从中长期目标失败谈中国海外并购战略的优化升级，本文主要内容关键词为：中国论文,优化升级论文,目标论文,战略论文,海外并购论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、从中长期目标重新考量中国海外并购的成功率
随着国内经济三十多年的高速增长，中国企业也随之成长并逐步向海外扩张，FDI流出量快速增长，跨境并购活动日趋活跃。根据商务部的数据，2009年到2010年，中国海外并购仍处高峰时期，201 1年开始受宏观经济影响小幅回落，但2012年年初的势头又非常强劲。
2009～2011年全球并购市场相对冷清。由于市场参与者们担心欧债危机可能会阻碍全球经济在2012年的复苏，更多持有充裕现金的企业均倾向于推迟重大收购行动。信贷紧缩、欧债危机危及欧元区的生存以及股票市场的剧烈波动，将全球并购活动拖至最低谷。但中国企业表现强劲，有多项金额巨大的并购，而且并购数量和规模基本呈上升趋势。中国国内“抄底”心理比较盛行，认为必须抓住金融危机创造的并购机遇。
中国海外并购的历程算来只有二十年多一点，真正的活跃也是在2003年以后。海外并购的促因有很多，其中有相当一部分是非市场因素。许多考虑和并购的冲动都比较原始，如出于纵向考虑的对上游原材料企业的收购①，出于技术革新考虑的对持有知识产权企业的收购，出于借壳上市考虑的对当地壳公司的收购等。
并购是一项复杂的交易活动，往往涉及多方面力量的参与，并且糜费时日。关于如何衡量一项并购交易的成功或失败，一直是一个有争议的问题。关注并购本身意义的研究认为，并购合同的签订即是成功的节点；关注并购价值的研究认为，并购成交价格或方案对某一方有利与否是判断该方是否谈判成功的标准；关注并购所带来的长远机遇的则认为，至少要在一段时间后根据并购企业营运情况，才能判定该项交易是一项成功还是失败的投资。
相对于成功，失败的节点可能是更容易判断的。如果把并购的进程简单划分为并购中和并购后，在并购中因各种原因未能完成并购的，显然被认为是一种失败；在并购后因各种原因未能达到预期目标的，一般也被认为是一种失败。后一阶段失败的衡量标准显然更加复杂，时间节点更难掌握。
如表1所显示，并购中的失败标准很好确定，如果一项并购不能完成，那么对于购买者来说就是失败。当然，值得思考的是，有些并购案从长远来看并不见得有利，那么“戛然而止”可能比“湿手沾面”要好。不过考虑到所有企业为并购所付出的人力、物力、资金和时间成本，不能完成的并购本身就是一项没有收益的失败投资。在并购完成后，何时判定失败是一个复杂的问题。如果在1～3年内该资产或企业即被再出售或剥离，显然较容易判断失败（当然不包括金融资本收购）；包括普华永道在内的咨询机构通过设定一定的利润率或比较收购溢价和经营收益的方式来确定并购是否失败；如果一项并购是有特定目标的，如消灭竞争品牌或整合研发力量，其失败与否只能视该预设目标是否达成而定。
尽管2008年以后受金融危机的影响，全球并购市场低迷，而中国海外并购却逆势上行，但并不意味着中国的成功率高于普遍水平。国际知名金融数据提供商Dealogic的数据显示，2009年中国企业跨境收购的失败率达12%，为全球最高；2010年虽降至11%，却仍居全球首位②。而美国和英国公司2010年从事海外收购的失败率仅为2%和1%。除了在并购中的失败皆有据可查外，并购后的失败也开始引起关注。据德勤2010年并购报告统计，超过50%的中国企业的海外并购交易未取得成功，无法达到增值的底线。此数据充分表明，海外并购交易非常复杂，而且失败节点并不限于并购中③。
总的来说，如果不考虑诸多期待和主观意见，也撇除公司治理的细节问题，判定并购成败的一般标准应当是，并购前设定的主要目标是否达成。从这种意义上来说，失败的节点较容易确定，而成功的节点可能就不是并购完成时，除非这项并购的价格被认为远远低于市场定价（这种情况在现实中几乎不可能发生），可能需到1～3年后根据资产和企业运营的情况、协同效应、绩效等才能判定其是否成功。根据这项标准，可以说历史上失败的并购的概率要远远高于任何官方统计。
