蒋为民[1]2012年在《“颠覆电视”：媒介融合背景下SMG全媒体战略及实践的研究（2001-2011）》文中提出本文在媒介融合理论的研究背景下,选择上海东方传媒有限公司(Shanghai Media Group,缩写SMG)为案例研究样本。本次研究以定性研究的方法将SMG从成立集团后的2001年——2011年间为时间轴,对该集团在产业愿景下的“全媒体战略”进行完整的历史发展梳理:以媒介产业融合、传媒企业管理和媒介产业创新叁个维度,从产业融合发生的几个层面到融合导致企业内部的流程再造,由此归纳出这一场产业创新的若干特征,加以对“过程”的“深描”。笔者通过深度访谈、在场以及参与式观察结合文献研究的方法,一方面总结出SMG在传媒产业转型期勇于否定旧我、积极发展新媒体的战略创新和管理创新之处；另一方面,从以往比较忽略的中层管理者角度对SMG这十年来在“全媒体”战略实践过程中进行了问题解剖——在同一个企业组织内选择全媒体战略的两种发展模式的利弊；在扩张过程中,从单纯的内容制播管理走向内容产业管理遇到的版权管理问题和流程再造问题；在快速发展阶段,快速重组、快速决策、快速盈利带来的矛盾与问题；传媒产业的发展要求和现行传媒规制之间的各种不协调问题。本文认为：在中国,SMG的全媒体战略是在媒介融合、叁网融合的背景下一种具有典型意义的发展战略模式,它表明：基于新的传播技术为主导的全媒体时代为传统的传媒集团的产业扩张提供了新机遇；全媒体战略的多元化和差异化定位是传媒集团创新成长的理性边界；而在企业、事业、机关混合属性的媒体集团中,强调公司治理,以管理创新克服旧体制的效率低下——是践行全媒体战略的首要选择；强调以用户为中心,克服以生产为中心的传统观念——是践行全媒体战略的唯一路径；而依靠融资手段,获得资本市场的支持是全媒体战略得以持续实施的重要财务基础。本次个案研究还试图指出：现阶段传统媒体进行跨产业、跨领域的媒介融合式发展普遍面临的结构性冲突、管理冲突和体制冲突,并在此基础上探讨了全球化的媒介融合趋势下,中国传媒产业创新可以借鉴的东西方经验和规避创新风险的可能性、必要性。需要说明的是：标题中的“颠覆电视”一词出自SMG总裁黎瑞刚的演讲,在本文的结论中,“颠覆电视”既不是以新媒体代替旧媒体的涵义,也不是以一种产业代替另一种产业的涵义,而是作为一种“自我否定”的思维方式的符号,体现了国有体制下“传媒精英”推动产业变革正是源于这样一种强烈危机感。在广电行业性的体制弊端尚未克服之前,真正的全媒体战略很难从任何单个的企业内部获得完全成功,正如SMG在其十余年不懈的改革获得阶段性成果之后仍将面临诸多瓶颈,未来还是要通过自上而下的规制变革结合自身的技术创新和产业融合实践,才能建设成下一代融内容、互动、社交、服务于一体的、以人为本的全媒体。
童颖[2]2012年在《我国传媒集团绩效评估指标体系构建研究》文中研究指明传媒组织绩效评估指标体系设计是一个涵盖政治、经济、公众等因素的复杂工程。我国传媒业具有政治、经济、文化等多重属性，单一的传媒评价标准不适用于日趋发展壮大的传媒组织，同时无论是公共组织绩效评价框架亦或是一般企业绩效评价价值取向均不能直接套用在新时期我国传媒集团的绩效评估体系上。随着新兴媒体与前沿技术的兴起和成熟，我国诸多以传统媒体为核心发展的传媒集团要想在不断变动的竞争格局中获取地位，必须从战略管理高度考虑发展问题，树立挑战性与可行性并存的清晰的战略目标，聚焦战略重点，激发组织协同，通过采取系统的管控手段来实现战略落地。从绩效评估的角度来看，就是要通过科学方法，使绩效评估与组织战略要求相匹配，搭建起目标与行动间的桥梁与指引，从战略的高度平衡政府、受众、广告主、供应商、员工等利益相关者的诉求，实现绩效评估的目的和集团的战略目标。