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自1998年问市以来，云南红的发展一直都比较顺利。短短几年间，云南红先后获得了“国宴用酒”、“中国名牌产品”、“红塔山后又一红”等诸多称号。人们不禁疑问：云南红是否进入了蜜月期？
“成功”背后危机潜伏
2000年10月，“云南红”被指定为钓鱼台国宾馆国宴用酒；2005年9月，“云南红”又跻身中国名牌产品称号。一时间，“云南红”成了许多人关注的对象。但“云南红”真的成功了吗？
先让我们看几组数字。“云南红”固定资产近4.8亿元，年销售收入近2亿元，为国家和地方贡献税金累计达1.6亿元。而红塔集团仅2004年1月到4月，其本部卷烟企业生产卷烟就达69万多箱，实现税利达58.9亿元。从这里可以看出，“云南红”根本不能与红塔同日而语。
成功永远是相对的。有些企业表面上发展很快，其实危机四伏。就像三株、巨人、美国的安然，这些企业充其量只能说曾经辉煌过。巨人老总史玉柱凭4000元起家，演绎了一个一年成为百万富翁、两年成为千万富翁、三年成为亿万富翁的神话。就在人们为巨人的成功唏嘘不已时，巨人急转直下，迅速走向衰亡。
“云南红”作为一家依托云南优势资源迅速发展起来的企业，近些年的确取得了一些成绩，但这里面也有外部环境因素的作用。武克钢进军红酒业时，云南红酒市场年消费量还不足2000吨。目前，“云南红”虽然挤入了中国名牌行列，但实际上“云南红”的品牌还十分脆弱。静而观之，“云南红”还有很长的路要走。
品牌定位模糊不清
一个成功的品牌都应该具备一个清晰的品牌形象。万宝路香烟刚上市时，由于带过滤嘴且焦油含量较低，被人们误认为是“女性香烟”。李奥·贝纳接手公司后，为万宝路引入“男性文化”因素，用美国牛仔作为品牌形象代言人来宣传产品，将其定位于勇敢的带有自由主义精神的男子汉的标志。终于，万宝路成功了。可见，品牌形象定位在销售中的作用是关键的。然而，“云南红”的品牌形象定位却一直都很模糊。
其一，“云南红”极力倡导自己是云南高原的优质葡萄酒，以云南特有的民族文化和民俗风情作为其产品形象的基本标志。它想展现给消费者的是一种云南高原产出的优质葡萄酒形象，但它又极力从资源、工艺、管理等多角度与法国红酒“攀亲戚”。这很容易让消费者产生困惑：“云南红”究竟是土生土长的“阿黑哥”，还是法国红酒的“混血儿”？
其二，“云南红”一直以本土文化的神秘和法国文化的浪漫作为品牌形象的核心，推崇高贵和典雅的品酒理念和酒文化。显然，“云南红”定位于高端市场。高端意味着高价，可事实却不这样。不论从包装还是从价位，“云南红”更像是一种中低档红酒。虽然市面上也有几百元一瓶的“云南红”，但是更多的消费者认识的是二三十元一瓶的云南红酒。
品牌形象设计应重点突出本身特色，以达到让消费者过目不忘的效果。如服装业名牌“金利来”，“男人的世界”之地位已不可动摇，以至于广告业人士在为服饰广告创意时，再也不敢用“男人”两个字，否则即令人想起“金利来”而帮人家做了宣传。可“云南红”却走了相反的路。目前，云南高原已经冒出了许多打着云南高原优质葡萄酒并以云南少数民族风情为品牌卖点的葡萄酒企业。随着这些企业的崛起，“云南红”以云南地域风情为卖点的品牌定位显然已经不再具有唯一性。以打造民族文化特色为“王牌”的“云南红”虽然在西南市场表现不俗，但在失去了鲜明的品牌个性后，最终能否被民众所接受，尚待考验。
