医药流通企业如何进行物流规划，本文主要内容关键词为：流通企业论文,物流论文,医药论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
建立一个现代化物流中心需要上亿甚至数亿的投入，较高的运营成本以及较长的投资回报期。如何才能寻找到一个既能符合行业发展的需要又适应企业现状的投入方式?选择逐步退出自营物流模式还是发展成第三方物流中心?物流中心的规模多大是合适的?公司是否有足够的资源和能力取得在医药物流领域的竞争胜利?诸多问题都是医药企业在物流现代化过程中需要回答的，进行科学的物流规划迫在眉睫。
企业发展规划、业务规模和竞争强度决定企业是否需要建立现代物流中心
长期以来，医药企业习惯于自给自足，业务范围大多贯穿整个价值链。制药企业、医药批发企业以及医药零售企业都建有物流中心，但效益普遍低下。
对于批发企业而已，物流是其业务的重要组成部分，是其生存的根本，该类企业要取得长期的生存权和有利的竞争地位，必须建立现代化物流中心。而对于制药企业和零售企业，如果没有达到足够的业务规模，建立物流中心将分散企业有限的资源，在竞争中更可能处于比较被动的地位，企业不一定非要将巨大的资源投入到竞争激烈的市场中。
同时，医药物流的建设应根据业务量、周转次数进行测算和设计。只有销售收入达到一定规模的批发企业建立物流中心，才会具有明显的边际收益。如果一个企业日进出货量不到400万元，年营业额达不到10亿，建立物流中心的作用不明显，而依据第三方物流或采用平库模式，可能更有效降低运营费用。
另外，区域内的医药流通市场容量是有限的，企业只有分析区域竞争后，在确定能保证业务量充裕的前提下，建立物流中心才是比较安全的。
不同规模的企业物流业务应有相应的定位
目前国内医药流通年营业额在百亿以上的有国药集团、集兴、九州通三家，年营业额在5亿元以上的有太极药业、广药集团等企业，这些企业可以考虑建立现代化物流中心，成为全国性或区域性物流配送运营商。物流中心的模式可以考虑专业化程度较高的第三方物流中心，把物流中心作为未来重要的盈利点。
而对于10-50亿的流通企业，由于规模的限制，成为地区性物流运营商是较好的选择。根据企业所在区域的竞争程度，可以考虑择机发展成为区域内的蜘蛛王，或者与医药流通巨头建立战略联盟，以获得长期生存的有利地位和收益率。
如何选择物流中心运营模式
1.运营模式选择一：第三方物流是医药物流未来发展的趋势。
纵观整个物流业，少数大型企业出于构建自身渠道控制能力的需要，或者本身具有相当雄厚的物流整合能力，往往选择了“自营物流”，并且已成为其核心竞争能力的一部分，如沃尔玛、海尔等企业。
但是，由于资源与管理的相对“稀缺性”，并不是每个企业都能建立自己完善的“内部物流体系”。如在欧美、日本等西方发达国家和地区，绝大多数制造企业和商业企业都选择了第三方物流外包模式。从理论上分析，相对于传统的“自营物流”模式，制造企业和商业企业如果选择第三方物流外包模式，将能大大增强企业核心竞争能力。专业化、现代化的第三方物流中心，有助于企业提高管理和作业效率，提高库存周转率，降低企业运营成本，并可实现跨区域快速扩张。
2.物流中心的运营模式选择：最实用的才是最好的。
医药流通企业需要升级现有的物流系统，但也不能一味贪大求洋，盲目追求规模和现代化程度。比如国药股份，联合7家中外医药企业投资数亿元建立了现代化程度非常高的物流中心。但据其年报显示，物流中心自建立以来，一直处于亏损状态。相反，北药股份的物流中心并不是一个完全自动化的仓库，布局呈现出立体化仓储式格局，但效益非常好。九州通更是充分利用我国人力资源成本特别低的比较优势，选择两级医药物流分销模式，把现代物流与人海战术相结合，把低成本经营发挥到极致，实现了高于行业平均水平3倍以上的利润率。甚至连永裕新兴在东南亚所有的库都不是自动化库。可见，医药物流的运营模式应该是：最实用的才是最好。