本文首先回顾传媒产业运行模式和企业经营绩效评价发展历程，结合我国传媒集团绩效评估现状，分析我国传媒集团绩效评估存在的问题和发展的方向，提出要将战略管理引入传媒集团的绩效评估，构建科学有效的绩效评估体系。随后在对平衡记分卡理论进行简述的基础上，从我国传媒组织战略管理和集团化发展的现状出发，对我国传媒集团管控困境以及绩效评估指标体系设计所面临的挑战进行分析，进而对在我国传媒集团中引入平衡记分卡来构建以战略为导向的绩效评估指标体系的可行性进行分析。本文以上海广播电视台和上海东方传媒集团有限公司为研究案例，通过对平衡记分卡运用于传媒集团的实证研究，辅以利益相关者、竞争优势等理论，搭建流程化的指标设计过程，梳理传媒集团基于战略管理的主要评价维度与可操作的指标，建立具有传媒集团特色的绩效评估指标体系，并提出我国传媒集团在绩效评估指标体系构建中突出问题的解决策略，即需要把握核心竞争力、规范流程化设计、以战略为导向，从理论和操作层面提升我国传媒集团绩效管理的质量。
王艳[3]2017年在《民营教育机构的战略转型研究》文中进行了进一步梳理作为当前我国教育事业的重要力量,民营教育行业的健康发展尤为重要,它是我国实现人力资源强国、未来经济繁荣发展的关键。自20世纪末以来,我国民营教育行业总体规模不断扩大,市场细分化程度不断提高,行业品牌不断凸显,呈现成蓬勃发展的良好趋势。但与此同时,发展中的民营教育行业也面临着许多现实问题与挑战。如因该行业准入门槛较低,利润丰厚的特殊性,吸引众多的投资者投资民营教育行业,导致一些培训机构因对教育市场不了解,不能正确地选择目标市场,盲目跟风争相模仿,最终造成教学质量良莠不齐、恶性竞争等现象频发。面对内外部环境的影响,民营教育机构的成长应沿着怎样的战略经营方向发展,其成长与战略转型的内部机制是什么,诸如此类问题成为摆在民营教育行业的一个现实课题。鉴于此,该行业已经到了“企业战略转型”的关键阶段,实现企业的变革升级迫在眉睫。本文以企业战略转型为主线,采用单案例研究方法,以好未来教育集团作为案例研究对象,通过对好未来的实际调查,从其发展各阶段影响其战略转型的因素、发展过程、战略转型分析、演进路径等方面进行阐述总结,以期为民营教育机构的战略转型提供一定的参考与借鉴。
宗杰[4]2002年在《东方集团发展战略案例研究》文中进行了进一步梳理走进新世纪，我们面对的是更加开放、更加国际化的市场；面对的是以全球经济结构大调整为核心的经济全球化的机遇与挑战；面对的是与跨国公司在市场份额和经济资源等方面展开的各个层面的合作与竞争。在这种形势下，我们必须面向世界、研究世界、融入世界；必须拓展国际化视野、运用国际化思维、掌握国际化规则、拥有国际化人才。只有面向未来、研究未来、筹划未来，我们才能在经济全球化的进程中占据优势、获得先机。企业成功的原则是不断地否定与革新，唯一持久的竞争优势来自比竞争更快的革新。在经济全球化和知识经济时代，提高经济的创新力、竞争力和抗风险能力已成为企业健康、快速、持续发展的原动力。因此，我们要通过学习、合作、竞争来获得先进的技术和管理经验；通过建立多种形式的企业战略伙伴体系来扩大企业规模和市场规模，最终使企业资源得到最优化的配置，创造更大的财富，实现企业社会价值的最大化。 本案例第一章介绍了东方集团的企业概况、主要经营和投资的六大产业，第二章则以企业的核心竞争力作为切入点，从企业资本运营所涉及的六大领域入手，着重分析了东方集团的企业多元化发展战略，以及由此所给我们带来的启示。