自从“年份酒”的内幕被踢爆，中国葡萄酒行业内一时出现了“老树葡萄酒”热，而且一家比一家胆大。“云南红”在2005年9月推出了“老树葡萄1968”。虽然“云南红”称这是1968年(甚至更早)栽下的葡萄老藤，还像模像样地公布了一些数据。但为何“云南红”的“老树葡萄1968”前几年没有推出，偏偏在“老树风”劲吹时推出？众多媒体和消费者不免产生质疑。
品牌形象是品牌个性的综合文化反应。企业在树立品牌的过程中切忌盲目跟风，而要注意狠抓自己的特色。
资源定位目光短浅
“云南红”集团的酿酒葡萄定位为云南高原的优质葡萄，可见“云南红”卖的是地域特色。
但“云南红”宣传却有些离谱，甚至可以说目光短浅。“云南红”声称云南红酒业公司出品的“水晶干白”葡萄酒，每天采摘半径15公里以内带着晨露的葡萄入榨，平均每100颗葡萄仅精选30颗，比欧洲著名干白葡萄酒产区的要求还要高。如果这样，“云南红”要想扩大规模，就要每隔30公里就要建一个酒厂；每100颗葡萄仅精选30颗也限制了“云南红”的发展。“规模经济”是任何一个企业在发展壮大过程中必须跨越的一道坎，“云南红”已将其资源定位限定在了云南，而云南的葡萄园本来就不多，再加上“半径15公里”。“每100精选30”等诸多限制，这种资源定位不是作茧自缚又是什么？！
渠道策略背道而驰
“云南红”进入市场采取的是自建渠道策略。尤其是在云南市场，占地利因素的“云南红”采取了买断酒店和卖场，控死终端的做法。但买断终端的做法会给人一种不正当竞争的嫌疑。从另一个角度看，即便控制终端的做法是正当合理的，“云南红”现有资源又能够控制多少个终端？在买方市场条件下，企业如果不是靠质量和品牌取胜，走其他的路子最终只会失去顾客，丢掉市场。
上海剑南贡酒业销售有限公司董事长甘绍玉认为，21世纪，品牌商主张“我的品牌我做主”，其核心竞争力是拥有强势品牌；经销商坚持“我的渠道我当家”，其核心竞争力是拥有庞大销售网络。“云南红”败走福建，退出江苏、浙江市场，就是因为进入了不该进入的渠道领域产生的必然结果。因此，一个优秀品牌商应该做的是全力打造自己的核心竞争力，建立强势品牌，而非越俎代庖去做核心能力范围之外的事情。
现代社会，分工与合作达到了前所未有的深度和广度，企业将非核心业务外包正成为一种趋势。如此看来，“云南红”做终端，即便在一定时期发挥了作用，但终究只是权宜之计。
混合多元化招来风险
“云南红”着眼于整个葡萄产业，目前已形成由云南高原葡萄酒有限公司、云南红酒业有限公司、云南高原品种策划有限公司等数家企业构成的产业集团。此外，云南红也开始涉足旅游业。武克钢的想法似乎不错，但试问：“云南红”具备多元化的条件了吗？
多元化经营的第一个条件是业务的相关性。“云南红”一个年销售收入不足2亿元的企业，要想同时在多个经营差异悬殊的非相关行业进行跨行业经营，经营风险必然是叠加的。况且，制药、生物资源开发都是前期投入成本高、投资回收周期长的行业，“云南红”根本没有足够的人、财、物力资源来支撑。
多元化经营的第二个条件是企业核心竞争力的共享性。但“云南红”除了资源优势，其他什么优势都没有。资源优势并不符合核心竞争力的基本特征，因此它不可能成为“云南红”的核心竞争力。
多元化经营的第三个条件是良好的成长性。杰克·韦尔奇曾经说过，如果在一个领域不能做到第一或第二，就无法规避风险，就不要进入这个领域。“云南红”涉足的酿酒、制药、旅游开发、生物资源开发在我国都是竞争激烈的行业，良好的成长性几乎无从谈起。
“云南红”偏安西南一隅，得到了一些奖杯和称号。但是区区几个奖杯和称号能够说明什么呢？一个企业必须具有强烈的忧患意识，勇于开拓的进取精神，精心培养品牌的持续动力，才有可能成为百年品牌和世界名牌。