如果按照前文所列并购后失败的标准，包括收益不能抵消收购溢价、未能达到预期绩效、市场占有率不升反降或未能如期上升、人事冲突频繁或管理层始终不稳定、工会罢工或抵触情绪严重等，那么中国企业海外并购中许多成功的案例，必须被归类到并购后失败的行列。如TCL收购汤姆逊、上汽收购双龙、联想收购IBM等。而中国官方对海外并购所寄予的“先进的技术、成熟的品牌”等期望，大多并未实现。综合考虑并购中或并购后失败的情况，有许多国际智库认为中国并购的成功率不足三成④。
二、中国企业海外并购中长期目标失败的原因分析
尽管有许多不确定的因素可能会影响一项并购的成败，特别是并购完成后，在此后长达1～3年期间，并购企业的经营失败可能不能完全归咎于并购时的缺乏远见，研究者仍然相信，有许多因素已经决定了并购前或并购中的一些选择，注定了某些并购最终是失败的，可能是不会完成的，或者最终不能达成预期目标。这些失败因子如果密集存在于某些案例中，那么这些案例是不太可能成功的。
中国海外并购的成功率不高，并不令人意外，因为当前阶段的中国海外并购确实集聚了许多失败因子。分析如表2所示。
1.非经济因素考虑与敌意收购下造成的对海外并购项目本身的过度迫切性
有时候，需要迅速完成交易的压力，是事先计划和估计不完善或不准确的原因之一。如果在收购过程中收购者受到被收购者的抵制，或者存在其他收购者的竞争，这时的判断将更容易受到干扰。理论上，收购者对被收购行业越了解，就能更好地评估未来绩效假设的真实性。但是，如果收购者被其他非经济因素所驱动，他对溢价的接受度和协同效应的预期都会有凭空放大的危险。
中国政府从1997年开始提出“走出去”，并采取鼓励性政策措施推动企业的全球化，打造中国产的跨国公司。但这样的自上而下推行的政策，难免会激励非市场化的行为。必须承认，打着为了“中国崛起”的旗号积极谋划跨国并购的不在少数。除了政策激励外，前些年一窝蜂地寻找国外上市的壳资源，也使得许多壳资源的价格莫名暴涨。而这种对海外并购项目本身的过度迫切性，使得对收购溢价的敏感度下降，而对后续风险未能充分估计，并购中和并购后的失败率都很高。
中石油和中石化大概是近五年来跨国并购风头最健的企业之一，但是2011年，中石油和中石化的经营现金流下降明显，201 1年1～9月，两家公司的经营现金流净值分别下降13.3%和17.8%，因为太多的海外并购和投资占据了大量的现金流。在这样的资金压力下，2012年年初三大石油公司又有7个海外项目获得了发改委核准。考虑到在201 1年全球石油公司利润增长大多超过50%的背景下，三大国有石油公司才增长10%左右的情况，这样大规模持续性被“抄底”冲动所激励的海外投资和并购，具有多大的科学性和理智，以及并购后成功的概率有多高，可想而知。
2.新手并购者容易支付过高溢价或被动出局
质疑高额溢价合理性的原因之一在于，溢价通常是事先支付的，而收益需要经过一段时间才能获取。实现这些收益所需的时间越长，收益现值就越低。此外，用于将协同效应收益转化为现值的折现率越高，高额溢价的合理性就越差。如果收购者预计相当长的一段时间之后才开始出现这些收益，例如收购者试图整合两个企业的文化，那么收益实现的时间必然会更长。如果收购者使用较高的折现率，并且在接下来的一段时间之内预期到收益不能实现，那么就很难证明高额溢价的合理性。此外，溢价越高，合并后的企业实现高增长的协同效应的压力就越大。
在大宗跨国并购交易过程中，需要出具和签署大量文件，所要走的程序一环扣一环。即使只是对某个小细节双方不能达成一致，交易就无法向下一步推进。这几年中国企业在海外并购的道路上已经国际化了很多，但与老牌跨国公司相比，在许多细节上仍有不小差距，比如对于法律细节的认识和利用就是一例。现在的大宗并购很少以现金完成，大量的换股、增持、稀释、剥离和不同权益证券等资本工具的使用，使得并购成本很难准确把握。另外，对方所设立的许多合同条件和程序细节，多达数百页，并购又是在对方国土上发生的，中国企业在这些方面都只能称之为新手。