李泽强[5]2012年在《广电媒体节目信息资源战略应用研究》文中研究说明“十一五”时期，是我国广播电视向数字化全面过渡、实现跨越式发展的关键时期,省级以上的广播电视媒体的数字化和网络化得到了快速发展，目前各台已基本形成了节目全流程网络化制播模式。随着国家文化体制改革，“十二五”期间广电媒体行业将会有更多的发展机遇，但新形势也对广电媒体行业提出了更高的要求。本人所服务的广电媒体集团（以下简称S集团），是仅次于中央电视台的全国第二大媒体集团，作为中国大陆媒体行业网络化数字化创新的先行者，目前处于国内领先水平。但随着国内市场环境和宏观环境的变化，该集团传统的为播出而制作节目的模式已经不能适应集团产业发展的需要，于是该集团提出了两个转变的战略目标，其核心是从为播出而制作转向为市场而制作，从地方播出机构变成为华语世界的内容提供商和媒体运营商，同时努力成为电视、电脑、手机等“多屏世界”的内容提供商乃至渠道控制者。看似简单的两个转变，却对节目资源管理和应用提出了更高的要求。集团现有的节目资源管理和使用流程、检索方式等都严重不能适应集团向内容提供商的战略目标转变，需要进行再造；从另一个角度看，集团节目信息资源管理信息系统，多年来分散建成，由于大多采用不同的平台技术、开发方法和开发理念，使用的操作系统、程序开发语言及信息传递标准不同等等问题，也不能适应集团战略的目标要求。因此对集团进行节目信息资源战略应用研究非常有必要。本文作者以S集团为案例，结合所存在的问题，提出了集团节目信息资源战略应用研究课题，并介绍了相应的解决方案：首先提出相应的节目信息资源管理流程的重构；接着，提出节目信息资源整合，充分运用信息技术特别是数据整合、搜索引擎、门户等技术，建立节目信息门户，实现了节目信息资源战略应用研究方案的具体落地，为广播电视媒体提供了一种全新的节目信息资源整合、节目信息资源管理和使用模式。该解决方案不仅贴合集团当前的战略要求下的信息化要求，而且方便员工使用节目信息资源，为员工提供了一个节目生产过程中知识产生、个人知识展现、知识交互的平台——一方面使组织更容易沉淀各种知识，另一方面让员工在工作过程中不自觉地分享出自己的知识。该项目的实现，还为行业内其它广播电视台关于异构业务系统整合及节目资源管理和使用模式具有指导和借鉴意义；该文中关于异构系统整合相关项目管理的方法异构系统数据整合及建设企业门户项目管理方法，对其它行业也具有一定的借鉴价值。希望本文能为S集团寻求当前形势下的集团战略对应的信息化解决方案，以及解决其他行业的异构系统数据整合和知识管理的方式，提供一种方法和全新的思路。也希望本人在论文写作过程中，通过结合实例分析，进一步掌握相关管理理论，灵活运用于企业实际管理工作中，将理论付诸实践。
佚名[6]2010年在《第八届中国公司治理论坛“典型并购重组案例奖”案例评析》文中指出近年来,上海证券交易所(以下简称"上证所")积极致力于推动上市公司通过并购重组做优做强。2009年12月18日,上证所在上海召开第八届中国公司治理论坛,特设"典型并购重组案例奖",以总结表彰股权分置改革以来证券市场并购重组的典型案例,推进并购重组法律法规体系的完善。本次"典型并购重组案例奖"的评奖范围为股权分置改革以来提出并购重组方案、截至2009年年末已经实施完毕且具有广泛借鉴意义的上市公司并购重组案例。评选标准包括:1.符合国家法律法规、中国证监会部门规章、本所业务规则等要求,不存在违法违规的情形。2.符合国家产业政策,有利于上市公司做优做强和持续发展,有助于上市公司减少关联交易、避免同业竞争。3.并购重组方案具有一定的市场影响力,交易规模较大。4.筹划过程严格保密,对外披露前上市公司股票交易未出现异常波动。5.