出现一定的模糊性，从而就会产生复制障碍。
资源复杂性的存在是因为：在企业中存在着很多相互之间不同但又相互联系的技能和组织惯例。这些诸多互不相同但又相互联系的技能和组织惯例可能存在于企业价值链的某些环节，从而必然会属于企业某一个具有社会性的复杂体系之中，如企业中复杂的人力资源体系和技术体系。对于这种复杂的人力资源和技术体系来说，它会从两个方面提高模仿资源时的因果模糊性。一方面，竞争对手很难确定这其中究竟是哪些属性导致了企业在市场获得了持久的竞争优势以及在市场上的成功。另一方面，即使竞争对手能够确认这些属性，但是，创造这种属性的手段也可能至少在当时会远远超出竞争对手的知识范围。
资源单一实际上指的是这样一种情况：有些企业资源对于具体的价值链关系（不管是企业内部的价值链关系，还是企业与顾客或者企业与供应商之间的价值链关系）具有一定的专业化。对于企业的经营运作来说，企业资源的单一性和复杂性是相互交织在一起的，企业的战略性资源包括多种类型的技能和组织惯例，这些不同形态的企业战略性资源一般都必须彼此协调起来才能提高各自的效率以及整体战略性资源的效率，因此，企业的战略性资源就具有某种程度的专业化。这样，企业资源的单一性也就为资源的流动和复制制造了障碍。
4.替代性
波特(1980)在他的著作《竞争战略》中比较详细地论述了替代性问题，他认为：企业产品／服务的替代品是企业一种重要的竞争力量，企业战略的制定必须全面考虑行业或市场上替代品的存在。
就替代性来说，企业内部资源的替代性具有比市场上替代品竞争力更加重要的意义”如果一家企业凭借其卓越的分销网络获得非常明显的竞争优势；但是，这种销售网络的建立非常容易被替代，那么，企业在某一时期通过这个因素获得竞争优势很快就会丧失。
由于企业的战略性资源必须具有长远的意义，对企业来说，不仅要为企业创造竞争优势，还必须维持竞争优势，所以，企业的战略性资源必须在替代性方面具有一定的非完全性，甚至具有完全非替代性。
5.交易性
企业资源的交易问题在市场经济体制下是很正常的，因为企业需要从市场上购买一定的资源来支持企业的经营运作。一般来说，企业可以从市场上通过正常的交易方式获得企业经营运作所需要的资源，如：企业的办公设备、企业的厂房设备、企业的特许经营权、企业的品牌、甚至企业的一些业务流程。但是，如果企业的某项战略性资源能够在市场上很容易就获得，那么，该项战略性资源所产生的竞争优势就不会具有相当的价值，因为企业的竞争对手同样可以通过类似的方式做到积累这种资源，所以，战略性资源必须具备非完全可交易性。
企业的多元化经营战略应该从企业内部资源和战略性资源的角度来进行决策和研究；企业战略性资源是企业边界的根本决定性因素。
在企业的经营战略选择中，多元经营战略往往成为很多CEO的一个思考方向。但是，从战略性资源的角度来看，企业的边界应该受到公司战略性资源的限制，必须以公司现有的战略性资源为核心进行业务边界的扩展。企业的多元化经营战略也必须建立在企业战略性资源的基础上，这样企业的多元化经营才会有一个坚实的基础，企业通过多元化经营所创造的竞争优势才不会因为市场的变化和竞争对手的模仿而在短时间内流失。
二、企业多元化经营战略性资源的基本命题
命题1：企业多元化经营的相关性划分应该建立在企业战略性资源的基础上。
传统的观念对多元化经营概念的理解以及对多元化经营战略的类型划分是以技术的市场为基础，而没有从战略性资源的角度来进行考虑。这种划分具有很大的局限性。
如果把多元化经营概念中的相关性建立在战略资源的基础上，那么，多元化经营的战略决策就可以拓展开来，很多从业务和技术以及核心能力和核心技术的角度看来是非相关的业务对于特定的企业来说其实具有很大的相关性，能够在企业中实现重要的协同作用，在不同的业务之间建立显著的战略匹配性。同时，这种建立在战略性资源基础上的多元化经营能够将市场上的其他企业区隔开来，从而为本企业建立持久竞争优势提供很大的空间。
