美日西欧顶级跨国公司的人才开发及对我国的启示，本文主要内容关键词为：美日论文,西欧论文,跨国公司论文,启示论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美日西欧顶级跨国公司之所以发展很快，一个重要的原因是它们十分重视本公司的人才开发。在我国即将加入WTO之际，为了进一步加快我国跨国公司的发展，有必要研究和参照美日西欧代表性顶级跨国公司在这方面的经验。下面就对美国通用电气公司(General Electric,GE)、日本电气公司(NEC)和英国尤尼莱佛公司(Unilever)的人才开发分别进行研究和分析。
一、美国通用电气公司(General Electric,GE)的人才开发之道
美国通用电气公司是世界上最具有实力的跨国公司之一，名列全球500强企业第9位（1998年），纯利润已突破100亿美元，资本利润率达到25%。美国通用电气公司之所以取得如此惊人的业绩，与其把人才的培训和开发放在重要的位置上是分不开的。
美国通用电气公司有一专门负责培训和开发各类经营人才的经营开发研究所，据说公司每年向该研究所拨款约10亿美元。该研究所培养的企业管理人员分为两大类型，一种类型主要以目前未担任领导职务，但已作为培养对象的公司职员为主的初级班；另一种类型是以包括董事在内的担任经理以上职务的管理人员为培养对象的高级班。初级班与高级班又根据培养对象及教学内容的不同再细分为初级2类、高级3类共5种不同层次的班级。形成阶梯式自上而下的长期培训规划和目标。
1.初级班人才开发
(1)领导者基本素质培训与开发
初级班中的第一级被称为“领导者基本素质”培训，学员通常是在通用电气公司工作6个月以上3年以下、经过考察被认为具有潜在领导素质的20岁左右的年轻公司职员。本级培训每年举行16次，参加者约800余人，培训时间一般为一周，主要是让受培训者学习掌握作为领导者所应具备的基本知识，例如相互交往的技巧、与不同国籍的同僚如何配合工作的方法以及财务分析手段等知识。
(2)未来经理培训与开发
初级班的第二级是“未来经理发展”培训，其学员是具有发展潜力，在通用电气公司内得到过A级评价的25～30岁的公司职员（获得A级评价的占评比范围人数的10%～15%）。主要学习内容有：计划方案的决定方法、成功经营案例的学习、如何评价部下、财务知识等。
2.高级班人才开发
(1)经理人员培训与开发
第三级为高级班，主要培训对象是经理，他们平均有在通用电气公司工作8～10年的实践经验，另外应是具备持有本公司股票的资格者。据说，该级培训对象有30%不是美籍人，学习主要内容是经营战略的制定方法，怎样管理跨国公司，对当前本公司面临的课题你如何拿出解决的方法等科目。本级培训班1年举办7次，每次60～70人，时间为3周。
(2)全球经营者的培训与开发
第四级为全球经营管理者的培训，主要培训人员是通用电气公司的现任董事，每年举办3次，每班40人，培训期为三周，参加者一般要求至少有8年以上工作经验，制造、销售、日常运营、人事等部门的管理者均可参加。学习内容主要是领导者行为、通用电气公司所面临的竞争环境、机构的变更、企业家所应具备的伦理道德、财务分析、战略合作的推进方法等。
通用电气公司在人才教育培养中，特别是对高级管理人才培养方面最重视强调的是在实践中边干边学，因为这对今后公司的实际事业运营有重大影响。本级培训者除理论学习外，还有实践课。学员分赴通用电气公司的海外分公司，与分公司经理探讨公司的运营情况，并以智囊者的身份提供参考意见和改进方法。最后，每一位学员都要在通用电气公司决策层最高30位领导者面前报告学习和实践的情况。
(3)高级董事培训和开发
最高一级的培训对象是通用电气公司的高级董事。每年举办一次，一次40人，时间为3周。一般至少要有在公司工作10年以上的经历。学习内容有跨国经营领导者所应具备的政治、经济、社会的知识及最新形势动态、有关公司的经营发展前景等。
最高级培训班学员还有一项独特的实践课，即由通用电气公司各个事业部的负责人作为赞助者拿出资金，委托学员将本部门提出的课题制作成具体的解决方案或计划。类似在实际中花钱请智囊团或咨询机构提供服务，以此提高学员的实践能力。
美国通用电气公司通过独特而卓有成效的人才培训和开发之道，使自己在全球跨国公司之间竞争日趋复杂、激烈的今天，取得了完全领先的优势，而且这个优势仍将不断扩大下去。
二、日本电气公司(NEC)的跨国人才开发
