组建商业集团公司应注意的几个问题，本文主要内容关键词为：应注意论文,几个问题论文,集团公司论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
（一）集团公司应成为实体性公司而非行政性公司
组建商业集团公司的思路是：在保证国家所有制不变的前提下，按照社会管理职能与国有资产管理职能分开、所有权与经营权相分离的原则，从划分国有资产所有权、国有资产经营权、企业生产经营权出发，建立国有资产新的管理体系和经营机制。集团公司是以各区域商业局现有人员、设施为基础，通过股份制形式将原属商业企业组建成企业集团的紧密层，通过控股不断吸收其他企业加入。集团公司是资产、经营、开发、服务一体化，独立核算、自负盈亏的经济实体。集团公司不吃财政饭、不收管理费，不兼有行政职能，不干预企业经营管理，它与成员企业以平等、互利为基础，互为股东、交叉投资，共同发展、荣辱与共。由此可以看出，集团公司是名符其实的实体性公司，而非行政性公司。行政性公司既有行政手段，又吃财政饭，是与市场经济发展的要求不相适应的，它受部门、地区的严重限制，很难突破“三不变”的束缚。因此，行政性公司是不应该存在的，否则，经济改革就会不断地重蹈覆辙，改革的实践，已经证明了这一点。
（二）划清股权和集团公司与成员企业的权利与义务
1.股权划分。商业集团公司一般由本辖区商业系统现有独立核算企业组成，它是以公有制经济成份为主体的股份制商业企业，是社会主义公有制的一种经济形式。集团公司的股份由国家股、法人股和个人股组成。（1）国家股：指国家历年对企业投资形成的固定资产、流动资金、专项拨款及税前还贷增置资产的应税部分形成的股份。（2）法人股：指原企业的自有资金构成的股份，以及其它有法人资格的企事业单位和社会团体投资形成的股份，法人股所有权归认股法人单位所有。（3）个人股：指企业职工以及城乡居民投入的股份，其所有权归认股者个人所有。个人股一般在企业内部职工中认购。
作为权宜手段，公司可暂实行二级法人制度，即公司本身是法人，负有限经济责任；所属单位是集团公司的内部考核单位，暂保留法人资格，执行原财务税收制度，独立核算，自负盈亏。一俟时机成熟，公司可过渡到一级法人阶段。
2.集团公司与成员企业的权利和义务。集团公司实行董事会领导下的总经理负责制。董事会是最高权力机构，由股东代表大会协商推选产生。董事长、副董事长由董事会选举或推荐，报辖地政府审批。总经理由董事会提名，报请当地政府任命或聘任，也可采取招标承包方式产生，副总经理由总经理提名，报请当地政府批准。总经理实行任期目标责任制，为企业法人代表。集团公司的党组织按党章规定活动并发挥作用。要建立股东代表大会、职工代表大会制度。公司内部管理按照协调与分散经营相结合的原则，实行分级分权管理，赋予集团公司与成员企业不同的权利和义务，具体是：
（1）集团公司的权利和义务。公司具有劳动人事自主权、基建和技改项目自主权、利用外资项目立项权，这三项权利由辖地政府授予。在内部管理上，公司具有经营管理权、财产处置权、收益分配权、投资开发权和审计监督权。公司对成员企业的义务是：为成员企业提供商品购销、资金融通、信息咨询、职业培训、生活福利统筹等方面的服务；公司对成员企业不搞平调、不搞摊派、不收取管理费。
（2）集团成员企业的权利和义务。成员企业具有产供销自主权、公司授权范围内有限的投资权、一定范围内的分配自主权、招聘任免副经理以下人事权、内部机构设置自主权以及集团公司经营成果的分享权。成员企业的义务是：维护集团公司利益，及时向公司提供生产经营情况和有关报表、资料，承担公司授权的其它经营活动，并自觉接受集团公司的监督、检查和指导。
（三）积极采用事业部机制
