用人的辩证思维——学习中国古代的管理智慧，本文主要内容关键词为：中国古代论文,用人论文,思维论文,智慧论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文根据古代的管理智慧，阐述了用人的辩证思维，认为打天下时要唯才是举，坐天下时需要的德才兼备之人；空降兵与子弟兵有不同的优劣势，应坚持两手抓的用人方略；根据德与才的关系，提出应重用君子、改造或利用小人、淘汰愚人；针对“奴才”和人才各自的特点，提出要培养带点“奴性”的人才和有才干的“奴才”的方针；要用人所长，避其短；最后指出如何处理好君与臣、教与练、功与过、同与异的关系。
中国古代的管理智慧博大精深，在市场经济日益发展的今天，对治理国家、管理企业与实现科学的用人方略仍具有很高的借鉴价值。
一、打天下与坐天下
打天下与坐天下的往往不是一类人。打天下时重在结果，唯才是举，不问手段；坐天下时过程与结果同样重要，需求的是德才兼备的治国之才，要求人才具备修身、齐家、治国、平天下的能力和品德。美国名将巴顿将军是比较典型的打天下的人才之一。他虽被称为“美军中的匪徒”、“骄傲自大”，但却是“真正的斗士”；虽是“和平时期的捣乱分子”，却依然是“战时的无价之宝”。巴顿说：“赢得战争的胜利可能有许多方法，正如剥一个猫皮有很多方法一样……我们热衷于寻求特殊的灵丹妙药，却忘记了剥猫皮的方法就是去掉它的皮，赢得战争的方法就是打败敌人。”只要能打下天下，就是英雄，失败了只能戴上草寇的帽子，因此打天下需要的是克敌致胜之才。
周恩来是比较典型的坐天下的人才之一。江泽民同志对周恩来坐天下的能力进行了精辟的概括：“……既积极又稳妥，在综合平衡中稳步前进”、“越是功高如山，他越是谦虚谨慎，心胸似海，善于倾听各种意见，博采众长”。周恩来以其德厚才高为新中国的建设做出巨大贡献。
管理企业与治理国家相似。企业初创时，需要各种能力的人以扫除前进路上的障碍，随着企业的逐渐壮大，这些“开国功臣”往往相形见绌，不能胜任管理大企业的要求。这时，权力的更替和领导班子的调整就在所难免了。这就出现一个问题：打江山的人才曾经立下汗马功劳，面对坐天下对人才的新要求，他们该何去何从？
兔死狗烹。典型的是西汉时刘邦和吕后杀韩信；宋朝开国皇帝赵匡胤杯酒释兵权，解除开国元勋的军权；现在企业招聘职业经理人，取代“开国功臣”、以及改组领导班子等都是打完天下后人才换血的形式。
功成身退。“功遂身退，天之道也”（老子），功业已成，应引身后退，这是天道。特别是“开国功臣”要有自知之明，如果你不适合坐天下，或者缺乏治理国家、治理企业的能力和品德，应主动交权，完身而退。这是最聪明的做法。战国时期的范蠡帮助越王勾践打败吴国后，引身而退。有些企业的创业者主动放弃老总、副总的权力，专职做董事、监事也是明智之举。
与时俱进。这是打天下人才的最佳出路，但需要有较好的素质基础和较强的学习能力，能够根据环境变化，适时调整自己的能力和心态。韩信被处死，而处于同一时期的萧何、张良却一直在朝廷发挥作用，主要原因是后者能根据国家发展的需要而转变、提高。中国的著名企业家，如：张瑞敏、柳传志、候为贵、任正非、王石等，都是悟性极强、学习能力非凡的佼佼者。
二、空降兵与子弟兵
如何处理好空降兵与子弟兵的关系，保持企业凝聚力的同时提高环境适应能力，是目前许多企业面临的问题。