而非相关多元化经营则肯定不是建立在企业战略性资源基础之上的多元化？不管这种多元经营所进入的领域表面看来同企业现有业务有着多大的技术联系性。实际上，这种所谓的多元化经营在很大程度上是因为市场机会的诱惑使然，也正是因为没有某种战略性资源的支持，才最终导致多元化经营战略的失败，而致使市场机会没有真正成为企业的机会。
企业战略性资源的基本属性从根本上保证企业多元化经营所获得的竞争优势能够被企业独享，不致短时间内丧失。这是企业多元经营决策的一个基本原则。
命题2：成功的企业多元化经营一定是建立在企业战略性资源基础上的相关多元化经营。
从严格意义上来讲，所有的多元化经营都应该建立在战略性资源的基础之上，也就是说，所有的理性决策者都应该从企业内部资源出发来进行企业多元化经营战略的决策，将企业的多元化经营建立在企业的战略性资源平台之上，使得企业的多元化经营有一个真正的核心，最终使得企业的多元化经营所创造的竞争优势具有相当的持久性。
多元化经营决策是企业经营运作过程中一个不可回避的重大问题。每一个企业都必须确定是进入其他行业还是进行单业务经营；在进入其他业务时，都必须确定是进行相关多元化经营还是非相关多元化经营。
企业多元化经营相关性的划分基础从根本上来说应该是企业的资源或者战略性资源（不管是市场资源还是其他知识产权类型的资源），如果一家企业所进入的其他业务，即不能在市场资源、人才资源、知识产权类资源方面发挥协同效应，又不能在基础结构资源和组织能力方面实现协同效应，那么，企业的多元化经营注定是要失败的，所获得竞争优势也只能是短暂的，不会持久。
从交易成本的理论上来讲，在企业所进入的新业务中，如果企业在上面所提到的各种资源方面都不能发挥协同效应，或者说不能充分利用现有的某些资源基础，那么企业在经营这些业务的过程中必然会使得其中的内部经营交易成本大于外部市场交易成本，从而使企业经营运作过程中因为市场力量的轻松进入而很快丧失获得的竞争优势，甚至很可能会因为机会成本的增加而根本无法获得相应的竞争优势。
企业多元化经营进入脱离战略性资源支持的新业务，必然会使企业的多元化经营不能创造竞争优势，或者使企业多元化经营所创造的竞争优势在短时间内因为其他企业也能够从公开市场上轻易获得而被抵销。实际上，如果企业在进入新业务时，如果没有市场资源、技术等实体性资源作为支持，但如果能够拥有基础结构类、组织能力类战略性资源，也会创造或者维持企业通过多元化经营所创造的竞争优势。“小天鹅”、“三九”、“海尔”都是秉承多元化经营这个理念的典范。
相反的例子就是巨人集团的经营失败。巨人集团创业阶段之后所进入的新业务，因为没有某种战略性资源作为支撑，所以很快就陷入多元化经营的陷阱，所投入的资金全部被套牢。从组织能力类资源的角度来看，当时的巨人集团内部缺乏具有战略意义的资源来形成某种协同配置的机制。
命题3：企业多元化经营有一个最优化程度。
企业的经营运作凭企业内部的资源尤其是战略性资源来为社会和顾客提供产品和服务，并且通过在市场上树立自己的竞争地位，并创造相对竞争对手的竞争优势，来实现企业的最终目标。但是随着企业的经营范围的扩大，企业所创造的竞争优势往往是不断下降的。其原因：
第一，企业内部的资源具有相当的动态性。