目前中国企业海外并购仍然呈现单方意愿较为强烈的状态，根据Zephyr数据库中记录的2000～2010年已完成或宣布的海外并购案例，398宗中国企业跨境并购交易全部为收购方式，并且显示了控股收购的特征。剔除63条缺少数据或不明确的记录外，共有股权比例变化的收购53宗，均转变为控股甚至100%控股状态；100%股权收购180宗，控股收购96宗，仅有6宗收购的涨权比例在50%以下。
2011年11月中海油持股50%的Bridas公司收购BP持股的阿根廷泛美能源案宣布失败，BP认为是因为Bridas公司未能如期完成所有政府审批程序，而Bridas公司方面则认为是BP在交易和签字过程中故意留有余地，实际上是对合同价格有所反悔。但是除了定金外，中海油在此并购上花费的巨大人力和财力成本恐无法收回，因为从表面来看究竟是哪一方违约确实是有很大争议的问题。
同样属于新手并购者没有考虑周全的失败案例，还有耗资13.6亿澳元被称为中国第一宗成功的海外敌意收购的中国中钢集团公司中西部铁矿石项目。原因是西澳大利亚中西部地区港口、铁路等基础设施的所有权在其他公司手上，而中钢公司的钢铁成品运输成了问题，只好在2011年紧急叫停生产。而实际上在2008年收购时，正是因为与基础设施建设权争夺交错在一起，才使得中钢以超过市价50%的溢价全股收购中西部铁矿。
3.对资产、技术和业务的渴望，而缺乏全球战略布局的眼光
全球第五次并购高潮被称为战略并购，是在全球的舞台上重新配置生产要素，目标在资源、制造能力、市场、资本和管理重新整合。并购实施者必须具有对并购意图准确定位并有中长期规划的能力。并购机遇的出现却具有偶然性或非计划性，在很多情况下，过于仓促的战略布局和对机遇的过度执著是造成失败的重要原因。
新的经济环境使战略性问题成为时代的主流，并购活动的核心在于用合理的代价找到一个既可行又可控的公司发展战略。最为流行的4个战略理论是麦金森公式、波士顿咨询集团模型、波特的五因素理论以及海默尔和普拉哈拉德的核心力理论，在这些理论指导下的并购可能是为了购买强势竞争者、利润和市场占有率的增长、分散风险、创造市场或整合资源等。在近十年的兼并战略中，具有增长潜力的新型公司更受并购方青睐。
在中国企业的海外并购中很难看出有现代意义的战略布局，许多并购是应需而动，如能源行业并购，或者是应时而动，如对国外IT企业的并购。例如，上汽当年收购双龙，希望得到成熟品牌与技术，但事实上双龙的技术支持基本来自奔驰，其生产管理水平、研发能力和技术装备都没有上汽好，上汽的战略规划是非常短见的。上汽为收购双龙付出了巨额投入，其收益还不如直接购买罗孚的一个平台。又如，即使是似乎为解决本国能源危机而在全球寻求油田机会，中国三大石油公司海外并购的企业的产品基本都是输送当地或国外，而与国内业务没有明显的互补功能。
4.中国企业管理层身上符合虚荣假设
理查德·罗尔提出了收购动机中的一个有趣的假设——虚荣或者说收购企业管理者的骄傲可以作为一个考虑因素（Richard Roll，1986）。虚荣假设意味着管理者可能会出于私人的动机进行并购，从而并购企业的经济收益并不是并购的惟一动机，甚至可能不是主要的动机。罗尔运用这一假设来解释为何在市场已经准确定价的情况下，管理者仍然愿意为所收购的企业支付溢价。
毫无疑问，中国媒体习惯于把大并购案，特别是对国外一些耳熟能详的知名品牌的收购，与民族自豪感联系在一起，这是推动企业管理层虚荣心理的重要因素。当年，联想集团的柳传志、上汽集团的胡茂元、中海油的傅成玉、吉利的李书福，海外并购为他们个人戴上的光环至今令人记忆犹新。在这样的国内环境和舆论导向下，中国企业管理层身上的虚荣假设是有迹可循的。
5.国有企业代理权制度不完善造成的“有功无责”问题
与虚荣假设密切相关的一个并购理论是，企业管理者收购其他企业是为了扩大规模，从而使自己能够享受更高的报酬和收益。阿杰尔·科何拉和马克·增纳提出（Ajay Khorana和Mark Zenner，1988），在许多案例中，管理者会发现好的收购交易提高了报酬水平，而失败的交易对报酬情况没有正面影响。但是，私营企业的管理者仍然需要为并购承担风险，一项失败的大交易可能造成管理者被解聘。在这种情况下，失败的并购的规模与管理人员报酬之间可能存在负的相关关系。