如何参与物流行业整合
1.医药企业需要参与行业的物流整合
医药制造企业甚至零售企业经营的产品是有限的，不可能把医院药店需要的几千个品种都生产或销售完，批发商也必须和零售商、供应商建立伙伴关系，这种伙伴关系不仅是见面沟通，还需要物流管理、信息系统的支持。否则，物流经营者对货源单位不熟悉，对下家即零售药店、医院药房不能够有效的管理、及时配送。配送率达不到90%，就不可能有竞争力。因此，医药物流企业需要进行行业整合或参与整合。
2.如何参与行业的物流整合。
(1)医药企业之间进行整合：通过医药企业的重组联合，可优化内部物流作业过程，提高医药流通企业的物流效率和服务水平。
(2)生产与流通企业之间进行整合：可以及时准确地掌握物流动态信息，协调物流网点，构筑起一体化的物流网络，最大限度地节省时间和费用，以赢得竞争优势。对相互联系、分工协作的整个行业链进行整合，可形成以供应链为核心的、社会化的医药物流系统。
(3)流通企业之间进行整合：医药流通企业之间或与医药零售企业等共同组建大型医药物流中心，按照生产、批发、零售实施一体化管理，可提高物流资源管理效率。
(4)区域性物流资源的整合：按照一般的规律，每天的出货量在500万元以上就需要一个大型的医药物流中心。在区域内建设的大型现代医药物流平台，通过医药生产企业、批发企业及相关产业的集群经营来实现医药经营专业化、合作网络化、管理集约化、供应链系统化、企业规模化。
医药流通企业内部如何物流整合和管理整合，最终形成现代化供应链
1.医药企业内部需要进行物流整合和管理整合。
我国医药物流行业基础差，企业信息无法与社会接轨，生产企业、药品批发企业没有统一的标准编码。同样，在规模较大的医药集团内部，业务单元之间也存在条块分割、物难畅流的现象，如国药股份和国药控股。因此，无论是大型医药企业集团内部还是区域性医药生产企业、批发企业、零售企业，都必须循序渐进地提升企业内部的运营能力，在此基础上进行整合，建立现代化物流中心。
2.医药企业内部需要进行物流整合和系统整合。
我们对国内最大的医药集团公司的物流进行了调研，分析了物难畅流的现状和原因，并制定了基于四大整合的物流规划方案。由于该集团业务覆盖全国，全国各地拥有子公司，该整合方案可以作为各类医药企业物流规划和业务规划的参考。
(1)区域整合：
根据不同区域的业务情况进行相应区域整合，将全国20多个子公司逐渐划分为5-7个区域运营中心。各大区内设省级销售分公司，以原有的销售公司为基础，使集团管理进一步的集中，更加规范化，并保证平稳过渡。
(2)业态整合：
以大区为主体，对所辖范围内的子公司的业态进行整合。设立纯销、批发、零售连锁的专门管理部门，作为业态整合的执行部门。对上执行营销总公司相应业务部门的制定、大区经理批示的政策；对下代表大区经理对各三级子公司的纯销、批发、连锁业态进行指导、管理和监督。
(3)产品整合：
根据下属子公司经营的药品品种繁多的特点，首先将相同的品种进行归并，独特的品种可以暂时按照原来营销模式运行。大区负责辖区内产品编码和其他商业信息，总部负责对集团所有产品进行汇总。各大区根据区域特点，对产品信息进行筛选，确定进行区域内就近采购和统一采购的产品，总部采购事业部负责统一产品的采购。
(4)物流整合和系统整合：
进行流通网络整合的同时，进行子公司整合，同时进行物流整合和信息化管理，打造成集团大商业销售平台和物流配送平台。最终公司形成管理有序，信息流、物流、资金流畅通，拥有现代化供应链的大型医药集团。
总之，物流现代化是医药流通行业发展趋势，企业需要尽快进行规划。但限于整体环境和自身规模，医药流通企业不能盲目求大求洋，需要循序渐进，摸索出一条适合企业特点的低成本的物流模式，并最终打造现代化的供应链，才能取得竞争所需的核心能力。