子弟兵指与老板一起打天下的人，这些人一般与老板有血缘、学缘、乡缘（地缘）、友缘等关系，是自己人。他们代表着忠诚、代表着可靠，但同时也代表着过去。因为成功的惯性，他们就认为曾经的做法可以一直让他们成功，因循守旧，拒绝变革。而公司发展到一定阶段时，必须进行变革，适应外部环境的发展变化，他们却不愿意改变。怎么办？这时需要为公司注入新鲜血液，从外部引入空降兵，提高组织的创新能力。空降兵是从外部进入的精英、稀缺人才。他们在原来的企业曾经做出良好的业绩，带着宏图大展的报负加入新组织，积极实施变革。但他们往往与企业没有感情联系，不象子弟兵一样忠于企业，他们身上带有深深的原企业的烙印，很容易与本企业的文化产生冲突。
企业如何才能既充分发挥空降兵的长处，又保留子弟兵的优势呢？答案是“两手抓，两手都要硬”，具体来讲，有两个方面：
1.要依靠、培养、改造和控制子弟兵。依靠子弟兵，是要维护队伍的忠诚。子弟兵对企业有很深的感情，企业要提高凝聚力，子弟兵是稳定可靠的核心力量；培养子弟兵，是要不断提高其知识与能力。对他们进行培训等方面的投资，提高其适应力，消除其原有能力的紧箍咒；改造子弟兵，是要不断更新其观念与行为。让子弟兵认识到，外部环境在不断发生变化，以前的成功经验可能不再适用，要博采众长，勇于创新，接纳并学习他人的优良做法。控制子弟兵，是要尽量减少人事风险。“控制”子弟兵就是要其不以功臣自居，成绩属于历史，企业要向前发展，个人也不能停滞不前，必须不断从零开始。
2.要依靠、改造、维护空降兵。一是依靠空降兵，提高企业竞争力。空降兵一般受过专业的培训，掌握现代科学技术或管理知识，要充分发挥空降兵的知识优势，依靠他们提高企业技术现代化和管理现代化的水平，包括变革和完善企业的管理和文化，不断提高企业竞争力。二是改造空降兵，提高文化相容度。企业有自己的发展历史，形成了特有的文化和管理习惯，企业的文化与空降兵自身的价值取向和行为习惯短期内可能存在很大的差异。因此首先要和空降兵沟通，帮助他们尽快了解企业状况，尊重企业的价值观、行为准则，尽快的接受和融入这里的一切，成为企业名副其实的一员。这样做可以使空降兵与子弟兵打成一片，同时更快地融入企业的环境，发挥作用。三是维护空降兵，减少人事风险。特别要强调空降兵刚入职时的看护。据调查，新经理人任命失败率平均超过1/3，比较复杂的任命（如跨国界或重大变革）失败率大于2/3。因此，首先要选择一个适合本企业的人才，而不是市场价位最高、最优秀的人才，排除水土不服造成的人事风险。但价值观、行为准则与企业相符的人才进入企业后，公司人力资源部门和高管是否就可以高枕无忧了呢？当然不是，企业应观察新人入职后各方面的反应，采取相应的调解措施，就像医生对刚做过器官移植手术的病人一样，要不断观察不可避免的排异现象，并采取相应的措施，直到彼此完全互相适应，才可放心出院。
三、德与才
司马光在《资治通鉴》里对“德”与“才”是这样界定的：“聪察坚毅谓之才，正直中和谓之德，”“才者，德之资也；德者，才之帅也”。并根据德才状况把人分为四种：才德全尽谓之“圣人”，才德兼亡谓之“愚人”，德胜才谓之“君子”，才胜德谓之“小人”。在这四种人之中如何去选用呢？司马光认为：有圣人不用君子，有君子不用愚人，如无圣人和君子，宁可用愚人也不能用小人。这是因为，愚人虽然办不了大事但也坏不了大事；小人才能很好德性不行，用了就可能坏大事。作者认为在现代社会应当首选圣人，重用君子，淘汰愚人，改造或利用小人。这是因为，如果因害怕受小人之害而使愚人在企业中占据了较多的位置，使企业成为培养愚人的温床，必然造成庸才沉淀，精英流失，所以要淘汰愚人，为君子开路。小人是有才之人，应改造或利用小人。改造小人，要用企业文化的熔炉重塑其德，培养其正直中和之气。韩愈说过“大将无弃才”，我们应利用小人的特长为企业服务，但不宜用其为骨干。