具备以下特点之一:(1)方案设计兼顾参与各方,保护投资者利益,挽救困难公司,维护社会稳定;(2)具有创新意义,能够推动并购重组法律法规的完善;(3)涉及多个业务环节,如收购(要约收购)、发行股份、外资并购、破产重整、恢复上市等;(4)涉及境内外多重审批和政策协调,完成难度较大;(5)以市场为主导,市场力量发挥主要作用。经上市公司自愿申报、评选工作小组初选与公司情况核验、独立专家委员会评审等程序,共评选出"典型并购重组案例奖"10名,包括:上港集团换股吸收合并暨整体上市,中国石化现金要约收购齐鲁石化,葛洲坝换股吸收合并母公司实现整体上市,中国船舶资产注入实现业务整合,天颐科技破产重整暨叁安光电借壳上市,华新水泥再融资引入境外战略投资者,都市股份换股吸收合并暨海通证券借壳上市,中国东方电气集团换股要约收购东方锅炉暨整体上市,中国铝业吸收合并山东铝业、兰州铝业、包头铝业,中海油服海外证券市场要约收购AWO。本卷独家提供上述10大典型并购重组案例的基本情况,并进行相关分析和点评。各案例分析报告由上证所公司管理部提供,报告的整理得到了各相关上市公司的大力支持,在此一并致谢。
代万付[7]2013年在《MD集团战略转型研究》文中研究表明MD集团是一家生产白色家电为主的民营企业,在改革开放的东风下,由原“北街办塑料生产组”,到1993年在深圳证券交易所上市,成了中国第一家由乡镇企业改组而成立的上市公司,再到2010年跨入千亿俱乐部的集团企业,在公司规模快速扩张、资源积累的同时,面临主营业务的激烈竞争与市场环境的不断变化。特别是2008年金融危机爆发以来,面对着通货膨胀、汇率改革、劳动力成本上升,同时市场上的质量、售后饱受诟病,深刻暴露了企业短板,于是战略转型被提上日程：由原来的“上规模、调结构、保利润”到“规模与利润同步发展,着重提升品牌定位和溢价能力”,标志着MD发展战略发生巨变,着手战略转型,消除“变革差距”,向领导者授权,MD集团在战略方面努力从叁个方面实现转变：从注重增长数量向注重增长质量转型；从低附加值向高附加值转型；从粗放式管理向精细管理转型。本文结合相关战略理论,以MD集团战略转型为案例,重点探讨战略转型的过程,从MD集团战略转型的背景入手,运用PEST分析法结合内外部环境分析进行分析、应用SWOT分析法对不确定性战略分析与决策到战略转型方向的识别,再到战略转型的选择、支持战略转型的系统与战略转型的监控进行了研究。在论述的过程中结合MD集团的实际案例,力图站在战略的高度从实践的角度对转型的模式与手段进行研究。企业的战略转型是一项复杂的系统工程,决不能一蹴而就,隐藏着巨大的风险和较高的投入,其中少不了企业家精神、转型时机的把握、战略转型原则的明晰、战略转型过程的监控与组织转型的能力。本文研究的价值在于：通过对MD集团这样一个典型的民营企业实施战略转型的案例研究,分析在现阶段下企业如何摆脱现有困境,通过专项找到适合本组织的关键因素,并对这些因素进行分析,从而提出具体的战略转型策略。研究结果证明：在复杂多变、日益严峻的市场环境下,制造型企业唯有回归企业基本层面,加强自身建设,围绕产品领先、效率驱动、全球经营叁大战略主轴,切实聚焦产业、做好产品、落实经营简单化、提升效率、经营好市场为转型路径,才能构建以顾客为导向的敏捷型组织,使基业长青。MD实施战略转型的初步成功,为自身发展及其它企业实施战略转型提供了经验借鉴和启发,可指导下一步转型发展思路。