日本电气公司是世界上最大的电子公司之一，1997年销售额近400亿美元。雇员超过15万人，其中24000人在国外从事工作。它制造15000种不同的产品。日本电气公司今天所做的一向被视为其他跨国公司明天要仿效的，日本电气公司强大的管理和技术人才库使得它始终能在同行中大放异彩。
1.跨国人才开发的内容
早在1964年，日本电气公司董事长就开始规划日本电气公司的跨国经营蓝图。1980年日本电气公司建立专门进行跨国人才开发的日本电气国际研究所，旨在使日本电气公司更好更快地适应国际化的进程。研究所试图在以下几个方面做出贡献：(1)统筹公司范围内的跨国教育；(2)开发和支持海外员工；(3)在日本国内为日本电气公司的派出经理提供一系列完善的管理培训；(4)积累并有效地利用国际管理知识；(5)使管理培训和外语培训相结合。
2.跨国人才开发的成效
日本电气公司一直不断地加强它的人力资源开发培训，以辅助它的战略和全球化业务的开展。员工在进入日本电气公司后会得到较快成长的机会。一家咨询公司在数次调查大学生就业时，发现在日本本土理工科系学生心目中的企业排行榜上，日本电气公司5年来一直占第一位。日本电气公司从专看电信局脸色吃饭的三流厂商，到今日骄人的成就，这一转变中倾注了若干代技术人才、管理精英的智慧，是其跨国人才开发成功的例证。
3.跨国人才开发的重点
今天的日本电气公司，始终将营造热烈的公司内部学习氛围放在首位，其重点的选择不是放在核心产品上，而是放在核心竞争力——人力资源的聚集上。日本电气公司认识到公司的英语水平对于将来的全球成功是至关重要的，因为这门语言对于全球营销、相对科技信息的获得与利用、派出的员工跨文化管理水平的提高都是必不可少的工具。对于管理培训，日本电气公司突出的目标是使经理们在跨文化情况下依然能得心应手地工作。
正是由于日本电器公司在人力资源跨国开发方面的重视，它的核心竞争力的准备已经达到一个非常高的水平而一直作为同行业的领头羊。
三、英国尤尼莱佛公司(Unilever)的人力资源开发计划
英国尤尼莱佛公司的总部设在伦敦和鹿特丹，是世界最大的食品及其他消费品公司之一，1997年该公司销售额超过516亿美元。该公司在75个国家和地区雇佣的员工超过30万人，总部的人员分别来自30个不同的国家，大部分最高层经理都曾在两个或更多的国家从事过工作。尤尼莱佛公司在人力资源开发计划中一个最突出的宗旨是要使本公司的经理人员在不同的国家或行业中得到磨练，并发挥专长。
1.经理人员的概念
尤尼莱佛公司对于经理人员的培训有其独到之处，培训“出炉”后的经理人员的概念为：拥有多国语言表达技巧，具有跨文化的偏好和洞察力，并有谦虚的美德和强烈的交际欲望的人士。
2.职业培训和开发
职业培训被视为尤尼莱佛公司获得长期成功的关键手段，它以在世界范围都适用的方针规定，未来的经理人员和高级官员应当深入各种生产领域或多个国家。职业应当解释为包括在各种岗位上工作的丰富经历的总和。例如：市场部经理应当有丰富的销售经历，人事经理则应当具有工厂和工业关系的经验。
尤尼莱佛公司认为，管理生涯应当包括早先承担过一定职业与产生一定业绩的工作经历，由正式的培训对经验加以补充。每项工作都被认为既是一项要做的工作，也是一个开发个人能力与专长的好机会。
3.外派经理的培训和发展
所有被派往海外的经理人员可以和他们的配偶一道参加尤尼莱佛公司在英国的国际概况中心举办的为期一周的短期培训。培训科目的内容都是围绕他们即将进入的新国家而特别设计的。另外，因为该公司在每个国家都设立了“联络经理”，因而在纳税、教育、当地风俗等方面都会给新来的经理人员提供有利的帮助，当员工在国外时，尤尼莱佛公司会给予他们强大的、不间断的支持。
一个诱人的人力资源开发计划都会明白地印在外派经理的脑中，那就是他们总是可以知道下一个职业开发的机会，以使他们知道自己努力的方向；公司还努力为派出经理的配偶在新的国家尽可能地寻找到最适合的工作。
4.女雇员潜能开发
尤尼莱佛公司在开发女雇员的潜能方面所采取的政策在世界级的跨国公司中是优越的和领先的。目前该公司已经采用的一些措施有：脱产培训、休产假妇女的周末学校、部分时间工作、较繁重工作的分担安排等等。
尤尼莱佛公司强调开发全球领导的能力。提供世界级培训计划、以及在全球基础上安排组织学习。这些人力资源计划有力地帮助公司获得了开展跨国经营的辉煌业绩。
从以上介绍的美国通用电气公司、日本电气公司和英国尤尼莱佛公司等三大顶级跨国公司的人才开发来看，这些源于不同国家的跨国公司人才开发有各自的创新和有效性，但都使得组织在跨国经营中变得具有强大的竞争力，并将在保持这种竞争力中继续发挥它那决定性的作用。