四、用人才与用奴才
用人才还是用“奴才”，这是很多领导都要面对的问题。
人才大多业务精湛，视野开阔，工作卓有成效；但人才强调表现自我，干什么事情都要有一定的条件、报酬，绝不会无的放矢；而且人才不会随便附和主人，他们忠于自己的职业，会按照“人往高处走，水往低处流”的方式选择更好的发展机会。与人才不一样，“奴才”听话，一切以主人为主，为主人的利益可以赴汤蹈火；当主人落魄的时候，依然会跟随主人。但“奴才”缺乏锐意进取的精神，个人独到的见解少，独立处理问题的能力差，很难独当一面。
由此可见，人才和“奴才”各有优缺点，如果把奴才当人才用——结果是业绩不一定高；如果把人才当奴才用——错用人才，人才会择君而仕；如果把人才当人才用——那是重用人才，人才能充分的发挥自身价值。因此，正确的用人方针是：把人才当人才用，把“奴才”当“奴才”用——各适其才，相得益彰。但人才与奴才各自的缺点还是难以弥补，所以最好的策略是培养带点奴性的人才和有才干的“奴才”，使自己的人都忠心耿耿、业务精通。
二战期间，麦克阿瑟将军手下一名军事助理艾森豪威尔主动要求从太平洋战区调往西方战场，他痛快地答应了。其夫人不解地问，“艾森豪威尔可是一个人才，为什么要让他走呢？”麦克阿瑟的回答是，“我需要人才，但也需要奴才，最好既是人才又是奴才，可是他只是人才而不是奴才！最终不能为我所用”。艾森豪威尔回国不久，即投入到二次世界大战前线，其非凡的军事天才得以施展，仅四年时间，即由一名小小中校晋升为美国的五星上将，1952年被推举并当选为美国总统。
五、用人所长与用人所短
俗话说“尺有所短，寸有所长”、“金无足赤，人无完人”。人的优点与缺点是相伴而生的，正如山峰与山谷。将人放在不同的位置，体现出的价值是不同的。“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以求短，智者难成谋；生才贵适用，慎勿多苛求”。所以“用人如用器，贵在用其长”，做到“智者用其谋，愚者用其力，勇者用其威，怯者用其慎”，“取其长则不问其短。”（王安石，《委任》）。因此，用人要用人所长，不能用人所短。“蠢才是放错地方的人才”，不要将所有精力放在改正人的缺点上，而应放在发挥人的长处上，缺点往往难以改正，可以合理安排，避其所短。而且短与长有时可以转化，例如，盲人失明，应该是缺点，但用其做暗室工作，则不会产生厌烦情绪，其短处转化为长处，此时，用人之短成为高明的选择。
天下没有完美的事务，没有完美的人，关键是要有用人的智慧，使不完美的人做出完美的工作。“水至清则无鱼，人至察则无徒”，求全责备的结果是没有一个人肯为你服务，到最后大家都走了，你就真正成孤家寡人了。
六、君与臣
君与臣可以推广到一般意义上的上级与下级。君臣之道，首先要志同道合，孔子很早就指出“道不同，不相为谋”，没有共同的目标愿景，没有共同的观念准则，就不能同舟共济。君主要挑选德厚才高、以天下兴旺为己任的良臣，而不是仅关注个人利益得失的才子，同时君主要以身作则：“君子谋道不谋富”（柳宗元《吏商》）。良臣要选择适合自己的君主，“良禽择木而栖，良臣择君而仕”。诸葛亮出山时既没有选择一统北方的曹操，也没有选择雄踞南方的孙权，而是选择了没有弹丸之地的刘备。因为诸葛亮认为自己与刘备志同道合，在其手下能够施展才华。刘备发挥了诸葛亮的才智，诸葛亮成就了刘备的帝业。
