分销模式的明天在哪儿，本文主要内容关键词为：明天论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
这里所讲的分销模式，是指整机品牌厂家把其产品或服务向消费者转移的过程中，由自己替代经销商组建营销组织体系并直接与终端零售店进行销售的模式。分销模式在中国市场比较流行，尤其中国的品牌厂家比较喜欢使用，比如电视、抽油烟机等，所以我们常常看到不少品牌厂家的营销队伍很庞大，动不动上万人。
分销模式的特点主要是：
1.经销商是厂家自己，经销商的工作全由自己专设的营销部门承担，产品能卖多少，能否卖掉，要用多少人力成本或费用去销售，都是厂家营销部门自己的事。
2.总部与营销部门的关系不是买卖关系，而是内部核算的内部利益关系。
3.营销部门不必自垫资金购买总部的品牌产品，也不必自负盈亏，自担风险。
4.营销部门直接无偿利用总部的品牌产品在自己掌控的渠道及终端进行销售。
可见其最大的特点是营销部门无须先打款后进货，且营销部门的各项费用均由品牌厂家自己承担。
由其特点，我们可以看到分销模式的优点，主要有渠道/终端控制力强、终端销售能力强、市场管控力强、销售差异化产品的积极性高且能力强等。
而分销模式的缺点：一是营运资金占用多且效率低。产品基本上是先销售，后回款，且库存产品占用资金量大，风险也大。二是销售费用高。由于具体销售工作由自己的营销部门完成，必须承担营销人员的工资、奖金以及运输、样机、进场费、促销费等各项销售费用。三是产品毛利率要求高。因为只有高毛利才能维持如此庞大的营销队伍和费用。四是品牌厂家并不直接面对消费者。由于产品到消费者最后一公里的服务(B2C物流、安装等)工作往往由终端商完成，分销并没有解决最后一公里的问题，距离消费者仍较远，导致信息反馈、反应滞后，产品往往是销售导向而非消费者体验导向。
在分销模式下总部管理营销网络的方法：
1.组织形式：一般采用分公司制和子公司制。
2.核算方式：一般采用汇总会计报表(适用分公司制)和合并会计报表(适用子公司制)。
3.主要管理方式：一是产品线，用产品串联内部营销网络、渠道和终端。二是内部价格，通过内部价格来协调和分配总部和分(子)公司、办事处、经营部的内部利益关系。三是销售政策，通过销售结算价格、客户返利、奖励、费用支持等协调和分配厂家与零售终端的外部利益关系。四是品牌广告，通过品牌、广告的投入来影响终端和消费者。五是人事管理，各分公司、办事处、经营部等的负责人及员工管理均由总部统一管理和控制。
我们分析，分销模式比较适用于产品过剩时期，或产品技术变化大的产业。或者更适用于成熟市场时期，因为在产品市场成熟时期，渠道/终端的掌控能力是销售的关键。所以我们看到在成熟市场，在产品严重供过于求的阶段，经销模式的销售压力明显大于分销模式。
SPA(自有品牌专业零售商)的特点：
1.“品牌”概念贯穿设计、研发、生产、销售各环节全产业链价值竞争；
2.低价与高品质；
3.低成本是前提；
4.高品质是关键；
5.快速反应市场，通过客服中心，市场情报及时反馈各部门；
6.简单：创造流行，不过时、无商标、强调混搭性。
针对分销模式的缺点，一般品牌厂家会依市场环境的变化，对它进行相应的改造或优化，这些改造或优化的重点集中在：1.如何调动分支机构(分公司、办事处)一线员工的销售积极性？主要采取的措施是加大或完善考核机制，如创维的分公司内部股改、TCL的内部利润考核等。
2.如何协调内部利益关系？重点协调总部和网络、网络和客户的利益关系。如创维采取的内部模拟核算机制、客户返利规范和管理、内部和客户供货价格的管理等。
3.如何减少管理成本？由于系统庞大，如何降低管理成本始终是分销模式的核心点，采取的手段主要是科学的产品供货管理、政策费用应用、广告支持，以及信息管理、简化管理环节(如包干费用的额度管理)等。
4.如何预防内部腐败？分销容易滋生内部费用虚报、职务侵占等内部腐败现象，为此要通过完善制度、业务流程，倡导健康的企业文化以及建立内部审计等办法加强内部监控。
这些改造和优化提升了分销的效率，也一定程度上解决了分销的一些问题。但在新的环境下，分销模式还是碰到一些新问题，比如：营销费用越来越高；产品同质化严重，很难维持长期的高毛利，无法消化庞大的销售费用；高毛利消失后带来厂家对终端销售政策控制力的减弱；产品供过于求，不好卖，内部营销系统的销售积极性减弱；内部营销网络过分追求利益与总部追求市场规模的目标相背离；管理成本越来越高，部门越来越多，管理人员越来越多；品牌投入减少，影响长期竞争力；市场波动太大，工厂弹性生产能力要求高，压力巨大；产品创新力减弱，销售概念炒过头；产品严重销售(竞争)导向而非消费导向。
分销模式的明天在哪？未来会如何发展？是否会通过再次改造焕发新的生机？我个人认为目前状态的分销模式面临未来的不确定性。
第一，生存空间越来越小
1.全国家电连锁渠道不断向上游要利润，国美费用已达29%，分销毛利要30%才能做到盈亏平衡，问题是这种费用压力还呈不断上升的趋势。
2.当全国家电连锁向上游(供应商)要不到费用(利润)的时候，由于竞争的需要(零售价格由竞争市场决定)，必然直接走向工厂进行贴 牌生产，形成自己的产品品牌，如国 美的三洋电视、伊莱克斯冰箱，苏宁 的先锋电视、天歌空调、惠而浦洗衣机……
3.地方连锁渠道不断整合出更多 的类若国美、苏宁的卖场，进一步压 缩分销空间，整机品牌自己的分销被 迫退至县城和乡镇，已无路可退。
4.渠道加强自身品牌的建设，如：统一终端、导购员统一管理、推广促销的专业化等，进一步压缩分销的生存空间。
5.整机品牌内部分销成本的不断上升，如：人工成本上涨、品牌建设投入增大、过度的推广和促销等，进一步侵蚀工厂利润，压缩分销生存空间。
第二，发达市场的经验：分销必死
发达市场基本不存在内部庞大的分销体系，一般都是工厂直接对接终端，如服装、饮食、饮料……或者是渠道直接介入工厂形成渠道为主的产品品牌。最新的发展趋势是全产业链竞争模式(SPA)，成功的案例有饮食业的肯德基、麦当劳、真功夫、百果园，服装业的UNIQLO(优衣库)、美特斯邦威，电子业的苹果系列产品、日本的松下，汽车业的丰田、比亚迪等的4S专卖店，家电业的美的、格力、海尔等。
图1 自有品牌专业零售战模式
分销模式的未来在哪？要么解散，要么从分销到零售。
分销会随着营销费用的不断增长、产品毛利降低、终端费用的增长而没有生存空间。所以，必须逐渐把分销体系营销网络改造为零售终端服务或控制零售终端的高效平台，如提供B2C物流；完善会计核算和财务管理；发票和信息管理以及上门安装、调试、直销、增值服务等。
具体：
1.必须想办法使分销队伍离消费者更近，彻底解决最后一公里的问题。
2.必须以消费者为导向，而非以销售(竞争)为导向。
3.必须为消费者提供有价值的高质服务，如一站式服务。
4.必须降低平台费用，把人员、费用降下来。
总之，分销最终会走向零售。