团队跳槽原因、防范及事后处理，本文主要内容关键词为：事后论文,团队论文,原因论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
团队跳槽的定义为：5个或5个以上的企业核心人才（一说中高级职业经理人）从一家企业同时转职到另一家公司的事件。团队跳槽的对象一般是IT、金融证券、网络技术、营销策划、管理咨询等领域的产品研发人员、拥有强大客户资源的销售人员和高层项目管理人员等。
诚然，适当的人才流动对全社会的人力资源配置的科学化、合理化有着一定的积极影响，但是对于一个企业来说，团队跳槽必然会带来巨大损失。面对团队跳槽的愈演愈烈之势，企业应对团队跳槽的原因进行客观理性的分析，对此类事件进行严格防范，同时提高本企业的人力资源管理能力。若已发生团队跳槽事件，企业应对损失进行及时补救，并从中吸取教训。
一、团队跳槽的可能原因
（一）企业的文化建设不到位，员工感受不到企业文化的凝聚力和强烈的组织价值。有些公司的高层经常进行人事变动，企业也不断在进行发展战略的调整，这样使得公司的经营理念和企业文化经常发生变化，而这些变化是现有的团队不了解或不能接受的。由于价值观念、思维习惯以及行为方式与企业文化的系统标准产生悖逆，核心员工离开企业便成为必然之事。
（二）人力资源管理工作不到位，用人机制僵化，人才的聪明才智难以发挥。企业核心员工一般总是从工作中获得内部满足感，他们希望自己的个性和创造性能够得到充分发挥，希望在改善自己的工作环境和调整工作内容上，无论是解决面前的问题还是规划自己未来在公司工作上的性质，都有实际的发言权。然而，在有些公司，高素质的人才得不到赏识和合理使用（至少在跳槽者自己看来），因此他们不得不重新设计自己的事业和前途，寻找新的发展环境。
（三）公司对此类人才缺乏有效的薪酬体系和分配制度。高素质的人才一般都是“自愿者”，如果待遇不公或者收入未达到他们的期望值，亦或他们想要的不是“黄金手铐”而是其他的价值要素，他们便会“弃旧从新、自谋出路”。
（四）核心员工缺少学习机会。为了和专业的发展保持一致，高级人才也需要不断地更新知识，需要学习和培训的机会。而企业有学习和培训的机会时，一些高层管理者常会以工作繁忙离不开为由将企业骨干排除在外，因此引起他们的离心离德。
（五）竞争对手的“挖墙角”。企业一般喜欢有经验的团队，但是自己培养一个成熟的团队需要花很大的人力、物力和财力。于是，有些企业就借助猎头，把眼光瞄准对手企业的成熟团队。面对发展机会更多，待遇更加公平优厚的新企业，成熟团队便放弃原企业，顺理成章地投奔新东家。
二、团队跳槽的防范
（一）通过企业理念的系统整合与管理，增强企业的凝聚力，保持企业上下沟通渠道的顺畅，培育核心员工对企业的认同。核心员工会因在企业缺乏归属感而选择离开，因此，企业要用优秀的企业文化提高人才对企业的“信心指数”；用良好的企业形象和团队精神增强企业对人才的亲和力，用共同的价值观消除人才对企业的背离念头。公司理念必须最大限度地反映员工的思想和利益，而要体现出员工的思想和利益，企业就必须有顺畅的沟通渠道了解员工特别是核心员工的情绪、心态和对公司工作的看法，同时核心员工也可借此进一步了解公司的发展动向。妨碍关键人才继续留在原公司的一个重要因素是因为他们缺乏有关公司的真正的和有意义的信息，所以建立高层与骨干人才的定期交流制度，让他们更多的了解企业的战略思想、发展前景及运营状况，是防范离职风险发生的重要途径。
（二）对核心员工要有完整的职业生涯规划，使其个人利益与企业利益、个人发展期望与企业成长结合在一起。完整的职业生涯规划是企业提高人才整体素质的有效措施，也是留住优秀人才的有效手段。它既可以帮助企业对自身未来进行规划，提出科学设想和目标，让员工和企业一起发展，又可以帮助员工根据企业发展变化的需要进行技能的自我学习与调整，实现自我设计，自我发展。企业必须对核心员工有相当完善的职业生涯规划，让高级人才从进入企业之时看到自己的职业道路，这样对他们既是一种精神激励，有利产生工作满足感，又能让他们明确自己的努力方向，使自身的发展目标与企业的预期目标一致，企业因此可以稳定军心，降低核心员工的跳槽率。