如何做一个好的君主？韩非子认为“上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能”。君主要善于发挥大臣的智慧，“兼听”各方意见，“偏听生奸，独任成乱”。作为大臣也要记住，“勿面折庭议，勿披逆麟”，要保持对君主权威的尊重，在众人面前给君主留足而子。
七、教与练
现在，学习成为组织生存与发展的首要能力，组织的领导者集牧师、教师、设计师于一身，争做育才型领导已成为提升领导力的前提条件。那么一个好的教师、好教练应该如何做呢？“师者，传道授业解惑也。”一流的教练首要的任务是传道，然后是授业，解答学生的疑难问题。相应地，“学者，所以闻道受业解惑也”，一流的学员应该首先要闻道，其次是受业，通过听老师解答问题而提高自己的能力。上级要传道授业帮员工提高，下级要闻道、受业在工作中成长。上级言传身教，下级勤学苦练。教与练的智慧体现在问与答的学问上，上级回答下级提问有三种不同的方法：一是有问必答。有些领导对下级是百问不厌、有问必答，但往往造成下级对上级的依赖，以及思想的懒惰，永远难有独立思考、独立工作的能力，这种方法不可取。二是有答有不答。对于下级职责内“应知”、“应会”的内容，下级应该自己去学习；对于那些下级职责之外的或新发生的问题，则应该给下级回答，或组织更多的人讨论，寻找答案。三是有答有问，问中有答，答中有问。这种方式多用于传道层面的问题，目的是开拓下级思路，提高其系统思考的能力，培养其独立思考、独当一面的才干。
八、功与过
如何处理功臣犯错误，历来是管理的难点。功与过的关系简单地说就是功是功，过是过，过不掩功，功不抵过，论功行赏，论过处罚，赏罚分明。历史上有名的诸葛亮挥泪斩马谡的故事，原云南红塔集团董事长褚时健被判无期徒刑，国家体育总局不再保留奥运冠军田亮国家队队员的资格等都体现了功过分明的原则。前不久，美国法院宣判原安然公司董事长和CEO以重刑，不仅说明了功过分明的原则，也体现了法制社会的基本要求。
如何面对骄横的功臣，减少挥泪斩功臣的无奈，这是领导者遇到的另一个难题。关键是抑制功臣骄横之气，预防其犯大错于未然，其中手法之一是：制造危机，恩威并重。对功臣以往的成就给予充分回报，同时让功臣认识到他不是不可或缺的，在长江后浪推前浪的过程中个人的浪头弄不好很快会过去，如果不进步就会被淘汰；如果犯错误一样会被处罚。在组织运作和干部配备上，给他树立一些对立的人才、不断制造一些“危机”也是常用的有效办法。
九、同与异
同与异也是管理的一对矛盾。如何处理二者之间的关系呢？孔子说“君子和而不同；小人同而不和”。在工作中出现不同意见甚至争论并不可怕，关键是在大是大非面前必须旗帜鲜明，坚持正确的意见，同时要维护团结和谐，这就是“和而不同”。一些不正确的做法是无原则的一团和气，对一些大是大非问题也迁就妥协，甚至于拉帮结派，营私舞弊，最终伤害了组织，也破坏了团结，这就是“同而不合”。
对于人才的管理是采取差异化策略——独树一帜，还是和为贵策略——和谐取胜呢？作者认为两者都重要。只要能谨慎、正确地处理“异”与“同”的关系，就能鼓励人才的创新，又能维护组织的和谐，做到两全其美。