事业部制是集团公司组织结构的比较理想的模式，它的主要特点是集中决策指导下的高度分权化，它是对传统的高度集权、按职能划分部门、互相分割的企业组织模式——直线职能制的冲击和改造，是企业组织的一大进步。
“事业部制”起源于美国通用汽车公司。60年代以来，美、日等经济发达国家中的大、中企业（集团）普遍采用了这种典型的分权组织形式。“事业部”一词则是译自日本，就是指公司（集团）总部和成员企业之间按经营商品大类或按区域范围对所属企业进行分组，并实行独立核算。事业部一般由公司总部（最高管理层）、公司职能管理部门和事业部门三个层次组成。公司领导体制一般采用董事会领导下的总经理负责制，各事业部向总经理负责。其三个层次的权能、职责具体是：
1.公司总部。公司总部制定公司的大政方针，包括公司长期发展战略规划、公司经营方向和宗旨、审批中期和年度销售额及利润计划、制定各事业部门对公司的定期报告制度、任免事业部正副部长、制定公司的财务管理和监督审计制度、全面评价各事业部的综合成果、协调各事业部间的关系、调节事业部同外部企业的重要业务往来、签订重要项目的经济合同、统一调度事业部的资金运行等。
2.公司职能部门。主要从事公司的技术产品和营销策略的开发、搞好人才培训和制订经营计划、管理各事业部的合同和财务工作、处理公司的对外经济纠纷和聘请法律顾问、为公司的发展战略和计划提供信息数据等。公司职能部门与各事业部的对口科室之间只是建议、指导和咨询等服务性的业务伙伴关系。但是，公司财务部门与各事业部财务科室则是上下对口的领导与被领导关系，实行以总公司财务部门为主、事业部长为辅的双重领导，公司财务部门对各事业部财务科室具有绝对的控制权。首先，公司核定各事业部的固定资产和流动资金，事业部资金不足时，只能有限度地向公司内部银行贷款，不得向外部借款，同时公司财务部门对各事业部帐户的存款额规定最高和最低限额，超过或低于限额，公司在内部进行有偿调剂余缺。其次，公司对各事业部的利润计划进行控制和督促，监察各事业部的帐簿和库存情况，要求各事业部每月向公司提交决算报告，公司和各事业部按一定比例对实现利润进行分配，各事业部的自留利润可在内部统筹使用。
3.事业部门。各事业部除财务权外，有权处理该部的全部事务，按照公司经营总目标和总计划，自主安排所属分支机构、班组和职能科室的生产经营工作，根据市场需要及时调整生产和经营的品种与数量，其决策不受公司约束。事业部长对下属有人事任免权，对财务科长则有推荐权，各职能科室除财务外，只对本事业部长绝对负责。各事业部之间是平等的伙伴关系，按照市场交易规则进行竞争和合作。一般来说，事业部是企业责任中心、利润中心和分权中心的统一，它的突出特点是彻底分权，是公司总经理的“分身”，即公司总经理为使各事业部长能对本部的企业责任和利润责任更好地负责，尽可能地赋予事业部长以更大的权利。
一般来说，在一个总公司内部只设若干个事业部。当公司事业部数量过多时，可在公司总部与事业部之间设立“执行部”，公司总部通过执行部领导事业部。每个执行部分别直接领导若干个业务相近的事业部。这种组织形式，被称之为“超事业部”，它有利于加强领导，便于组织指挥。
经过半个世纪的实践证明，事业部制具有一定的优点：（1）总公司具有强有力的领导地位，表现在总公司是法人，各事业部则无法人地位，既没有自己的董事会和股票，也不能在公司以外进行贷款和集资，从而有利于统负盈亏、统筹资金、统一产权和统一承担经济法律责任等。（2）有利于总公司领导层摆脱日常事务，减轻负担，集中精力考虑全局性的战略问题。（3）有利于明确职责和权限，调动积极性，适应市场变化，适时组织多角化经营和专业化协作。（4）有利于事业部之间公平竞争和比较，协调内部产供销和加强经营管理等。（5）有利于提高规模经济效益，使企业成为有机整体，适应市场经济发展需要，增强总体灵活应变和抗击风险能力。（6）有利于培养精干的人才，造就市场经济所必需的企业家队伍。