员工再定位：仆人的解放，本文主要内容关键词为：仆人论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业最重要的资源是什么？漂亮的厂房、先进的生产线、遍布城乡的销售渠道，还是员工？厂房、生产线、渠道是固态的资源，自身并不能创造价值，只有当人们很好地利用这些资源，才能创造价值。所以说，员工才是企业最重要、最核心的资源。 工作必须由员工完成。根据德鲁克的观点，从销售员到市场总监、从出纳会计到财务总监、从产品研发工程师到技术总监、从基层班组长到副总裁都是企业员工。管理员工是管理层的主要职责之一。要管理好员工，需要思考这样的问题：员工的性质和作用是什么？应该对员工有什么样的期望？怎么样给员工付酬劳？概括成一句话就是如何定位员工。 传统员工是仆人 传统的员工定位是相对于企业所有者——老板来说的。传统经济学中，员工被定义为仆人，老板是主人。芝加哥学派创始人奈特在《风险不确定性和利润》一书中将员工定位为仆人：由于风险和不确定性的存在，自信者和冒险家成了企业家，他们向员工支付有保证的工资；动摇者和胆小鬼成了员工，从企业家那里领取有保证的工资，但行动受企业家控制。 经济学家巴特在《雇主与雇员》一书中将员工的定位做了扩展，提出了代理人的概念，他认为：主人必须有权亲自或者通过另一个仆人或代理人控制仆人的工作：有权告诉仆人何时工作（在服务时间内）、何时不工作，以及做什么工作和如何去做（在服务范围内），这种控制和干预的权利就是雇主与雇员关系的本质特征。 对于代理人与仆人的区别，巴特认为，两者之间并不是存在或不存在固定工资或由企业专门委员会决定的报酬，而是代理人有就业的自由，即代理人是有能动性的雇员，这里所说的代理人显然只属于少数高层管理者，员工仍是仆人。 在中国也有观点与奈特相近，有学者认为：“现实中，企业用另外一种方式来分配责任，即一部分人承担过失责任，另一部分人承担严格责任。承担过失责任的人拿合同收入，也就是说如果他没有迟到早退，没有旷工，没有违反工作规定，干了一个月，到月底一定要领到工资，这就是员工；另一部分人，即老板，要承担严格责任或者叫剩余责任。” 从奈特、巴特及中国学者的观点中不难总结出传统经济学对员工的定位：员工受雇主控制、指挥，按雇主的指令开展工作；雇主付给员工有保证的工资，员工不用承担风险。 通俗来说，就是别人没有发现你的错误，你就没有错误，就是员工；你没有发现别人的错误，那么所有的错误都是你的，这就是老板。老板没有权利在消费者面前由于自己没有犯错误而要求收入；而工人可以在老板面前因为自己没有犯错误而要求收入。 可今天的企业管理却呈现出另外一番景象——发挥员工自主能动性日益成为潮流。 仆人转向代理人 中国移动的量化绩效薪酬制度也叫计件薪酬，与制造业的计件薪酬略为不同，该企业一线的计件薪酬不仅与业务量挂钩，同时也与服务量、服务质量挂钩，并且员工的工资不再有保证，毫无贡献者只能获得基本工资，贡献多则可以赢得更多的薪酬。有报道显示，计件薪酬实施后，一线员工的收入呈现了几家欢乐几家愁的局面。有的省市员工收入增加明显，甚至超过管理人员的收入；同时也有一线员工因为收入低而叫苦连连。全面推广量化绩效薪酬改革后，该企业盈利和客户满意度都得到了提高。 量化绩效薪酬制度是典型调动员工自主能动性的一种管理制度，让“可以在老板面前因为自己没有犯错误而要求收入”成为过去时，在打破“有保证的工资”的同时，还让企业获得更大的效益。 这让我们不得不重新审视传统经济学关于仆人、代理人的论述：员工是代理人，还是仆人？从海尔的案例中或能略窥一二。 海尔的“人单合一双赢”的转型，被其概括为企业平台化、用户个性化、员工创客化。张瑞敏坦陈：三化中最关键的是员工能不能成为创客。员工创客化是指“消灭中层”，去领导中心，人人成为创客，海尔创造条件让员工自发起、自创意、自组织。海尔推动员工创客化的关键是用户付薪平台，其核心是将评价员工这个重要的权力交给用户。 以大家电配送为例，原来每一辆配送的卡车有一个司机加一个安装工人，在管理上非常复杂；现在由用户给他们开薪水，这个问题就比较简单了。用户点赞多，薪酬就多；如果做得不好，就会被处罚。