随着时间的推移，企业所处的外界环境会发生变化：企业所进入的行业的行业结构会发生变化，行业的竞争规则会发生变化，新技术的出现会导致企业的生产曲线发生变化，等等。所有这些变化都将影响公司对资源的积累方式、企业参与市场竞争的方式、企业的资源决策模式；并且会对企业的战略性资源提出新的要求，例如，在企业发展的初期，为了获得持久的竞争优势，可能要求企业应该有着某种卓越的企业家才能，而在企业发展到一定程度之后，要获得和继续维持企业的持久竞争优势，可能要求企业建立一套完善的管理和控制体制去不断地吸引优秀的高级经理人员。
同时，外界环境的变化还会导致企业战略性资源的内容及其基本属性发生变化。
企业的战略性资源在量上可能发生变化。随着企业学习能力的增强以及资源本身的经济特性的作用，企业所拥有的战略性资源会不断增加。海尔公司在十几年的经营过程中逐渐形成了强大的海尔文化；这种强大的企业文化在企业当前的发展过程扮演着非常重要的角色，是海尔的一项战略性资源。在这两年的兼并活动中，海尔正是利用它的这种战略性资源吃掉了好几个“休克鱼”，也正是这种优秀的企业文化使得它能够在不断的多元化扩张行动中成功地形成了一种“亮了东方再亮东方”的模式。另一方面，企业的战略性资源也会减少。譬如，企业的核心能力可能会发生变化，由于企业经营管理的不善会日渐削弱。
企业的战略性资源的内容也随着时间的推移发生变化。有些战略性资源，尤其是企业的实体性战略性资源，其战略性地位会发生变化，不再具有战略性资源的基本属性，不再处于建立和维持公司持久竞争优势的核心地位，不再具备为公司创造经济租金、带来超常回报的能力。如有些公司的专利一段时间之后可能已经过期，公司的竞争对手也可以获得相关的技术诀窍。
有些企业的战略性资源在基本属性方面的表现程度也会降低，也就是说，有些战略性资源的非完全流动性、非完全可交易性以及异质性程度可能会降低或增强。如果一家企业在技术开发方面具有非常卓越的管理能力，能够及时地发现市场和技术发展方面的趋势，进而制定正确的技术开发战略，充分调动公司的技术开发力量；同时，不使这种能力流失到市场上，那么，企业的这种战略性资源就会随着企业的发展扩大不断地增强，并加强其不可模仿性。但是，有的企业由于管理上的漏洞则可能会在环境的不断变化中使这种战略性资源泄露出去，从而使得这种资源的非完全流动性降低，甚至使这种战略资源变得可以完全流动。
第二，企业（战略性）资源的利用效率可能会下降。
企业资源的建立存在一定的路径依赖性。企业资源积累的路径依赖性同样也会对企业资源（战略性资源）的利用产生影响。企业资源积累的路径依赖性在某种程度上会限制对资源利用视野的限制，因为企业路径在依赖性的影响下往往形成一定的企业经营惰性，从而降低企业资源利用的效率，不能最大限度地发挥企业资源在多元化业务之间的协同效应。
由于上述的两个原因，企业多元化经营的程度是有一定限度的。企业在每一个新增市场上，多元经营所创造的竞争优势以及由此带来的回报就可能会下降。一般来说，当最后的新增资源所带来的市场回报等于零时，或者企业通过多元化经营的边际资源增强效应等于边际市场回报时，企业的多元化行动就应该停止。
命题4：企业多元化经营所进入行业必须满足下面的一个基本条件：企业的战略性资源同新进入行业的行业关键成功因素相匹配。
企业的资源，不论是资源的属性还是公司资源的内容，必须同相关行业的战略成功因素相一致，这样才能做到“所有即所要”。实际上，不论在什么行业中，要取得竞争的成功，建立自己的竞争优势，必须遵从行业内成功的基本规律，这些规律的具体体现就是行业内的战略性成功因素。
相关行业的战略成功因素从某种程度来讲是行业的游戏规则的重要组成部分，所以，从战略的角度来看，企业的资源真正要创造竞争优势还必须对这个基本的前提假设进行考察，也就是说，企业的战略性资源的属性和内容必须同相关行业的战略成功因素相匹配。
企业进行多元化经营是不管其最初的动因是什么，在进行多元化经营决策时，必须考虑进入行业的战略性成功因素。