尽管近些年民营企业海外并购有所突破，并在数目上呈现增长趋势，但局限于资金实力，其规模仍然无法与国有企业或其关联企业相比。李自杰通过对141起海外并购典型案例的整理与分析，从2005～2009年，非国有制企业的并购金额最高时仅占总金额的11%，而最少时不足1%。与此同时，2005年、2007年、2009年非国有制企业收购所占比例均不到1.2%（李自杰，2010）。
在国有企业身上，管理层因成功的并购获得嘉奖，却不为失败的并购承担相应的责任，这是一个很突出的问题，而这个问题的存在与国有企业所有者缺位的根本性问题是联系在一起的。迄今为止，有许多失败的海外并购案例，在决策当时的许多责任未得到全面清算。中国平安收购荷兰—比利时富通集团，8个月净亏157亿元；TCL并购汤姆逊，3年净亏40亿元；中投集团收购美国黑石集团，20亿美元不到一年缩水70%以上。这些亏损并未听到任何高层为此承担决策失误责任，更糟糕的是，大多数的交易国内信息非常不透明。
2011年6月27日，国资委对外公布了《中央企业境外国有资产监督管理暂行办法》和《中央企业境外国有产权管理暂行办法》，对央企境外国有资产监管制度作出了较为完整的规定，明确了央企是其境外国有资产管理的责任主体，其中对于境外企业管理失控、越权投资、内部控制和风险防范存在严重缺陷、未建立境外企业国有资产和产权监管制度并造成国有资产损失的情况，国资委将按照法律、行政法规以及国有资产监督管理的有关规定，追究相关责任人的责任。如果这样的责任能落到实处或者至少看到严格执法的具体案例，或许能缓解海外并购决策中的代理权问题。
6.不容忽视的对外来收购的政治与文化敌意
大多数的并购可能产生的收益是私人性的和经济性的，参与并购决策的主要力量是管理层和董事会，因此员工、社会和政府的作用除非被认为是极具否定性的，一般很少被认真考虑。但许多案例正好显示文化冲突较为明显，或者被认为在当地会产生政治影响的大多数并购，其推进的难度和事后成功的难度都特别巨大。
首先，大多数国家包括许多发达国家，对外来投资和并购都采取了“国家安全审查”的限制。这并不是一项针对每一交易的前置程序，而往往由某个政府部门根据情况要求某项有嫌疑的交易必须提交审查。投资审查中所定义的“国家安全风险”包括：有组织的犯罪或恐怖分子对国家经济的渗透、国防所需的关键资源控制的丧失、法律实施的受阻和国家安全敏感地理位置或边境控制的丧失等。依据这样的标准，对能源、航天航空、通讯技术企业的大型并购，都很可能落入国家安全审查的范畴，而这些领域是中国海外并购的重点。
2005年中海油收购“尤尼科”，2009年中国西色国际收购美国金矿，2011年中国华为收购美国三叶公司⑤，都被美国海外投资委员会⑥以“含有威胁美国国家安全的因素”的理由挡在门外。除了正式审查外，一些媒体和议会的激烈反对就足以使并购破产，而这样的反对集中在政治体制的不同和国有企业的身份问题上。如2001年中远对美国长滩一个码头的收购，2009年中国铝业对澳大利亚力拓等失败案例中都有这个因素。
其次，除了国家安全审查以外，为了保护就业和当地经济秩序的稳定，有许多地方立法也对跨国并购设置了条件和障碍。在美国现有的联邦和州反收购法中，遵守联邦法律的一些条款可能意味着违背某些州立法律。目前，美国国内有一系列互相矛盾的州立法律存在，其中的很多法律是一些公司发现自己成为潜在购买者的目标后向政府施加压力要求通过的。州立法机关承受着政治的压力，因为“外部入侵者”通常意味着大量工作机会的消失以及其他形式的社区支持的减少，比如地方性公司的慈善捐款（帕特里克·A.高根，2010）。
比如，美国亚利桑那、佛罗里达等州要求购买公司在购买超过目标公司流通股票总量某一百分比之前，必须获得目标公司股东的同意。如果现有的股权结构包括持有大量股票的群体，并且这一群体十分支持管理层，如员工持股，这条规定对并购就形成有力的障碍。另外，许多州立法要求出价方必须以相同的条件购买剩余的所有流通股股票，这个规定限制了那些缺乏足够的资金来源进行100%收购的公司，同时也限制了杠杆收购行为。