海尔承诺“按约送达，超时免单”，如果超过约定时间才送达，那送的这个货就不要钱了。免单的钱由谁出呢？责任在谁就由谁出…… 海尔想改变“员工听指令”的局面，其管理员工方式的改革，也让我们对员工与企业的关系有了新的认识。 过去企业控制员工，员工必须按照企业的指挥来做。现在员工获取信息速度比企业更快，能第一时间了解用户的需求，但企业未必知道，所以过去的控制信息或者让员工将信息上报给上级，再由上级统一发号施令的做法，显然效率更低，因此，必须要让员工拥有自主权。 现代管理学之父德鲁克认为，员工绝不仅仅是被告知何时工作（在服务时间内）和何时不工作，以及做什么工作和如何去做（在服务范围内）的仆人，并将员工中的知识工作者、专业人员归为管理者，认为知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。 随着科学技术和社会文化的进步，对员工的陈旧定位已明显地束缚了企业自身的发展，只有对生产关系进行重新构建，才能进一步释放员工的能量，进一步推动企业顺应社会的发展、时代的变革。 定位重构释放员工能量 随着互联网科技的快速发展，社会生产进入了时空压缩的扁平化时代，信息零距离联通给企业带来了重大的挑战，让企业员工的组织方式从科层制向市场制转变，在此过程中，员工定位发生了深刻的变革。 第一，员工代理人化明显，企业与员工关系更接近企业与合作伙伴关系，有保证的工资成为过去时，多劳多得进化为多贡献多得。 第二，企业不满足于员工按指令行事，搭建平台让员工自主创新、创业。 如今，更多企业变革着力将员工从科层制中解放出来，将员工定位为市场机制下的一个主体，将员工合作伙伴化、创客化，至少有如下的好处： 首先，解决了员工驱动问题。KPI考核大行其道，同时也衍生出很多问题，员工怨声载道，学界也不乏批判质疑的声音。事实证明，合作伙伴式的按贡献、效果付酬激励效果明显优于有保证工资下的KPI考核。无论是中国移动的量化弹性薪酬，还是海尔的用户付薪平台，都实现了更大程度地员工激励，更大程度地调动了员工积极性。当然，在员工获取更多薪酬的同时，企业也会收获更多的客户满意、收入以及利润。 其次，企业实现了真正面朝客户。不少企业都将客户满意置于非常重视的位置。但员工在实际操作中却面朝领导、面朝KPI、面朝自己、面朝制度，用屁股对着客户，将客户晾在了一边。将员工定位为合作伙伴，员工的薪酬由客户来决定，这样就避免了员工看领导脸色行事；就避免了企业的官僚体系影响客户感知：就避免了员工唯指标是瞻——不切实际的指标客户是不买账的。员工唯一要关注的是：真正面朝客户，解决客户的问题，满足客户的需求，让客户满意，只有这样员工的薪酬才会增加。当所有员工都面朝客户了，企业才称得上真正面朝客户。 最后，实现了人力资源的有效整合利用。一方面，将员工视为合作伙伴、自主的创客，而不是将其视为必须听命的仆人，这就是实现了从雇佣双手到雇佣大脑的转变，这是企业最重要的资源开发利用；另一方面，根据员工的贡献、工作效果付酬，也确保了企业资源的有效使用，以抗衡那不可思议的二八定律：给了全部人工资，却有20%的人干了80%的活，剩下的80%的人在混日子。更进一步，员工合作伙伴化、创客化，那就意味着可以和企业合作的、可以成为企业平台上创客的就不只是现有的员工了——世界都是你的研发部，世界都是你的销售渠道，世界都是你的生产车间……这将是多么激动人心的资源整合利用！ 链接：科层制的弊端 科层制组织最大的特点就是整齐划一、指令一直到底，要求所有人都贯彻到位；领导做决定，下属照办就是。与科层制匹配的企业文化是执行力文化，强执行力是众多企业不懈的追求。 执行力固然重要，但也不能忽视执行力背后科层制的几大弊端： 第一，每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，所以他们更关注职级，并不关心用户需求； 第二，按指令做事容易导致不为结果负责——是领导要这么做的： 第三，强调服从、强调执行，导致科层制的企业只雇佣了员工的双手，没有雇佣员工的大脑，而大脑才是员工最有价值的部分。 （北京邮电大学MBA学生黄甫山对此文亦有贡献）