应光[8]2008年在《新东方教育科技集团发展战略分析》文中提出新东方教育科技集团有限公司(NYSE:EDU)作为中国民办教育培训行业的杰出代表,伴随着改革开放经济发展机遇,新东方由创立之初只有二叁十个学员发展成为了至今累计培训超过450万人次的教育培训机构。2006年9月7日在美国纽约交易所挂牌上市,成为第一家在海外上市的中国教育培训企业。虽然新东方长期处于行业相对领先地位,但目前其内部存在扩张速度过快与人才短缺的矛盾、市场营销手段单一及品牌延伸不成功、业务发展不平衡等问题;外部面临着国内考试政策变化、出国考试或签证的调整等因素,这些都将对新东方主要业务产生巨大的影响。尤其是2007年后,海外投资对于中国教育培训市场的青睐,也给新东方带来了巨大的市场竞争压力。本论文以新东方教育科技集团的发展战略为研究对象,着重分析新东方目前面对的激烈的市场竞争压力,探讨如何面对政策调整、政治环境变化积极地调整企业的经营策略,寻找市场机遇,克服自身弱点,制定企业新的发展方向和发展战略。本论文对新东方所处的宏观政治经济、行业发展和市场竞争等企业外部环境以及新东方内部条件两大方面,进行了全面的、客观的分析论证,得出了新东方生存的环境和条件。采用SWOT战略理论,得出市场发展战略是新东方可以采纳的战略,确定了新东方发展战略定位思路,从而制定出新东方的发展保障策略。研究结果表明:新东方只有在克服自身弱势的基础上,发挥优势,确定实施满足市场个性化需求的产品研发策略;建立品牌积累的品牌策略以及加快人才的引进和培养、优化组织管理机构的组织策略,才能抓住市场机遇,实现战略目标,更加稳健地取得长足的发展和进步。本论文的价值在于了解和掌握新东方的生存环境和条件,指导新东方制定周密的企业发展战略规划,并为其他教育培训企业准确了解目前教育培训行业发展动态,把握发展战略定位和发展战略的决策提供参考和借鉴。
黄淞[9]2014年在《短期市场反应视角下的企业并购负商誉研究》文中研究表明过去十年，我国经济蓬勃发展，各产业产值增长体现了强劲势头。我国在保持较高经济增长的同时，很多产业开启了结构调整的大幕，行业内兼并、跨行业并购等频繁发生。在众多的企业并购中，不乏出现低价并购，这一类并购会产生“负商誉”。然而我国2006年新颁布的会计准则中，并未对“负商誉”这一概念进行明确定义，而是笼统地单一地规定了其会计处理方式，以此替代低价并购中“合并价差”的定义。准则规定并购产生的合并价差，经过对被并购方可辨认资产、负债和或有负债的复核和调整之后，一次性计入当期收益（营业外收入），这无疑为企业提供了操纵盈余的空间。因此，研究我国和国际会计准则对负商誉定义和会计处理方法的差别，以及负商誉并购案得以执行之后市场对其的反应，可以帮助投资者、公司和政策制定者更好的了解负商誉的影响，具有重大意义。目前国内外与负商誉相关的研究资料并不充足，近年涌现出了两篇不错的经验性研究，但未有实际案例研究出现。笔者拟开案例研究的先河，通过大量筛选数据，选择了具有代表性的京东方科技集团和福建元力活性炭责任有限公司作为案例研究的对象。文章首先对负商誉系统知识和文献研究进行梳理，包含负商誉存在性的讨论与负商誉国际和国内会计处理方式不同的分析，之后整理两家案例公司的自身战略目标和负商誉并购案情况，共计6次案例，以并购对象是否为并购方的联/合营公司为标准分成2组，每组3例。通过研究发现：（1）市场对负商誉并购具有短期的快速反应；（2）根据并购对象与并购方的关系不同，市场具有不同的反应，即当并购对象为并购方的联/合营子公司时，市场在短期出现消极反应，当并购对象不为并购方所属时，情况相反。说明市场对负商誉的来源也有一定判断。虽然在6次案例中得到了两种统一的观察现象，然而囿于缺乏大样本研究，因此不能妄下结论，此为论文不足之处，但该文章确实为之后负商誉研究的划分标准提供了有力的证据。结尾，笔者根据案例情况总结了负商誉产生的4种常见来源，以及负商誉案例产生之后短期的市场反应效果，提出我国目前负商誉会计处理规定的不足之处，提倡应当借鉴国外以及国内商誉分类处理的办法，对负商誉产生的来源进行仔细甄别，帮助提升我国的收购兼并环境，使经济健康平稳发展。