再者，中国大型并购的主体多是国有企业，其面临的政治与文化风险要高于民营企业。中国企业文化也与西方主流企业文化存在一定差距，中国企业对此往往估计不足。上汽收购韩国双龙汽车的失败，最主要的原因就是对劳工问题虽有所察觉却过于自信，对文化差异的风险评估不足。上汽在收购前也制订了方案，包括给劳工涨工资等，但他们没有估计到韩国人的抵触心理有多强大。吉利收购沃尔沃后，至今仍未解决的最大问题也是劳工风险。吉利在收购沃尔沃时遇到了工会的抵制，抵制的结果是要求吉利承诺不能解雇员工，也不能调整管理层。中国企业投入了很多资金却无法掌控这个企业，这样收购的后续问题非常多。
三、中国海外并购战略优化升级的战略与对策
2008年以后，全球经济形势并不乐观，在市场萧条的情况下大规模地进行海外并购，虽然有“抄底”的可能，但并购后亏损的概率也更高。2011年底国务院国资委发布了《关于2012年中央企业开展全面风险管理工作有关事项的通知》，特别提出当前主权债务危机蔓延、地缘政治更趋复杂、国际贸易保护主义持续升温、国际市场竞争更趋激烈、海外并购环境复杂等问题。
在这样的背景下，2012年前两个月，中国企业海外并购有15起，占并购总案例数的13%；披露金额的13起并购案例交易总金额达到62.31亿美元，占并购总金额的65.7%。这样的热度令人心生疑虑。必须承认，在全球并购处于低潮的时候，中国的海外并购正是大热。能源与重型机械行业的并购都是大宗并购，主体基本都是国有企业，大量采用控股并购，其资金实力不容小觑。
但这样的并购主体、并购规模和比较敏感的并购对象，引起了许多质疑和反感。并购中的分歧、矛盾和斗争，是并购活动的常态。但过多集聚了一些不良因素的并购，失败率就比较高。目前在中国的对外并购中存在对海外项目的扭曲需求、对市场不熟悉的过高溢价、并购战略落后、管理层虚荣倾向与责任机制缺位以及政治和文化方面的不利等失败因素。这些因素导致了并购中与并购后的许多失败案例。
从工业革命以后，公司并购带来的经济增长一直是全球经济史的重要组成部分。到20世纪90年代，有人提出，或许我们正面临着一个后工业化时代：芯片、服务和超级能源统治的世界（布鲁斯·瓦瑟斯坦，2000）。而通过海外并购，中国经济迈向后工业化时代的时机是有可能提前的。这是海外并购的重大意义。
在促进并购的结构性作用力中，当下金融危机是最主要的影响力，当然领导者的地位以及对规模的追求，也在中国的海外并购案中发挥着作用。但是，并购活动已经变得越来越复杂，机构投资者的加入、更多融资工具和议价工具的使用、证券法条件的繁复、法院和政府的摇摆不定以及经济前景的不明朗，都加大了目前海外并购的风险。
综合前文，中国海外并购的优化升级应当从以下几方面着手：
1.海外并购应当首先是企业行为，国家战略的具体落实应当尊重企业的意愿，应当重视市场和企业自身的条件和情况
中国“走出去”战略是党中央、国务院根据经济全球化新形势和国民经济发展的内在需要做出的重大决策，是发展开放型经济、全面提高对外开放水平的重大举措。但是，在落实这一重要战略时，应当注意因势利导、循序渐进，防止“一窝蜂”和“拍脑袋”等急功近利做法。
目前欧美金融危机确实提供了一些海外并购的机会，许多国外知名企业纷纷落马，其品牌、技术和市场都十分诱人。但面对这些千载难逢的机会时，中国企业也必须首先审视宏观和微观两方面的客观条件。宏观上经济复苏的难度、微观上目标企业的情况和自身的条件，都应当是企业在进行并购决策时首先应当考虑的因素。相对应的，政府的支持和鼓励应当是辅助性的。
2.尽量避免个案中包含太多失败因子，减少决策失误
中国企业被批评最多的策略失误包括这样几种：（1）缺乏全局性、前瞻性的战略，表现为比较明显的跟风式的机会主义作法；（2）对于目标所在市场的消费者、竞争对手、分销渠道结构和政策环境，他们很少有深刻的认识；（3）管理经验有限，低估了企业文化融合的难度；（4）选择对象缺乏眼光，对收购的亏损和破产企业能产生多大的协同效应心中无数。简单来说，中国企业多关注并购本身的成败，而在并购决策当时并未慎重考虑未来的发展，而并购案的成败真正要看5年至10年以后的收益。