（三）建立基于能力和业绩的薪酬分配体系，使人才的贡献得到合理回报。建立有竞争力的薪酬体系和分配制度，给一流人才一流待遇，是企业吸引、留住高素质人才的重要手段。需要注意的是，核心人才需要的报酬，应包括物质报酬和精神报酬两部分。首先，在物质报酬方面，企业应将核心员工的薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，并与其他员工的薪酬合理拉开距离，实行差别化的薪酬制度，克服平均主义，使收入分配向核心员工倾斜，提高各级管理人员和业务骨干的工资水平，对关键岗位和紧缺人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平。其次，公司还应注意，员工除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质报酬的需求外，还有工作的胜任感、成就感、责任感和受重视等精神报酬。导致核心员工进行团队跳槽的最重要因素往往不是对物质待遇不满，而是因为他们觉得自己期望的空间和企业提供的舞台不适应，自己的许多建议和想法得不到重视，才能无法施展，工作没有成就感。由于精神报酬具有隐蔽性的特点，它常常容易被领导者所忽略，但是精神待遇又是一种堪称人的本能的心理需求，它不会因为这种忽略而消失。因此，公司必须认清精神报酬的重要意义，创造一切机会和条件保证核心员工能够施展他们的才华，如让他们参与决策，承担更重要的任务，给他们更大的工作自由和权限等，用优厚的精神待遇防范其离职。
（四）提供人力资本的增值服务，制定完善的学习培训计划，持续地进行人力资源的开发与培训。高级人才对自己是否拥有学习培训的机会十分在意。企业应该将人力资本的投资作为企业投资的一个重要组成部分，特别是对核心员工的培训方面，企业要不惜代价。具体而言，企业要建立起针对核心员工的教育培训体系，实现教育培训的制度化，塑造学习型企业。知识和技能是消耗品，不可能受用终身，只有教育和培训是终身的，企业应该把知识培训尤其是对企业核心人才的继续教育作为企业人力资本的一项重要内容，以此把企业的前景和现状连接起来。通过培训，企业不仅可以为自身的高级人才阶层的形成提供永不枯竭的后续源泉，从整体上提高企业的人力资源素质，还可以培养企业核心员工的忠诚度，从而实现企业和人才的双赢，解决企业人才隐患这个后顾之忧。
（五）企业对人才流失要有敏锐的预警性，时刻做好预防高级人才离职的相关工作。高级人才的流失给企业带来的损失是惨重的：销售管理人员具有丰富的管理经验和市场开拓能力，一旦离职，不仅会影响局部或某一系统的管理效率，而且会带走企业的信息、用户和市场；专业技术人才掌握着企业的工艺流程、方法和产品研发方案等，他们在流失的同时也会带走一定的技术，甚至是核心技术，这些都将会严重削弱企业的竞争力。因此，企业在平时的管理中，必须对核心人才做好监控工作，注意将资源和人分离，将客户资源等沉淀到企业整体里而不是个人身上。具体而言，企业应避免建立核心业务人员与企业的客户单线联系，而是建立企业与客户的多管道联系，凡由业务骨干掌握的商业信息企业必须有多重备份，而对于企业的核心技术，公司应做好产权保护工作。
三、团队跳槽发生后的处理
（一）维持企业形象，保持员工对企业的信心。团队跳槽事件发生后，企业高层必须对外统一口径，以防止竞争对手利用事件进行恶意炒作，不利于企业的整体形象。企业内部也要及时加强沟通，向员工解释发生团队跳槽的原因，同时要采取有效措施稳定公司的管理层，想方设法增强公司的凝聚力，提高员工的积极性。
（二）通过内招或外聘的方式迅速补进需要人员。团队跳槽留下来的位置往往是公司内部的要职，如果长时间空着，必然影响公司的运营效率。公司要确保引进的人才能胜任工作，并且忠诚度高，以免类似事件再次发生。新领导到位后，公司要付出一定的适应成本和培养成本，帮助其树立起权威和影响。
（三）开诚布公地同离职者进行“最后”的谈话。在正常的上下级管理中，管理者极难深入了解被管理者的心态和想法，但当被管理者决定辞职时，其心态上已经与管理者平等，此时能够真正讲出企业在管理上存在的问题。管理者应当通过此次对话了解离职人员对公司当前管理文化的评价，对公司工作环境以及内部人际关系的看法，对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议等。管理者还应对被管理者的再次返回表示接受和欢迎。
（四）重新修订公司的人力资源管理制度。团队跳槽事件发生后，公司要对自身的人力资源管理制度进行反思，并重新修订。应该修订的制度包括人员的招聘、培训、薪资标准、考核、升迁等。并在以后与新员工签订的劳动合同中，加上“保守商业秘密”和“竞业禁止”等附加条款，以免员工离职后与其引起不必要的纠纷。