吴艳丽[10]2016年在《建业集团战略转型期人才保留与引进问题研究》文中研究表明随着地产行业进入“白银时代”,转型升级已成为大势所趋。企业战略转型离不开人力资源的重要支撑,多数企业原有的人力资源管理政策难以适应企业战略转型发展的需要,不利于企业战略转型的顺利推进,甚至对企业战略转型的推进实施产生一定的阻力,降低整体的运营效率。本文以建业集团人力资源管理部的视角,首先对建业集团发展历程及现状、集团新的战略转型方向及思路进行简要介绍,并对集团组织架构和管控模式的现状及未来新的布局方向进行描述,同时也对集团现有的人力资源现状进行了简要分析。研究发现现有人力资源管理在推动集团战略转型过程中存在的问题,突出表现为现有的人才保留和引进存在诸多问题,如现有的人力资源存量结构需要调整优化,支撑集团战略转型的核心管理和技术人才短缺,支撑企业稳定长远发展的核心人才流失加剧等。分析集团战略转型期人才保留和引进问题,笔者发现主要原因是集团的组织架构和管控模式难以适应集团战略转型的需要,现有的人力资源管理政策不利于人才的激励和保留,同时劳动力市场供不应求也加剧了企业人才引进和保留的难度。针对这些问题,笔者从组织架构管控、人力资源规划配置、人才招聘、培训发展和激励政策等方面做出了改进意见和建议。具体为互联网转型新思维引导组织新的管控模式;根据集团战略转型需要及战略管控模式科学预测人力资源需求,并且根据内外部人力资源现状重新梳理定位现有人员,实现人力资源的优化配置;通过建立人力资源共享服务中心,搭建内外部人才库管理体系,建立内部人才流动机制和内外部人才推荐激励制度等拓宽人才储备和供给渠道;通过搭建并完善内部人才梯队培养体系、培养转化战略转型思想、关键需求人才的针对性培养等,搭建完善的培训及发展体系;通过实施项目跟投及事业合伙人计划、推进实施虚拟股权计划、推进目标与关键成果考核等调整现有的激励政策。多种手段并举,以此改善集团人力资源供给结构,提高人才与集团新战略发展方向的匹配度。对于集团战略转型期人才引进和保留问题的研究,能够为企业战略转型期提供优质的人才保证,笔者也希望通过对建业集团战略转型期人才保留和引进政策的研究,为其他处于战略转型期的企业提供人力资源管理政策方面的借鉴,促进企业战略转型的顺利推进。
参考文献：
[1]. “颠覆电视”：媒介融合背景下SMG全媒体战略及实践的研究（2001-2011）[D]. 蒋为民. 复旦大学. 2012
[2]. 我国传媒集团绩效评估指标体系构建研究[D]. 童颖. 上海交通大学. 2012
[3]. 民营教育机构的战略转型研究[D]. 王艳. 大连海事大学. 2017
[4]. 东方集团发展战略案例研究[D]. 宗杰. 哈尔滨工程大学. 2002
[5]. 广电媒体节目信息资源战略应用研究[D]. 李泽强. 上海交通大学. 2012
[6]. 第八届中国公司治理论坛“典型并购重组案例奖”案例评析[J]. 佚名. 证券法苑. 2010
[7]. MD集团战略转型研究[D]. 代万付. 昆明理工大学. 2013
[8]. 新东方教育科技集团发展战略分析[D]. 应光. 北京交通大学. 2008
[9]. 短期市场反应视角下的企业并购负商誉研究[D]. 黄淞. 上海交通大学. 2014
[10]. 建业集团战略转型期人才保留与引进问题研究[D]. 吴艳丽. 郑州大学. 2016