所以，必须从以下几方面着手以减少决策失误：（1）并购前加强对对方企业和市场的充分调研，重视前瞻式判断，避免“抄底心理”导致的过高溢价和无谓投资；（2）加强对国有企业和管理者投资决策责任的监督，加强国有资产管理，对于冒进的、一言堂式的投资决策，要有明确的事后责任予以管束和惩戒；（3）投资软环境，特别是政治、文化、法律环境，仍然是向新兴市场体和发展中国家并购中特别要注意考虑的风险；（4）对并购的绩效考核和评判应当放到5～10年后，避免在某一并购完成当时即予肯定、褒奖和宣传。
3.正视海外并购背后的其他扭曲促因，引导海外并购良性发展
作为发展中国家，中国目前的对外投资规模和并购脚步已经非常惊人。其背后的主要原因之一是我国长期存在的金融抑制政策——利率被压低，资金被集中在小部分企业手中。我国庞大的外汇储备就是政策扭曲的一个结果，而国有企业在对外投资和并购中占据主导地位，这一点与出口结构完全不同。“中国要买下世界”已经成为西方指责中国“不公平竞争”的一种新说法。
无论如何，我们必须避免对规模和数目的追求。投资和并购的中长期回报，应当成为并购前和并购后都需要重点考虑和监察的对象。为了达到这个目标，对海外并购中的资金来源、运作模式、恶性竞争、非市场化行为等都应当加大督查和保持警觉。如果说，央企在并购失败案例中要加强“自我诊断”，政府在推动和引导“走出去战略”中也应当加强“自我诊断”。
4.认识“由并购得技术战略”的难度，在并购个案中尽量淡化政治色彩
必须提及的是中国企业曲线救国式的“由并购得技术战略”的可行性问题。考虑到西方发达国家对华技术禁运数十年的强硬态度，学界和商界都一直在探讨和摸索是否可能通过收购外国企业而获得关键技术的道路。从逻辑上来看，控股式的收购应当能获得对方的技术。实践中也有许多成功案例，如均胜收购德国普锐汽车零部件制造企业、中联重科收购意大利CIFA等。但失败案例也不少，被国家安全审查挡在门外的国有企业收购占大多数。
尽管鉴于已有的实践，国际上开始有这样的呼声：“防止并购控制的政治化”、“将政治从并购审查中剔除出去”，但收效甚微，金融危机时这样的呼声更是完全被淡忘了。为什么中国企业不能“由并购得技术”？这已经不是一个经济学或法学的命题，而是涉及到敏感的政治的问题。当然，中国国有企业也并非没有改善的途径。如果能够将国有控股企业直接对外收购换成以下属上市公司或参股企业的名义对外并购，显然会淡化政治色彩。
可以预测，中国的海外并购如大多数国家的并购历史一样，也将经历周期性波动。在并购周期的顶点将出现过度扩张行为，会引起资金链的断裂，这是十分危险的。但是，具体到个案中，像一切经济活动一样，成功的并购需要锲而不舍的研究、关注细节问题、有效的领导以及一点点运气。
①仅以2010年上半年为例，除中石化以46.5亿美元收购美国康菲石油拥有的加拿大油砂开采商股份外，还有16桩交易均属于采掘领域。
②这一数字是针对已进入要约阶段的并购。
③《海外并购“中国风”劲刮，并购额居全球第二》，《中华工商时报》2011年1月28日。
④全球跨国并购的成功率常态下仅在20%～30%间。据麦肯锡2006年的统计数据，在1986～2006年间全球大型企业兼并案中，真正取得预期效果的比例不到50%，而中国67%的海外收购不成功。贝恩合伙人认为截至2011年中国海外并购的成功率不足30%。
⑤华为的此次收购已经是第三次失败，之前2007年试图收购3com公司、2010年试图收购摩托罗拉，都受到政治因素的阻挠而宣告失败。
⑥美国海外投资委员会是一个跨部门机构，1988年，为了应对外国企业，主要是日本企业在美国的大范围收购，美国政府设立该机构，主动审查可能涉及“国家安全”的跨国投资。委员会由财政部牵头，成员包括国务院、商务部、国防部、国土安全部、司法部、能源部以及白宫办事机构。通常参加会议的有12位内阁成员和总统顾问。
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